Les courants de pensée en matière de stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d'action au cours des années soixante. La recherche en stratégie d'entreprise s'est focalisée atour des deux concepts que sont le contenu de la stratégie et le processus d'élaboration de celle-ci (H. Laroche & J.P. Nioche, 1998 ; T. Elfring & H.W. Volberda, 2001). D'un côté, l'approche de la stratégie en termes de contenu répond à l'interrogation « comment penser la stratégie ? ». La décision stratégique y est représentée comme un produit résultant de processus dédiés à sa formulation. D'un autre côté, l'approche de la stratégie en termes de processus tente de répondre à la question « comment la stratégie est-elle concrètement réalisée ? ». La décision stratégique y est représentée comme une des dimensions qui permettent à l'action stratégique de prendre forme pour constituer ainsi la stratégie d'entreprise. C'est ainsi qu'est apparue une dichotomie entre contenu et processus.

Deux approches principales ont ainsi émergé et consistent d'une part en une approche rationnelle et analytique s'intéressant directement à la notion de décision, et d'autre part en une approche plus empirique qui étudie la formation de la stratégie, en tentant de s'affranchir plus ou moins de la notion de décision stratégique, analysant les orientations stratégiques comme un ensemble de « patterns » résultant de processus organisationnels multiples (M.J. Avenier, 1996 ; J. Lauriol, 1998 ; A.C. Martinet, 2001). C'est à travers l'émergence de ces deux conceptions, l'une liée à la notion de décision et l'autre liée à la formation de la stratégie, que A.M. Pettigrew (1992) suggère l'opposition entre « decision-making » et « strategy-making ».

La décision stratégique conçue comme un produit résultant de processus de formation de la décision stratégique

« decision-making » considère que les choix décisionnels se forment à partir d'objectifs, de problèmes décisionnels et d'informations clairement identifiés aboutissant au développement d'une démarche de type résolution de problème. Sans prétendre à l'exhaustivité des modèles, nous présentons dans la section 2.2.1 de ce chapitre les principaux modèles décisionnels que sont le modèle dit rationnel (de l'école de la planification stratégique), le modèle organisationnel ou à rationalité limitée proposé par H.A. Simon en 1957 (la rationalité étant bien souvent limitée et orientée par l'entreprise, ses procédures et ses règles de fonctionnement (H.A. Simon

& J.G. March, 1979) et le modèle politique où la rationalité est contrainte par les jeux politiques qui se déroulent entre protagonistes de la décision (J.G. March, 1962 ; J.B. Quinn, 1980).

Dans la perspective « strategy-making » ou formation de la stratégie, la décision stratégique ne constitue qu'une des modalités de l'action (selon la perspective de l'action de H. Laroche, 1995) et n'est considérée que comme partiellement dépendante du processus de prise de décision. Il s'agit alors non plus de décisions répondant à des objectifs mais plutôt de décisions orientées vers une dynamique de l'action et du changement aboutissant à des comportements plus ou moins décidés (A.M. Pettigrew, 1985, 1987, 1988 ; H. Mintzberg, 1978, 1987, 1990 ; R.A. Burgelman, 1988). Dans la section 2.2.2 nous présentons, sans prétendre être exhaustif, les modèles de

« strategy-making » que sont le modèle de la planification stratégique, le modèle d'analyse stratégique, le modèle de diagnostic de la situation concurrentielle, le modèle de changement stratégique, le modèle de stratégie délibérée et de stratégie émergente, le modèle du paradigme stratégique et enfin le modèle de l'action stratégique.

La recherche en stratégie a également mis en évidence un modèle socio-cognitif de la stratégie que nous présentons dans la section 2.2.3. Un tel modèle a permis de reconnaître la place du cognitif dans la recherche en management stratégique en considérant le processus de formation de la stratégie comme un processus cognitif. Un autre modèle abordant la stratégie selon l'approche ressources- compétences a également fait l'objet d'études que nous présentons dans la section 2.2.4.

