Renault, constructeur automobile,emploie 130 000 per-sonnes dans le monde dont 70 000en France. La socié-té mère compte 45 000 salariés dont 10 000 ingénieurs et cadres.Compte tenu de la sophistication
technolo-gique croissante des produits, la part des ingénieurs se développe en conception. Les autres métiers du grou-pe sont liés à la production, à la vente et à l’adminis-tration.
■ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
L’entreprise se place donc aujourd’hui dans une attitu-de attitu-de conformité avec la loi portant réforme attitu-des retraites dont elle a maîtrisé les effets en les anticipant. Son atti-tude déclarée est dès lors d’affirmer qu’elle n’a rien à accomplir de particulier à l’égard des salariés de plus
de 50 ans, ceux-ci doivent être traités comme tous les autres salariés.
A ce titre, le groupe a signé le 12 octobre 2004 la Décla-ration des droits sociaux fondamentaux qui sert de socle
■ BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE
Renault connaît une situation différenciée selon les catégories de personnel. La pyramide des âges des ingé-nieurs et cadres est équilibrée du fait des recrutements réguliers opérés par l’entreprise, alors que celle des techniciens et des ouvriers est plus contrastée.
Par ailleurs, la réforme des retraites conjuguée à l’arrêt des dispositifs de cessation anticipée d’activité ont conduit Renault à mettre en œuvre une série d’actions
visant à accompagner l’allongement de la vie profes-sionnelle.
En effet, si la part des ingénieurs et cadres de plus de 55 ans ne devrait pas être supérieure à 13% à l’horizon 2010, la part des techniciens et ouvriers de plus 55 ans pourrait doubler sur la même période.
■ ENJEU DU VIEILLISSEMENT
Afin d’anticiper ces évolutions, l’action de Renault s’est portée sur 2 domaines complémentaires :
●Anticiper le renouvellement de générations.
●Se préparer à travailler avec des salariés âgés et main-tenir un haut niveau de compétence et de motivation.
Afin de préparer le renouvellement des générations, Renault a engagé depuis plusieurs années une politique d’emploi volontariste. De 1999 à 2004, Renault a embau-ché 40 000 personnes dans le monde (24 000 en France et 11 890 au sein de la maison mère) et renouvelé près d’un tiers de ses effectifs. Une partie des embauches se sont faites dans le cadre de dispositifs négociés de
ces-sation d’activité de salariés âgés (mesures d’âges CATS).
Ces mesures qui ont concerné les techniciens et les ouvriers ont conduit à rééquilibrer la pyramide des âges et à rajeunir les effectifs : la moyenne d’âge des sala-riés de la maison mère est ainsi passée de 44 ans en 2000 à 42 ans en 2004. Ce dispositif a été clos en 2005.
Par ailleurs, pour anticiper les effets du vieillissement et éviter un effet brutal du report de l’âge de la retrai-te, l’entreprise a choisi de procéder à un recul pro-gressif de l’âge des départs d’une demi-année par an.
En 2006, l’âge de départ à la retraite sera de ce fait pas-sé « en douceur » à 60 ans pour les cadres.
■ PRATIQUE
à l’égalité de traitement de l’ensemble des salariés. Elle stipule en particulier que « Renault a pour principe de n'opérer aucune discriminationpour quelque cause que ce soit dans les relations de travail, et en particulier de recruter les femmes et les hommes, en fonction de leurs qualités propres et de traiter chacun avec dignité, d’une façon non discriminatoire et respectueuse de son âge ».
Une attention particulière est portée aux questions de san-té au travail.L’objectif est de mettre en œuvre des condi-tions de vie au travail compatibles avec l’allongement de la vie professionnelle jusque et au-delà de 60 ans, en par-ticulier pour les ouvriers et les techniciens. Mais, une fois encore, c’est le vieillissement au travail de ces catégories qui doit être maîtrisé. Si effectivement les pratiques ergo-nomiques mises en œuvre concernent plus régulièrement des salariés de plus de 50 ans, les aménagements de postes et l’amélioration des conditions de travail visent l’ensemble du personnel.
Néanmoins, pour l’entreprise, l’enjeu de la question de l’âge réside principalement dans la qualité de la gestion du parcours professionneldu collaborateur. Il ne faut pas laisser ni la compétence se dégrader, ni la motivation s’émousser.
Depuis 2002, Renault conduit une démarche de gestion prévisionnelle des compétences intitulé « Programme Compétences Renault ». Cette démarche, confiée à 56
« pilotes de compétence », a pour objectif d’identifier, d’entretenir et de construire les compétences nécessaires au groupe à 10 ans pour assurer ses ambitions straté-giques. Après avoir réalisé un diagnostic, les pilotes, iden-tifiés sur le critère de leurs qualités professionnelles et de leur niveau de responsabilité, élaborent des plans de développement de compétences s’appuyant sur une série de leviers : transferts de savoir-faire, recrutement, forma-tion et construcforma-tion de parcours professionnels
Le renouvellement des compétences étant prévu et pro-grammé, la perte de savoir-faire n’est donc pas distinguée comme un enjeu particulier lié au vieillissement.
