Le leadership transformationnel désigne la capacité du leader à insuffler chez ses subordonnés l’engagement personnel et professionnel nécessaire à l’atteinte de la satisfaction de leurs besoins supérieurs d’estime de soi et de réalisation de soi (Bass, 1985). Par ses attributs idiosyncrasiques, le leader transformationnel « transforme » littéralement ses subordonnés en véritables leaders œuvrant de façon autonome au plein épanouissement de leur propre potentiel ainsi, le cas échéant, qu’à la dynamisation de leur équipe de travail (Hughes, Avey, & Nixon, 2010).
2.1 Composantes du leadership transformationnel
Le leadership transformationnel englobe cinq composantes, soit : le charisme, l’influence idéalisée, la motivation inspirationnelle, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée (Bass & Riggio, 2006). Sur le plan de la consistance conceptuelle, ces cinq composantes sont invariablement considérées, par l’ensemble des chercheurs consultés dans le cadre de la présente analyse, comme des attributs psycho-
comportementaux conférant à son détenteur, sachant judicieusement les mettre à profit, le style transformationnel de leadership. Un tel consensus sur la composition notionnelle du leadership transformationnel participe indéniablement à la consolidation de la validité interne de contenu des indicateurs devant le plus précisément possible traduire concrètement les cinq variables mentionnées ci-dessus. Il convient dès à présent d’explorer davantage la teneur définitionnelle de chacune de ces composantes.
2.1.1 Charisme
Puisant son étymologie du mot grec charisma signifiant « grâce, faveur ou don divin », le charisme, la première des cinq composantes, fait référence à la détention par le leader d’attributs personnels lui permettant d’exercer une extraordinaire influence sur ses subordonnés (Damen, van Knippenberg, & van Knippenberg, 2008). En fait, ces attributs personnels du leader font de lui un être, perçu par ses subordonnés, plus grand que nature et doté de pouvoirs exceptionnels (Madsen & Albrechtsen, 2008). Pareille perception du remarquable ascendant du leader est foncièrement tributaire de l’exploitation par ce dernier d’une communication verbale imagée (Naidoo & Lord, 2008) et d’une communication non-verbale expressive (de Vries, Bakker-Pieper, & Oostenveld, 2010).
2.1.2 Influence idéalisée
L’influence idéalisée, la deuxième composante du leadership transformationnel, traduit essentiellement chez le leader le désir de satisfaire prioritairement les besoins de ses subordonnés; d’assumer conjointement avec ceux-ci les risques associés à l’action; et de promouvoir des valeurs fondamentales et des grands principes éthiques (Simola, Barling, & Turner, 2010). En agissant de la sorte, le leader devient en quelque sorte un modèle suscitant chez ses subordonnés admiration, respect et émulation (Avolio & Bass, 2002).
2.1.3 Motivation inspirationnelle
Quant à la troisième composante, la motivation inspirationnelle, celle-ci se veut la détermination par le leader du sens du travail effectué par les subordonnés et des défis jalonnant leur parcours au sein de l’entreprise. En leur dévoilant une vision fascinante du futur ainsi que la logistique opérationnelle afférente à cette dernière, le leader favorise chez ceux-ci l’éclosion de manifestations d’enthousiasme et d’optimisme (Jung, Wu, & Chow, 2008).
2.1.4 Stimulation intellectuelle
Quatrième composante du leadership transformationnel, la stimulation intellectuelle consiste en la sollicitation auprès des subordonnés de la formulation de remises en question intelligentes des actuelles façons de faire de l’entreprise. Faisant de la créativité et de l’innovation le fer de lance de la stratégie de développement de l’entreprise, le leader invite ses subordonnés à défier les interdits inhérents au statu quo et les assure que les erreurs commises lors de leurs tentatives de s’affranchir de l’obsolescence de certaines pratiques ne seront pas retenues contre eux et divulguées aux autres membres de l’entreprise (Wang & Howell, 2010).
2.1.5 Considération individualisée
Enfin, la considération individualisée, la cinquième et dernière composante du leadership transformationnel, désigne l’attention personnelle accordée par le leader au développement optimal du potentiel singulier de chacun ses subordonnés. En assumant les rôles de mentor ou de coach, le leader fait du plein épanouissement tant professionnel que personnel de ses subordonnés un incontournable impératif. Sensible d’une part à la satisfaction des besoins de chacun de ses subordonnés et, d’autre part, à la réalisation de leurs désirs respectifs, le leader veille, au moyen d’une communication bidirectionnelle franche et fluide, d’une délégation judicieuse des tâches et d’un climat de travail offrant empathie et soutien, à l’actualisation de la responsabilisation de tous et chacun (Hughes et al., 2010).