Nous finirons par montrer comment l'analyse des apports et des limites des travaux portant sur la stratégie met en évidence tout l'intérêt de la notion de la réflexion stratégique que nous présentons dans la section 2.2.5. C'est à travers la notion de réflexion stratégique que le rapprochement le plus fidèle au contexte de l'IE est réalisé. Nous

verrons comment la réflexion stratégique s'inscrit au coeur de la démarche d'IE.

2.2.1. Les modèles décisionnels « decision-making »

Les chercheurs en stratégie ont, dans un premier temps, privilégié la décision en elle-même, avant de s'intéresser aux processus concourant à la prise de décision, puis à la démarche stratégique de façon plus générale. Dans cette section, nous proposons d'analyser les différents modèles décisionnels ayant marqué le processus de prise de décision stratégique. Commençons tout d'abord par répondre à la question « qu'est-ce qu'une décision ? », puis

« qu'est-ce qu'une décision stratégique ? ». Nous nous proposons ensuite de décrire les différents modèles d'aide à la prise de décision.

2.2.1.1. Les notions de décision et de décision stratégique

On peut considérer la « décision » comme un acte par lequel un décideur opère un choix entre plusieurs alternatives permettant d'apporter une solution satisfaisante pour résoudre un problème décisionnel donné. Les décisions sont ainsi issues d'un processus de résolution de problèmes décisionnels qui possède comme point de départ la perception, plus ou moins précise, d'un problème décisionnel et aboutit à l'élaboration d'un ensemble de décisions qui pourront être concrétisées en actions.

L'existence d'un problème décisionnel est due au fait que le décideur perçoit une situation interne ou externe jugée insatisfaisante. Toutefois, la situation de décision est complexe dans le sens où le décideur intervient dans un contexte aléatoire et incertain. La décision n'est également pas fondée uniquement sur la recherche d'un objectif, qui, parfois, n'est pas défini à l'avance, mais intègre un nombre important de variables environnementales. Le décideur doit transformer sa perception peu précise, incompréhensible et mal structurée du problème en un problème plus précis, compris et bien structuré, en disposant des informations pertinentes en provenance de l'environnement interne et externe, pouvant réduire le taux d'incertitude et éclairer ses choix stratégiques.

On distingue traditionnellement trois catégories de décisions pouvant être prises au sein de l'entreprise.

D'abord, les décisions stratégiques sont prises par le décideur, incarné souvent par le dirigeant de l'entreprise et portent sur le long terme puisqu'elles permettent de déterminer le positionnement stratégique de l'entreprise dans l'environnement sur une longue durée.

Ensuite, les décisions administratives ou tactiques permettent de définir comment les ressources de l'entreprise doivent être utilisées pour réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Les décisions tactiques permettent d'organiser l'allocation et l'affectation des ressources humaines, financières, matérielles, technologiques, etc. au sein de l'entreprise. Les décisions tactiques sont prises par les cadres moyens pour mettre en oeuvre les décisions stratégiques et portent souvent sur le moyen terme.

Enfin, les décisions opérationnelles se placent dans le cadre du processus productif de l'entreprise et concernent la gestion courante de l'entreprise comme la gestion des stocks, la gestion de la production. Les décisions opérationnelles, portant sur le court terme, sont prises par les employés pour mettre en œuvre les décisions tactiques.

Quatre modèles génériques ou de base de décision stratégique sont communément cités par les spécialistes en management stratégique : le modèle rationnel (rationalité pure et parfaite), le modèle organisationnel, le modèle politique et le modèle psychologique. Nous nous proposons de décrire brièvement les différents modèles de décision stratégique dans la section suivante.

2.2.1.2. Le modèle décisionnel à rationalité parfaite

La notion de rationalité, discutée dès 1947 par H.A. Simon, renvoie essentiellement à la corrélation entre les décision prises par un acteur et le résultat d'un choix comparatif à la fois exhaustif et simultané de toutes les solutions possibles pour sélectionner la meilleure solution en fonction de ses préférences.

