Arcelor est un groupe du secteur de la sidérurgiefruit de la fusion de trois entreprises européennes en 2002.
Aujourd'hui, Arcelor emploie 92 000 personnes dans le monde dont 30 000 en France. La proportion de cadres est d'environ 10%. L'entreprise développe 4 secteurs d'activité : la production des produits longs carbone, les produits plats carbone ainsi que les Inox et leur distri-bution. Ces produits sont destinés aux secteurs de l'au-tomobile, de l'emballage, de l'industrie, du bâtiment, de l'électroménager… Les métiers de l'entreprise sont ceux de la sidérurgie : transformation de l'acier à partir de la ferraille et de fours électriques ou du minerai au sein des hauts fourneaux. Le groupe comporte 8 000 cadres dans le monde dont environ 3000 en France. La pro-portion de cadres dans l'entreprise a tendance à
s'ac-croître progressivement. De même, la tendance est à leur internationalisation .
Les années 2004 et 2005 ont été très bonnes pour le groupe grâce aux synergies mises en œuvre après la fusion et à une conjoncture favorable tirée par l'aug-mentation de la consommation d'acier de la Chine (+25%
par an depuis trois ans). Du point de vue social, la déci-sion de concentrer les lieux de production sur les côtes va impliquer la fermeture des sites continentaux. Les mesures d'accompagnement des salariés et des bassins d'emploi sont mises en oeuvre. A ce titre, le groupe a déjà acquis une forte expérience du fait des nombreuses restructurations accomplies ces dernières décennies, en France en particulier.
■ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
La gestion des restructurations s'est faite en France depuis 25 ans en partie par des mesures d'âges et en partie par la mise en place du temps partiel choisi. Le groupe a stoppé en France le recours aux préretraites du Fond National pour l'Emploi (des mesures de Prére-traites Progressives ont été depuis appliquées sur des sites en restructuration). Ce choix, initié par la direc-tion générale, a été acté par un accord collectif signé en 1990 avec un retour au droit commun (départ en retraite à 60 ans contre 50 ans précédement. En juillet 1995 un avenant à cet accord a instauré un régime de travail à temps partiel progressif : " il vaut mieux licen-cier des heures, que de licenlicen-cier des hommes ". Ainsi, le salarié ne travaille plus que 80% de son temps de tra-vail initial entre 50 et 55 ans et 50% entre 55 ans et 60 ans. Au travers de l'adoption de ce nouveau
systè-me, le but était notamment de rompre avec une logique qui coupait littéralement la pyramide des âges à 50 ans.
Par le développement du temps partiel, le potentiel de départs en retraite a été progressivement reconstitué.
Ainsi, toutes qualifications confondues, les départs de collaborateurs français vont être de 1500 à 2000 entre 2006 et 2010. Le renouvellement des compétences devrait se faire sans rupture majeure.
La loi d'août 2003 portant réforme des retraites est venue perturber l'économie d'un accord conclu en 1999, CAP 2010. La suppression de la PRP au 31/12/2004 a amené l'entreprise à conclure un avenant à l'accord CAP 2010 en février 2004. Cet avenant a mis en place une mesure substitutive à la PRP : le TPFC (temps partiel de fin de carrière), entièrement financé par l'employeur.
L'accord Horizon 2008 conclu en janvier 2005 ne garde le principe d'une incitation au temps aménagé qu'en cas de PSE (Plan de Sauvegarde de l'Emploi). En dehors de ce contexte, les mesures de temps aménagé sont celles du droit commun.
L'accord comporte par ailleurs un chapitre spécifique consacré à la gestion des seniors. II y est notamment mentionné que le maintien en activité jusqu'à l'âge légal de la retraite doit pouvoir être encouragé par une poli-tique de valorisation des compétences et de reconnais-sance de leur mise en œuvre. Ce maintien en activité sera décidé d'un commun accord entre le manager et le
■ ENJEU DU VIEILLISSEMENT
■ PRATIQUE
salarié à l'occasion de l'entretien professionnel annuel et/ou l'entretien d'orientation. Sur le plan de la santé au travail, l'accord propose également qu'un bilan de santé soit proposé aux seniors. Est enfin évoqué le fait que l'al-longement de la vie professionnelle au-delà de l'âge de la retraite doit être facilité par une gestion plus volontaris-te des carrières des seniors avant l'âge de la retraivolontaris-te par une participation aux formations et une reconnaissance salariale et managériale.
Plus largement, Horizon 2008 s'attache à mettre en pla-ce un dispositif contractuel dans une perspective d'al-longement de la vie professionnelle. Il s'agit notam-ment d'associer plus particulièrenotam-ment rémunération, compétences, formation, mobilité et temps de travail afin de répondre aux besoins de développement pro-fessionnel du salarié et de productivité de l'entrepri-se à tous les âges et dans une perspective de diversi-té.