Néanmoins, l’entreprise veille à l’actualisation des com-pétences tout au long de la vie professionnelle, notam-ment grâce à la formation.Dès 1999, Renault a institué en France un droit individuel à la formation. Ce droit prend la forme d’un crédit temps annuel qui s’exerce tout au long du parcours professionnel des collaborateurs. En 2004, Renault a étendu ses principes à ses filiales inter-nationales en lançant la politique formation groupe, avec pour objectif de « permettre à chacun d’accéder, où qu’il travaille dans le monde, quels que soient son âge et sa carrière, aux actions de formation nécessaires au bon exercice de son métier et à la construction de son par-cours professionnel ».
De même, l’entreprise porte une attention particulière à l’accompagnement du management.Plus de 5 000 mana-gers ont bénéficié du « 360° feed-back » en 2005. De même, l’entreprise a lancé des formations destinées aux techniciens et cadres expérimentés afin de maintenir la motivation et la performance des équipes.
L’entreprise s’assure que les modes de gestion en place per-mettent de proposer des vrais postes jusqu’à la fin de la carrière. L’entretien annuel d’évaluation qui fait le point sur les objectifs aborde ainsi systématiquement le projet de mobilité professionnelle. De même, les promotions sont possibles quel que soit l’âge.
Enfin, pour les cadres de plus de 50 ans, la question du déséquilibre de leur rémunération par rapport à leur contribution ne se pose pas dans la mesure où celle-ci est individualisée depuis bientôt 20 ans.
La société des Autoroutes du Sud de la Franceest une société de concession et d’exploitation autoroutière dont l’actionnaire majoritaire demeure encore aujourd’hui l’Etat (attention, ce pourrait ne plus être le cas très rapi-dement). L’entreprise emploie 5 800 personnes en Fran-cesur les métiers liés à la gestion des péages (environ 40% du personnel), la sécurité et la viabilité du réseau, la maintenance électronique et les métiers support
(envi-ron 25% du personnel). La proportion de cadres est inférieure à 10% (485) mais cette proportion a ten-dance à augmenter du fait de la stabilisation des effec-tifs, de l’accroissement de l’automatisation des péages et de la sophistication des postes de travail. Le contex-te économique est actuellement bon dans la mesure où l’activité de l’entreprise (trafic autoroutier) et ses résul-tats ont tendance à croître régulièrement.
■ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
Afin d’amorcer cette action, l’entreprise s’est inscrite dans le cadre d’un programme EQUAL financé par le Fonds Social Européen afin de mener une réflexion en commun avec d’autres entreprises du sud de la France.
De plus, plutôt que d’aborder la question de la gestion des salariés de plus de 50 ans de manière globale, il a été choisi d’aborder cette question par métiers et par unités d’organisation ainsi que par catégories profes-sionnelles.3 catégories ont ainsi été plus particulière-ment visées dans la phase de diagnostic (les salariés qui interviennent sur autoroute, les salariés postés au péa-ge et les cadres) devant déboucher sur des opérations spécifiques avant une éventuelle généralisation.
Enfin, suite à l’adoption du principe de l’allongement de la vie active des salariés, deux axes ont été définis pour qualifier l’engagement de l’entreprise :
●1eraxe : Prévention de l’usure professionnelle de tous les salariésquel que soit leur âge (volet préventif).
●2eaxe : Gestion de l’emploi des salariés âgés(plus de 55 ans) (volet curatif).
●Un troisième axe est actuellement à l’étude : Cessation anticipée d’activité
Sur ces bases s’est développé un plan d’actions décliné en sept volets :
■ PRATIQUE
La moyenne d’âge des salariés toutes catégories pro-fessionnelles confondues est de 45 ans. Même si le vieillissement de cette population aura tendance à s’ac-centuer dans les prochaines années notamment du fait de la stabilisation des effectifs, cette situation n’est pas vécue par le management comme problématique car elle n’engendrera pas de départs massifs sur des compé-tences clés. Par exemple, les métiers attachés aux péages ne provoqueront pas de difficultés de transmission ou de renouvellement de compétences. Pour les postes clés, un dispositif de transfert de compétences est à l’étude.
Par contre, le vieillissement de la population salariée met en évidence d’autres formes d’enjeux telles que la santé/sécurité ou la motivation. Avec le vieillisse-ment, les interventions sur les voiries la nuit deviennent plus pénibles et risquées en même temps que le travail
devient plus fastidieux au péage du fait de la nature de la tâche à accomplir, du faible turn-over et des horaires en trois-huit.
Ainsi, dans le prolongement de la loi portant réforme des retraites et la fin des préretraites progressives régu-lièrement mises en place (concernant environ 60% des salariés sur la base du volontariat), l’entreprise a déci-dé de ne pas élaborer une gestion spécifique des sala-riés âgés mais de traiter de manière active la question de l’allongement de la vie active.Ce choix a été élevé au rang de principe diffusé à tous les salariés de l’en-treprise au moyen d’une lettre du directeur général :
« les salariés de l’entreprise d’ASF et particulièrement les plus anciens, doivent avoir les moyens d’aborder cet allongement de la durée du travail dans les meilleures conditions ».