Pour le modèle décisionnel à rationalité parfaite, un décideur quelconque dispose, pour décider, de toutes les

informations dont il a besoin et possède la capacité de les traiter. De plus, un tel décideur a une idée claire de ses préférences, c'est à dire de ce qu'il veut obtenir ou de l'objectif qu'il veut atteindre. Les préférences du décideur sont également supposées être stables (elles ne se changent pas au fil des heures), cohérentes (elles se complètent les unes les autres et ne se contredisent pas) et hiérarchisées (le décideur est capable de définir des priorités). Les avantages d'un tel modèle sont qu'il répond à une action fondée sur la pensée cartésienne et qu'il facilite l'application d'outils quantitatifs. Toutefois, H.A. Simon (1959, p.273) lui même a noté que la rationalité parfaite est un idéal non réaliste. Par conséquent, plusieurs interrogations peuvent être posées : pourquoi est-il jugé impossible d'avoir une rationalité parfaite, c'est à dire une rationalité où les moyens sont en parfaite adéquation avec leurs fins et permettent de choisir l'action la plus efficace compte tenu des contraintes en ressources ?

H.A. Simon & J.G. March (1959) ont mis en évidence les lacunes du modèle décisionnel à rationalité parfaite en mentionnant que tout choix est sujet à des contraintes, notamment environnementales ou temporelles.

L'incertitude, la complexité et le dynamisme de l'environnement contraignent la décision et l'action stratégiques.

Les auteurs mettent également en évidence le fait que l'information dont dispose le décideur est souvent incomplète, ou encore que les solutions envisagées ne sont jamais exhaustives et que seul un petit nombre de solutions possibles est réellement examiné. C'est ainsi que le modèle décisionnel à rationalité parfaite a été considéré comme divergent par rapport aux pratiques réelles au sein des entreprises. Au lieu de contraindre les décideurs à se conformer à un tel modèle, H.A. Simon (1959) a proposé un second modèle, celui de la rationalité limitée, qui prend en compte le fait que le décideur ne possède pas une connaissance totale de la situation, et que nous présentons dans la section suivante.

2.2.1.3. Le modèle décisionnel à rationalité limitée

Dans ce modèle, H.A. Simon (1959) rejette l'hypothèse de rationalité parfaite du décideur. L'auteur introduit l'idée que la solution retenue n'est pas optimale mais juste satisfaisante. L'une des raisons à cela, invoquée par l'auteur, est que les individus commettent des erreurs de jugement et n'atteignent pas toujours les buts qu'ils se sont fixés. Une autre raison est, que pourvues de cette rationalité limitée, les individus prennent leurs décisions, en fonction des buts visés et de l'analyse de l'environnement lié à cette décision. C'est en ce sens que, selon l'auteur,

« les buts et valeurs [d'une décision dans la vie réelle] peuvent être simples ou complexes, cohérents ou contradictoires ; les faits peuvent être réels ou supposés, basés sur des observations ou des rapports réalisés par d'autres ; les inférences peuvent être valides ou fausses » (H.A. Simon, 1959, p.273).

Ainsi, le décideur ne dispose que d'informations partielles et se trouve dans l'incapacité d'appréhender toutes les facettes de la situation à laquelle il se trouve confronté car l'environnement est caractérisé par une part d'incertitude. En d'autres termes, la rationalité limitée provient de l'incapacité des individus à traiter l'ensemble des informations en provenance de leur environnement : « chaque organisme humain vit dans un environnement qui produit des millions de bits de nouvelle information chaque seconde, mais le goulot d'étranglement de l'appareil de perception n'admet certainement pas plus de 1000 bits par seconde et probablement moins » (H.A. Simon, 1959, p. 273).

H.A. Simon (1997) montre également que la rationalité des individus est limitée par leur représentation de l'environnement car cette dernière influence largement tant le contenu des décisions que la manière dont elles seront prises « si nous acceptons qu'à la fois la connaissance et la puissance computationnelle de preneur de décision sont sérieusement limitées, alors nous devons distinguer entre le monde réel et la perception qu'en ont les acteurs et raisonner sur cela. Ce qui veut dire que nous devons construire une théorie (et la tester empiriquement) du processus de décision. Notre théorie doit inclure non seulement le processus de raisonnement mais aussi le processus qui génère la représentation subjective par l'acteur du problème de décision » (H.A.

Simon, 1997, p.368-369).