La rémunération doit de plus en plus refléter la réalité des compétences et des responsabilités du salarié ainsi que la qualité de sa contribution en même temps qu'il s'agit d'agir sur les sources potentielles de démotivation liées aux quatre phases de développement des fonctions occu-pées par le collaborateur : apprentissage, développement, stabilité, lassitude. Dans cette optique, les différents types d'entretiens individuels peuvent être mis à profit tout au long de la carrière. Ainsi, l'entretien d'évaluation annuel est une analyse contradictoire entre l'intéressé et son supérieur hiérarchique direct de sa contribution par rapport aux objectifs fixés et atteints tant au niveau indi-viduel, du collectif de travail et de l'entreprise. Enfin, dans les accords internes en phase avec l'adoption de l'Accord National interprofessionnel de décembre 2003 et la loi sur la formation tout au long de la vie de mai 2004, il est prévu que chaque collaborateur de l'entreprise bénéficie-ra tous les 18 mois d'un entretien professionnel destiné à faire le point sur ses compétences et son évolution pro-fessionnelle.
A ce jour, la déclinaison de l'accord Horizon 2008 est encore trop récente pour que l'on puisse procéder à une quelconque évaluation. Cependant, l'évolution entre les deux accords montre que l'on se situe de moins en moins
dans une perspective de politique limitée à l'aména-gement de la fin de carrière pour s'ouvrir de plus en plus à une logique de gestion du parcours profession-nel.
■ BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE
AXA est une entreprise ayant connu depuis quelques années une forte croissance par fusions et acquisitions dans le secteur des assurances. Elle emploie aujourd’hui près de 117 000 personnes dans le monde dont 24 000 en France.Près de 50% de ses effectifs en France sont des cadres.Les métiers attachés à l’activité de l’entre-prise sont les métiers classiques de l’assurance : la conception des produits, la commercialisation des pro-duits et leur gestion. A ces métiers sont associés les métiers support qui occupent actuellement près de 48%
du personnel.
Depuis 2003, la gestion des ressources humaines est en mutation Cette mutation s’accomplit sur trois axes prin-cipaux : le transfert des métiers support vers les métiers
« business », la « revitalisation » des unités à partir des managers de proximité en vue d’augmenter la perfor-mance ainsi que les marges et le changement des pro-cess de travail pour que l’entreprise puisse désormais apparaître comme un « assembleur » de solutions aux yeux du client. Un changement culturel est donc en cours.
■ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
Avec 5 800 personnes de plus de 50 ans en 2004, l’âge moyen de l’entreprise est de 46 ans. Cet âge moyen s’accroîtra avant de se stabiliser puis de décroître à l’horizon 2009. Environ 50% des collaborateurs de l’en-treprise auront ainsi plus de 50 ans dans les 2 à 3 années à venir.Si l’entreprise a accompli précédem-ment des plans successifs de préretraites à 55 ans, elle a annoncé que, désormais, ces mesures n’auront plus lieux d’être. Par conséquent, les prochains départs s’ef-fectueront de manière plus importante en 2009. En attendant cette échéance, il s’agit de maintenir les per-sonnes dans l’emploi dans la mesure où les recrute-ments vont être réduits (hormis les commerciaux pour raison de turn-over et d’orientation stratégique -500 commerciaux sur 600 recrutements en 2005).
Dans ce contexte de transformation de l’organisation, d’évolution des métiers et d’exigence du maintien dans l’emploi des collaborateurs, l’enjeu du vieillissement pour l’entreprise réside principalement dans l’adaptation et l’optimisation des compétences. L’axe fort du chan-gement se situera dès lors dans la transformation de la vision que se font les personnes de l’allongement de la vie professionnelle pour générer de la motivation et créer la mixité dans les équipes. De même, l’ac-compagnement individuel des personnes dans leur démarche « compétence » sera privilégié.
Si le choix politique de l’entreprise a été d’arrêter tout plan de préretraites,dans le même temps, il a aussi été affirmé la décision de ne procéder à aucun plan social et a été communiqué le message selon lequel la direc-tion s’engageait à accompagner l’ensemble des colla-borateurs dans leur parcours professionnel en vue de leur maintien dans l’emploi.