■ ENJEU DU VIEILLISSEMENT
●Action 1 : Préparer les salariés, l’encadrement et plus largement l’entreprise à travailler plus longtemps au moyen d’une communication, d’une formation et d’un accompagnement.
●Action 2 : Mener un diagnostic d’impact sur les effets du vieillissement dans la filière viabilité et donner à l’en-cadrement des éléments d’action.
●Action 3 : Développer l’accompagnement post accident en s’appuyant sur l’expérience des anciens.
●Action 4 : Faciliter les mobilitésaprès 40 ans en effec-tuant un point carrière.
●Action 5 : Etudier l’opportunité de développer la Vali-dation des Acquis et de l’Expérience(VAE).
●Action 6 : Adapter la pédagogie et le contenu des for-mations en prenant en compte le vieillissement.
●Action 7 :Prendre en compte les impacts physiologiques liés au vieillissement dansl’organisation du travail pos-té.
Bilan action 1 : Informer et sensibiliser
●Communication auprès d’une centaine de salariés sur trois sites :outre le courrier du PDG adressé à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, des séminaires d’in-formation ont été tenus à destination de l’ensemble des salariés de plus de 45 ans afin :
- de leur faire prendre conscience et de leur faire accep-ter le fait de travailler plus longtemps,
- de leur communiquer le contenu de la politique de l’en-treprise,
- de les sensibiliser aux trois axes d’action (santé, com-pétence et motivation).
●Formation de 85 managers : - Stage « qualité de vie au travail ».
- Stage de management intégrant les dimensions de l’al-longement de la durée de vie active.
- Séminaires de formation prenant en compte le vieillis-sement des équipes.
●Accompagnement de 6 salariés de plus de 58 ans au moyen d’un bilan retraite fait par des agents de la CNAV et d’un entretien « point senior » prenant en compte les motivations du salarié en vue de la gestion de sa fin de carrière.
●Mise en place d’un « observatoire quinqua »destiné à s’assurer de la prise en compte du principe de l’allonge-ment de la vie active au sein des projets RH. Cet obser-vatoire devrait s’intégrer au sein d’un obserobser-vatoire glo-bal qui fait actuellement l’objet d’une réflexion.
Bilan action 2 : Impacts du vieillissement
Diagnostic d’impact des effets du vieillissement dans la filière viabilitéafin d’évaluer les difficultés physiques et mentales ainsi que les avantages de l’âge en vue de for-muler des préconisations.
Cette action mène actuellement vers une réflexion sur la formulation de tests d’aptitude propres à prévenir l’usu-re professionnelle prématurée à certains postes (auto-routiers et patrouilleurs).
Bilan action 3 : Accompagnement post traumatique L’accompagnement post accident a été bien reçu dans la continuité de ce qui existait déjà dans certains districts.
Par contre, les journées « retour d’expérience patrouil-leurs » ne se sont pas révélées concluantes car ne répon-dant à aucun besoin.
Bilan action 4 : Point bilan carrière
Le changement étant appréhendé comme un facteur de dynamisation et de motivation, les mobilités internes et externes ont été facilitées par le moyen de bilans car-rière etla mise en place d’une revue du personnel.
Bilan action 5 : VAE
Le dispositif légal est récent et apparaît difficile à sys-tématiser dans la mesure où il répond à des situations individuelles.Son utilisation sera donc limitée au sein de l’entreprise, les services RH se positionnant en quali-té d’assistants dans le cadre de la constitution de dossier.
Bilan action 6 : Adaptation des formations
Adaptation de la pédagogie et du contenu des formations afin de faire correspondre les formations avec les attentes des stagiaires plus âgés (plus de pratique, tech-nique ludique…). Intégration de certaines de ces forma-tions « refondues » au catalogue de formation adressé à tous les salariés.
Bilan action 7 : Prise en compte des rythmes biologiques dans le travail posté
Dans le cadre d’un nouvel accord d’organisation du tra-vail postéau niveau des péages, sera intégré
l’allonge-■ BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE
ment de la durée d’activité en relation avec le respect des rythmes biologiques.
En conclusion générale, les suites à donner à l’action sont de trois ordres :
●En premier lieu, il s’agit de poursuivre la sensibilisation des managers et le développement de l’observatoire quinqua.
●En second lieu, il s’agit de développer le dialogue entre les collaborateurs et leur hiérarchie au travers des entretiens professionnels,« points seniors », accompa-gnement post-traumatique ou assistance VAE.
●En troisième lieu, il s’agit de poursuivre des actions spé-cifiques en termes de diagnostic des effets du vieillis-sement ainsi que des impacts physiologiques liés au vieillissement dans l’organisation du travail posté.
Enfin, concernant la mise en œuvre de nouveaux modes de départs anticipés, des réflexions sont en cours afin d’utiliser les nouveaux modes de régulation des fins de carrière tel le Compte Epargne Temps.