En définitive, J.G. March & H.A. Simon (1958) tirent deux conséquences principales de la rationalité limitée des décideurs. D'abord, les possibilités de choix de décision sont contraintes par le contexte environnemental incluant également les aspects socio-cognitifs du décideur comme ses émotions qui l'orientent vers tel aspect de son

environnement plutôt que vers un autre « le milieu organisationnel et social dans lequel se trouve la personne qui prend une décision détermine les conséquences auxquelles elle s'attendra, celles auxquelles elle ne s'attendra pas ; les possibilités de choix qu'elle prendra en considération et celles qu'elle laissera de côté » (J.G. March &

H.A. Simon, 1958, p.136-137). Ensuite, la rationalité limitée révèle les écarts entre l'action et la réalisation des buts « premièrement les acteurs peuvent avoir (et la plupart du temps auront) une information incomplète ou erronée sur la situation et les changements potentiels de la situation au cours du temps (...) Deuxièmement, même si l'information est complète, un acteur peut être incapable (et généralement sera incapable) de calculer toutes les conséquences de l'action (...) Troisièmement, les acteurs n'ont généralement pas qu'un seul but, et qu'il peut y avoir des incompatibilités entre les buts, la réalisation de l'un d'entre eux interférant avec la réalisation des autres (...) Quatrièmement, un acteur peut ne pas parvenir à atteindre un but en raison de son ignorance des moyens d'action » (H.A. Simon, 1991, p.2).

Si l'auteur rejette le modèle décisionnel à rationalité parfaite en mettant en avant la réalité d'une rationalité limitée, il reste cependant attaché à définir les méthodologies permettant d'améliorer la rationalité des décisions en comblant autant que possible sa limitation. Pour cela, H.A. Simon (1977) a proposé de formaliser le processus de prise de décision en distinguant quatre phases comme illustré dans la figure ci-dessous.

Fig. 24 : Processus de prise de décision, H.A. Simon (1960)

La phase d'intelligence concerne l'identification du problème et la recherche d'informations. La deuxième phase correspond à l'élaboration de solutions alternatives consistant en scénarios et modèles d'action associés. La troisième phase retient un choix d'actions possibles. Enfin, la quatrième phase évalue le choix retenu et permet de réaliser l'aspect itératif de ce processus.

C'est ainsi que le modèle organisationnel privilégie l'importance du processus dans la fixation des choix.

Toutefois, l'analyse est malaisée et les phénomènes guidant les changements sont peu clairs.

Nous avons montré précédemment que l'incertitude, la complexité et la turbulence de l'environnement affectent négativement la nature des décisions stratégiques, parce que cela rend la formulation d'une démarche stratégique à priori difficile. Que la cause soit attribuée à une rationalité limitée, à la capacité limitée en matière de traitement de l'information ou au tri sélectif des informations comme entrées du processus décisionnel, les conséquences d'une telle incertitude seront néfastes pour l'organisation. En effet, dans le modèle fondateur développé par H.A.

Simon (1976), la décision est présentée comme un processus rationnel constitué d'un certain nombre d'étapes logiques où, après une analyse de la situation, des voies d'action alternatives sont examinées et un choix

"INTELLIGENCE"

Identification du problème

"MODELISATION"

Recherche des actions envisageables

"CHOIX"

Application de règles pour choisir une action

"EVALUATION"

de la somme envisagée

SATISFAISANT

Non Oui Exécution

finalement effectué. Tout au long des différentes séquences du processus, le décideur est conduit à se procurer et à analyser des informations. Suivant le postulat de la rationalité, le décideur, dans ce modèle, se doit de se procurer l'information la plus adéquate pour prendre des décisions efficaces. Les travaux de Simon ont été poursuivis et complétées.