2.2 Incidences du leadership transformationnel
Relativement aux effets bénéfiques du leadership transformationnel, tant sur la vitalité de l’entreprise que sur le développement de ses membres, il existe au sein de la communauté scientifique un très large consensus. Effectivement, de très nombreuses études empiriques ont identifié plusieurs effets positifs propres à ce type de leadership, dont : la satisfaction des employés envers leur travail (Purvanova & Bono, 2009); l’engagement des employés envers l’organisation et leur travail (Strauss, Griffin, & Rafferty, 2009); le bien-être des employés (Munir, Nielsen, & Carneiro, 2010); la performance des équipes de travail (Kunze & Bruch, 2010); et la performance de l’entreprise (Rowold & Heinitz, 2007).
Par ailleurs, parallèlement à l’établissement d’un tel constat positif, se profile le spectre d’un danger non-négligeable : la confusion momentanée du leadership transformationnel avec une autre forme de leadership faussement analogue sous certains aspects et se révélant particulièrement délétère, soit le leadership narcissique.
Avant toutefois de procéder à l’examen de la teneur du leadership narcissique, il convient de mentionner que les 30 études ayant trait au narcissisme et servant d’assises analytiques aux subséquentes sections 3 (Nature du leadership narcissique) et 4 (Modalités de l’actualisation de la confusion possible des deux types de leadership) présentent entre elles quelques divergences au chapitre de leur nature et des intruments de mesure utilisés. Tout d’abord, neuf de ces études sont de type théorique et consistent essentiellement en une recension critique des écrits. Quant aux 21 autres études, elles sont empiriques et empruntent un devis de recherche corrélationnel. Quatorze de ces études empiriques – soit 66,67 % – utilisent le Narcissistic Personality Inventory (NPI; Raskin & Hall, 1979), un questionnaire évaluant, selon certains chercheurs, davantage les attributs sains et pathologiques du narcissisme de type grandiose (Ackerman, Witt, Donnellan, Trzesniewski, Robins, & Kashy, 2011; Rosenthal & Hooley, 2010; Zeigler-Hill, Green, Arnau, Sisemore, & Myers, 2011). Quant aux sept autres études, leurs caractéristiques sont les suivantes : deux études emploient respectivement des questionnaires – alors que Blair, Hoffman et Helland (2008) utilisent le California Psychological Inventory (CPI), Khoo et Burch (2008) recourent au Hogan Development Survey (HDS) – établissant une évaluation du narcissisme correspondant à la grille diagnostique du Manuel diagnostique
et statistique des troubles mentaux (DSM-IV; APA, 1996) dont les indicateurs fournissent
pour l’essentiel une lecture de la dimension grandiose du narcissisme pathologique; deux autres études (Goldman, 2006; Ouimet, 2010a) évaluent le narcissisme au moyen des neuf critères symptomatiques composant la grille diagnostique du DSM-IV; une étude (Miller, Campbell, & Pilkonis, 2007) s’en remet au Personality Diagnostic Questionnaire-4+ (PDQ-4+; Hyler, 1994), un questionnaire saisissant la dimension vulnérable du narcissisme pathologique; une autre étude (Tritt, Ryder, Ring, & Pincus, 2010) utilise le
Pathological Narcissistic Inventory (PNI; Pincus, Ansell, Pimentel, Cain, Wright, &
Levy, 2009), un questionnaire mesurant les dimensions grandiose et vulnérable du narcissisme pathologique; enfin, une dernière étude (Chatterjee & Hambrick, 2007) établit une mesure mixte – amalgame d’attributs sains et pathologiques – du narcissisme grandiose à partir d’indicateurs visuels de magnificence, à savoir la prépondérance des photos des dirigeants et de l’utilisation du pronom personnel « Je » dans les rapports
annuels de l’entreprise, l’importance des compensations financières leur étant versées et leur fréquence de manifestations dans les communiqués de presse de l’entreprise. Force est de constater que 20 des 21 études empiriques, établissant entre autres une mesure du narcissisme grandiose pathologique, affichent entre elles un certain chevauchement définitionnel des indicateurs du narcissisme.