Les DSI ont rarement en interne toutes les compétences nécessaires pour maîtriser l’ensemble de leurs systèmes, c’est encore un constat que confirme l’observatoire Sapientis.
competences.jpg Figure 5-18.
Disponibilité des compétences en interne Source : © Sapientis 2010
Pour autant, la même enquête fait apparaître peu de stratégies d’externalisation choisies pour des compétences spécifiques et un paradoxe : si la gestion prévisionnelle des ressources n’est pas perçue comme un des premiers enjeux d’évolution endogène des SI, elle est vue parmi les premiers points fortement à améliorer à l’avenir.
Les directions des systèmes d’information, vecteurs profonds de changement dans les organisations, n’estiment pas que la gestion de leur propre personnel soit un enjeu d’évolution, mais le considère comme un enjeu d’amélioration. La nuance est de taille, comme considérer que l’alignement des SI à la stratégie d’entreprise passe d’abord par l’industrialisation des processus. Or, les processus sans les hommes ni les enjeux auxquels ils répondent, ne peuvent pas marcher. Ce sont des moyens, et les moyens ne sont jamais une fin en soi.
La richesse des systèmes d’information, leur potentiel de création de valeur, ne peut être actionnée sans les bonnes ressources humaines, d’autant qu’en réalité, il y a clairement un besoin d’évolution des compétences dans les SI et une gestion prévisionnelle à prévoir, dans un domaine où les technologies évoluent plus vite que les applications et que les organisations. On peut donc énoncer quelques principes d’évolution à prendre en compte pour une gestion harmonieuse des compétences.
Les compétences clés, rares, seront celles de directeurs de projets ayant la capacité à piloter les projets sur les axes
multidimensionnels évoqués plus haut, en abandonnant le côté force abrupte du pilotage hiérarchique.
Dans des projets à composantes systèmes d’information, il est essentiel d’être à l’écoute des différents acteurs et de faire le lien entre des compétences très différentes pour faire émerger une intelligence collective. Tout mode classique hiérarchique ou
« macho », consistant à faire taire les voix dissonantes et trouver des responsables quand les dérives arrivent, ou dissimuler les erreurs plutôt que trouver les solutions (voir Anatomie des désastres, p.119), est à proscrire. Cela suppose une évolution dans le cadre du management dans son ensemble, pour construire des relations fondées sur la confiance et la responsabilisation et non sur le déni et la non-délégation.
Le rôle de profil type analyste d’affaires. » (Business Analyst) pourrait être amené à se développer pour ramener la conduite du changement à son rôle initial, faire émerger la transformation utile, et jouer le rôle de conseil des commanditaires, en l’occurrence la
« maîtrise d’ouvrage » évoquée plus haut.
Il faudra clarifier et valoriser les compétences des équipes de maintenance, ou « mainteniciens » comme un métier à part, avec différents rôles attachés et un niveau de qualification adapté, non sur dimensionné.
Les sociétés de services en infogérance ou en tierce maintenance applicative positionnent souvent de jeunes ingénieurs sur ces missions. Dès lors, il y a un turnover40 fort élevé qui se ressent parfois sur la qualité des prestations et la réactivité du traitement des demandes. L’équation est simple : il faut six mois minimum pour maîtriser la connaissance fonctionnelle d’une application moyenne en production depuis plusieurs années. Pour un turnover fréquent où les nouveaux arrivants partent au bout d’une période de six mois à un an, l’investissement en connaissance est régulièrement à fond perdu. L’erreur est de ne pas adapter la recherche de profil au poste.
Un jeune ingénieur débutant n’aura aucun enthousiasme à être placé sur un projet de maintenance, qu’il jugera non valorisant en termes de reconnaissance intellectuelle, car ce projet fera probablement appel à des technologies qui ne sont pas celles qui lui ont été enseignées et on ne lui demandera pas de modéliser/conceptualiser. On peut au contraire le valoriser en l’utilisant pour travailler sur des prototypes et des essais avec les nouvelles technologies dont il est familier pour les faire pénétrer dans l’entreprise, tout en le formant aux méthodes avec un binôme plus expérimenté. En donnant des responsabilités « encadrées » et
40 Rotation des employés dans l’entreprise
en valorisant l’apport des nouveaux talents, l’entreprise pourra les attirer et les retenir.
À l’inverse, un maintenicien âgé, dont les compétences sur les anciennes technologies et la connaissance des applications sont réelles et font partie du portefeuille des actifs immatériels, doit être valorisé dans une approche de transmission du savoir. La gestion des connaissances est une clé de la reprise en main des actifs immatériels de l’entreprise, et elle passe nécessairement par la motivation des ressources humaines. Pourquoi ne pas utiliser des mainteniciens plus âgés pour former spécifiquement des jeunes
« mainteniciens », et non utiliser des ingénieurs d’études ?
D’autres métiers apparaîtront liés au marketing des DSI. D’une part, pour l’aspect stratégique, où il y aura une véritable logique d’écoute des clients et de développement d’offres de services en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, pouvant utiliser l’innovation ou innovant dans les usages. D’autre part, pour la communication, de l’accompagnement au changement au développement de profils professionnalisés pour l’accueil de l’assistance aux services.
Chapitre 6 Activer les leviers de création de valeur
Le prix, c’est ce que l’on paie, la valeur, c’est ce que l’on reçoit.
Warren Buffet Monsieur le Chat, demanda Alice. Pourriez-vous m’indiquer le chemin à prendre ? Cela dépend en grande partie de l’endroit où vous voulez aller, dit le Chat. Cela m’est égal, dit Alice. Alors, peu importe le chemin que vous prenez dit le Chat.
Lewis Carroll Pour passer d’une DSI centre de coûts a minima à une DSI centre de services, voire centre de profits, il faut que le DSI ait déjà relevé
les défis précédents et fait évoluer aussi bien ses méthodes, son organisation et ses moyens. Dès lors, il sera en posture de proposer un pilotage par les enjeux et d’activer les leviers de création de valeur du système d’information, avec les outils de pilotage adéquats, de la gestion des portefeuilles applicatifs à la gestion des portefeuilles projets, en passant par la gestion des services.