Le premier principe posé par l’entreprise a donc été de ne pas différencier les traitements selon les âges.Il n’y aura pas d’action particulière à destination des sala-riés de plus de 50 ans initiée par la direction des
res-sources humaines. Par contre, des dispositifs destinés à gérer l’évolution professionnelle indépendamment de l’âge pourront être mobilisés :
●Le dispositif prévu par « Cap métiers »qui a fait l’ob-jet d’un accord collectif pour 2003-2005et qui s’adres-se à l’ens’adres-semble des salariés de l’entrepris’adres-se peut ainsi s’appliquer. Celui-ci est destiné à conjuguer l’objectif stratégique de l’entreprise avec le maintien dans l’em-ploi des personnes notamment de plus de 50 ans. Il consiste à organiser un vaste plan de mobilité fonc-tionnelle afin de répondre, au moyen des ressources
■ ENJEU DU VIEILLISSEMENT
■ PRATIQUE
internes, aux exigences des métiers de demain. Dans ce but, l’entreprise se propose d’accompagner et de ren-forcer le développement personnel des collaborateurs à partir de 5 principes :
- une communication sur les métiers de demain et les postes disponibles,
- le volontariat,
- un soutien individualisé de chaque candidat dans le parcours de mobilité,
- l’accompagnement au développement des compétences par la formation,
- un cadre contractuel garantissant le statut avec notamment le droit de retour au poste d’origine (dans un délai de 6 mois).
●Le programme Ressource +peut également s’appliquer.
Ce dernier est destiné aux plus « curieux » des collabo-rateurs qui peuvent se mettre à la disposition d’une structure autonome (60 à 70 personnes, 40% de turn-over) au sein de l’entreprise. Cette mise à disposition se déroule sur une période de un à trois ans durant laquel-le laquel-le collaborateur accomplit des missions sur des postes vacants. Dans ce cadre, le salarié bénéficie d’une for-mation et d’un coach.
●Le collaborateur peut aussi désirer prendre son autono-mie et valoriser son expérience. Dans un souci de profit réciproque, la première possibilité consiste à réaliser un projet personnel. L’entreprise peut alors apporter un soutien financier et logistique (une trentaine de cas en 2004). La seconde possibilité consiste à devenir un agent général de l’entreprise(Objectif de 50 ouvertures d’agences par ce biais en 2005).
●Enfin, un dispositif s’adresse aux publics en reconver-sion profesreconver-sionnelledestiné à rendre cette catégorie de personnel plus employable, notamment par l’accomplis-sement d’un programme de dix semaines de remise à niveau des savoirs de base et d’appréhension globale des compétences et de l’organisation (100 personnes sont concernées par ce dispositif).
Par ailleurs, il a été procédé à une réforme de la grille de rémunérations par accord collectif. Ainsi, depuis 2001, les cadres ont une part de leur rémunération qui est fixée de manière variable selon l’atteinte des objectifs indivi-duels. Cette partie variable a été introduite pour les non cadres en 2005 non pas sur un critère individuel mais sur un critère d’équipe.
D’un point de vue général, la diversité est promue en tant que valeur première portée par l’entreprise. Suite à la charte du 22 octobre 2004 a été signé le 13 juillet 2005 un accord sur « les droits fondamentaux relatifs à la diversité et à l’égalité professionnelle ».Dans ce cadre, les salariés de plus de 50 ans ne doivent subir aucune dis-crimination en termes de rémunération ou de formation.
La pratique du CV anonyme lors de la phase de recrute-ment a égalerecrute-ment été mise en avant. La direction insis-te particulièrement sur le fait qu’il est important de chan-ger les regards en interne. En externe, il est également important que l’entreprise soit la plus accueillante pos-sible pour être la plus représentative pospos-sible de la diver-sité de la société notamment dans un contexte de pénu-rie de compétences.
Cap Métiers a déjà produit plus de 2 700 mobilitésau sein de l’entreprise dont une bonne part est constituée de sala-riés de plus de 45 ans (43%). En 2004, il y a eu ainsi 995 mobilités dont 728 avec changement de filière. En 2005, plus de 1 000 mobilités dont environ 700 avec changement de filière dont 43% de cadres. La répartition des mobili-tés selon les âges est de 20 % pour les salariés entre 45 et 49 ans et de 23 % entre 50 et 54 ans.
Un bilan qualitatif des mobilités ne peut encore être éta-bli. Cependant, les premiers résultats sont encourageants
notamment du fait d’un taux de retour à l’ancien poste très faible. Cap métiers devrait être reconduit pour la période 2006-2008.Il devrait à ce titre être enrichi d’un nouveau dispositif, consistant dans la création d’un espa-ce de développement professionnel pour des cadres des-tiné à générer la mobilité professionnelle en faisant de l’anticipation sur la gestion des parcours professionnels et la fluidité du marché interne du travail. L’objectif du nouvel accord serait de favoriser également le dévelop-pement professionnel sur le poste actuel.
■ BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE
Bayard Presse est un groupe du secteur de la presse et de l’édition employant environ 1 000 salariés.Le cœur de métier de l’entreprise est la presse et l’édition.
Ain-si, les cadres et les journalistes représentent plus des deux tiers de l’effectif du groupe.