Pour aller plus loin dans la logique de la relation client-fournisseur, il peut être utile de rappeler certaines définitions au sujet des approches que doivent mettre en place tous les fournisseurs de produits/services. Avant de distribuer une offre, c’est-à-dire de proposer des services ou des produits à des consommateurs (clients qui utilisent cette offre), il faut établir une stratégie marketing.
De nombreuses définitions existent sur cette dernière, en voici quelques unes :
« Cette stratégie vise à mettre l’entreprise concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites du marché sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie sont de découvrir les besoins des consommateurs potentiels et de définir les produits et services. La politique de communication, la publicité, la promotion et l’organisation de la vente des produits n’est quant à elle que la partie la plus visible du marketing auprès du grand public » (extrait de la définition donnée à la stratégie marketing dans la page Wikipedia dédiée au marketing).
« Le marketing est l’effort d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents » (Mercator25, 8e édition, 2006).
« On appelle stratégie marketing l’approche que l’entité concernée met en place pour atteindre ses objectifs, à partir de décisions prises sur les cibles, le positionnement, le mix26 et le
25«Mercator Théorie et pratiques du marketing », éditions Dunod, auteurs Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy
26 Le « mix marketing »
niveau d’engagement de dépense », selon Philip Kotler et Bernard Dubois27.
De nombreuses écoles de pensée existent pour définir ce qu’est ou ce que n’est pas le marketing stratégique et quelle est, ou non, sa préséance sur une stratégie commerciale. L’évolution des dernières années montre en tout cas que les notions de marketing se sont répandues en dehors des entreprises commerciales pour atteindre les associations et les organisations à but non lucratif, soit pour répondre mieux aux besoins de leurs membres, soit pour mieux faire connaître leurs actions, obtenir des subventions, des partenariats, etc.
Dans le cas des services d’une direction du SI, on retiendra essentiellement que la stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise.
Certes, une DSI ne cherche pas à vendre un produit réplicable de mauvaise qualité en masse, ni influencer ses clients pour qu’ils achètent plus en leur vendant des solutions miracles. Au-delà de cette idée caricaturale du marketing que peuvent avoir certains ingénieurs, il faut garder en tête qu’une DSI fournit des services en réponse à une demande qui doit s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise.
Il y a donc nécessité, afin d’obtenir un réel alignement stratégique des systèmes d’information aux affaires, c’est-à-dire l’adéquation du SI aux objectifs stratégiques de l’entreprise, de passer par une approche marketing autour des services du SI. Cette approche comporte deux niveaux :
Le niveau stratégique, à savoir l’analyse des enjeux de changement ou d’évolution, la définition des services métier prioritaires à développer et pour qui, la définition de services mutualisables à l’échelle de l’entreprise (stratégie d’offres et de développement d’affaires), la validation des budgets d’investissement, la conduite du changement, la décision des alliances stratégiques.
Le niveau opérationnel, c’est-à-dire la réalisation du service, la décision des alliances opportunistes (liées à un projet/service), le déploiement, l’accompagnement au changement et la communication envers les utilisateurs finals autour des services ainsi que la collecte des besoins d’améliorations auprès de ces derniers.
Également connu sous le nom des « 4 P » : Produit, Prix, Place (distribution) et Promotion (communication).
27Marketing Management 11e édition auteurs : Philip Kotler , Bernard Dubois , Delphine Manceau. Editeur : Pearson Education
Cette approche de stratégie marketing nécessaire à la création d’une réponse en adéquation aux besoins, est souvent délaissée au profit d’une lecture de « l’alignement du SI » réductrice et militaire : le SI devrait filer droit avec des processus industrialisés pour lui-même et pour les métiers.
Avant d’envisager une industrialisation quelconque (avec ses limites éventuelles), il faut rechercher l’adéquation de l’offre à la demande et à la stratégie globale. Cela exige réellement un effort d’adaptation. Il ne faut pas refaire avec cette séparation stratégique et opérationnelle, l’erreur précédente faite sur la séparation maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre. La stratégie marketing du SI demande la participation d’un comité de direction incluant le DSI et des profils de type analyste d’affaires pour faire le lien ente les affaires et la technique.
Le rôle de responsable marketing stratégique du SI doit être une responsabilité rattachée à la direction générale.