Certains travaux (M.D. Cohen, J.G. March & J.P. Olsen ; 1972) ont souligné quelques limites dans les travaux de Simon, en indiquant que si dans le modèle de la décision de H.A. Simon (1960), les relations entre information et décision sont relativement faciles à appréhender, cette relation est à considérer comme plus complexe, et que la principale caractéristique du processus décisionnel est le désordre. En effet, les auteurs proposent deux considérations qu'il fallait mettre en avant : d'une part, le décideur n'est pas confronté à une série de décisions clairement identifiées, l'attention dont fait l'objet une décision, sera fonction des attributs de cette décision, du moment que l'information est acquise et de l'existence d'autres décisions qui sollicitent, elles aussi, l'attention des décideurs. Certes, l'information a un rôle crucial dans la mesure où le délai et le moment d'acquisition d'une information peuvent déterminer le fait même qu'une décision soit mise à jour et prise ; néanmoins, le décideur n'utilisera pas nécessairement toutes les informations qui sont à sa disposition, certaines seront négligées, voire ignorées, car l'attention du manager est focalisée soi-disant sur 'l'essentiel'. Par ailleurs, le décideur est considéré comme victime de multiples biais cognitifs. Certaines anomalies constatées dans le processus décisionnel s'expliquent par des fautes de raisonnement du décideur, et ce en mettant en avant les biais cognitifs. Nous pouvons citer comme exemple, dans des situations de changement rapide de l'environnement de l'organisation, le fait que la perception du changement s'avère problématique pour le décideur, et comme ce dernier a tendance à favoriser souvent l'information déjà acquise, des biais se manifestent dans le traitement des nouvelles informations, puisque certains signaux révélant des bouleversements seront écartés, voire ignorés. Dès lors, le décideur est parfois attaché à son jugement initial et est donc peu sensible à l'information nouvelle. Le décideur peut également être tenté de généraliser sans raison particulière, et ce à partir de situations ou d'expériences passées, et il n'utilisera pas forcément l'information à sa disposition. Ces biais affectent tout particulièrement les modalités de traitement de l'information, et ce n'est pas parce qu'une information est communiquée à un décideur, qu'il l'utilisera réellement dans le processus décisionnel. C.W. Choo (2000) a proposé un ensemble des facteurs pouvant affecter le processus du traitement de l'information : des facteurs affectifs ou émotionnels, des facteurs cognitifs, des facteurs situationnels. L'auteur a également expliqué comment ces facteurs peuvent influer sur chacune des étapes dans le processus du traitement de l'information, à savoir : la manifestation du besoin de l'information, la recherche d'information et l'utilisation de l'information.

De nombreux travaux ont souligné l'importance des informations pour servir le processus décisionnel et pour améliorer la performance de l'entreprise. Néanmoins, certains auteurs ont supposé, voire affirmé que les décideurs en termes de besoins en informations, de temps en temps, se heurtent à la perception d'une lacune cognitive, c'est-à-dire à une situation que la personne ne parvient pas à comprendre, et pour combler cette lacune une recherche de l'information s'avère nécessaire. Même si certains (B. Dervin, 1999) ont proposé une réponse convaincante, celle du « sensmaking », c'est-à-dire la saisie du sens, parfois lorsque le sens se dérobe, le manque de compréhension conduit à l'incertitude. En outre, D. Kahneman (2001) a précisé que l'incertitude engendre de l'anxiété, le manque de confiance en soi, du stress et de l'appréhension. Ces états affectifs sont susceptibles d'influencer négativement la façon de trouver du sens, à l'interprétation optimale de l'information dont a besoin le décideur et la bonne maîtrise de l'incertitude. En ce qui concerne les facteurs situationnels, le besoin en informations découle souvent d'une ambiguïté sur la clarté des objectifs stratégiques, le consensus qui s'en dégage, l'ampleur du risque encouru, les normes juridiques, légales et réglementaires, les contraintes de temps et de moyens, etc. C'est ainsi que les décideurs préfèrent souvent contextualiser le sujet en question, ne se contentant pas de traiter le sujet en question « que veux-tu savoir ? », mais répondant également et surtout à des questions portant sur la situation problématique, le contexte décisionnel « pourquoi veux-tu savoir cela ? », « que sais-tu déjà ? », « que penses-tu de ce que tu as acquis comme information ? », « en quoi cela va t-il t'aider à comprendre ton problème ? ».

Or, même si l'information se trouve promue au rang des actifs stratégiques et constitue une source d'avantage