Par ailleurs, au niveau opérationnel, il est indispensable que la DSI communique sur ses offres et les prestations de services qu’elle peut proposer. Elle doit donner de la visibilité aux utilisateurs sur les services et les produits disponibles ainsi que leur valorisation en fonction d’unité d’œuvre ou de critères non seulement vérifiables et significatifs, mais également exprimé en termes utilisateurs.
Comment ça (ne) marche (pas)?
Les ratios à éviter pour valoriser les services Le ratio coût rapporté au poste de travail
Le coût au MIPS ou CPU – unité de mesure des coûts des serveurs mainframes – est à la fois non significatif et incompréhensible pour l’utilisateur.
Donner aux utilisateurs des indications sur le coût du service en termes de capacités de stockage, ou en nombre de jours/homme nécessaire à son développement, voire le tarif journalier moyen de la maintenance, sans rapport avec les services fonctionnels rendus.
Pour donner cette visibilité, la direction du SI s’appuiera sur plusieurs outils, décrits ci-dessous.
Le catalogue de produits et services : simple et exhaustif, il décrit les produits et services que la DSI fournit aux utilisateurs finals. Les applications du poste de travail, le poste de travail en lui-même (équipé et maintenu), l’accès au réseau, les formations, les services d’assistance, de support et de dépannage, les conditions d’intervention, etc., figurent au titre des services.
Les contrats de services associés pour formaliser les engagements de niveau de service (ce qui n’est pas toujours le cas).
Une politique de communication appropriée aux changements (cibles, fréquence, moyens). Cette dernière sera déclinée dans le cadre d’une conduite du changement plus globale qui en fixera les enjeux (voir p. 109).
Une vitrine soignée de la relation client, c’est-à-dire un point d’accès unique aux services d’assistance et de support pour l’ensemble des moyens informatiques mis à disposition de l’utilisateur final. Cette vitrine ou « service desk » va accompagner l’ensemble des clients internes et externes du SI afin de leur faciliter l’usage des services informatique rendus.
Si on fait le parallèle avec les centres d’appels téléphoniques, la réactivité et la crédibilité des réponses de ce service jouera sur la perception de la performance de la DSI, à tous les niveaux (les directions sont également consommatrices des services du SI).
La DSI aura donc tout intérêt à veiller sur les compétences relationnelles des équipes en charge et sur l’efficacité de ses processus de support en termes de résolution d’incident au premier niveau d’appel, ainsi que sur les processus de gestion des incidents, gestion des demandes de changements, etc.
Si on voit aujourd’hui une évolution vers cette approche
« marketing » du SI, elle reste encore cantonnée davantage à une partie opérationnelle que stratégique. C’est pourquoi le catalogue de produits et services n’est pas répandu dans toutes les entreprises, encore moins avec des notions de valorisation tarifée, comme le montre ci-dessous un autre résultat de l’enquête Sapientis.
CatalogueProduitServices.png
Figure 5-8.
Existence d’un catalogue de produits et services pour les métiers Source : © Sapientis 2010
La première démarche qu’aura donc à effectuer une direction marketing « stratégique » du SI sera de réaliser une analyse SWOT » (Strengths Weaknesses, Opportunities and Threats, soit MOFF en français : Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses) du système d’information, en collaboration avec toutes les parties prenantes. Un exemple de SWOT est indiqué ci-dessous.
SWOTSI.png Figure 5-9.
Exemple de matrice SWOT d’un SI
L’analyse SWOT va faciliter la détermination et l’instanciation de questions-types :
Comment exploiter les opportunités et les forces ?
Comment neutraliser ou éviter les menaces ?
Comment éviter ou minimiser les faiblesses ?
S’il s’agit d’un outil d’analyse rapide pour avoir un guide d’investigation, il ne se substitue nullement à une analyse de valeur multidimensionnelle du SI que nous décrivons plus loin (voir p.
147).
Définition
Le SWOT du SI : un nouveau concept marketing ou un outil utile ?
L’analyse SWOT est un outil d’audit marketing de l’entreprise et de son environnement (concurrence). Il aide l’entreprise à se concentrer sur les questions-clés. Une fois ces dernières identifiées, elles sont introduites dans des objectifs marketing. La matrice SWOT est employée en parallèle avec d’autres outils d’audit et d’analyse. Cet outil est très populaire parce qu’il est rapide et facile à utiliser. L’analyse SWOT se fait au moyen d’une grille visuelle à quatre quadrants.