La liste à la Prévert qui suit est extraite des desiderata exprimés de « chasseurs de tête de DSI » : passionné, technophile, stratège, charismatique, visionnaire, opérationnel, gestionnaire, communiquant, leader, fédérateur, porteur d’idées nouvelles… Le profil unique pour réaliser tout cela demeure un idéal souvent impossible.
Il n’est en effet pas forcément opportun de demander au même profil d’être opérationnel au jour le jour, d’assurer la continuité de systèmes existants complexes hérités du passé, tout en réduisant les coûts et en fournissant une vision stratégique de la contribution du SI à la valeur intrinsèque de l’entreprise, sans même parler de fournir des idées nouvelles pour une création de valeurs. L’aspect gestionnaire et l’aspect innovateur restent des états d’esprits qui ne sont pas cumulables au même moment et on ne peut pas demander l’un et l’autre sans être clair sur le poids de l’un par rapport à l’autre.
Or, les directions qui recrutent le DSI ne sont pas forcément claires sur le rôle de la mission à lui attribuer, d’autant que, n’ayant
pas de visibilité sur la valeur, elles se rattachent le plus souvent à des objectifs tangibles et visibles de coût, tout en attendant cette valeur, ce qui positionne le DSI d’emblée dans une situation difficile.
Il vaut mieux voir la direction des SI comme une collégiale de compétences complémentaires en systèmes d’information – guidée par une vision commune de l’entreprise – plutôt qu’un individu unique, fut-il surdoué. La direction des systèmes d’information doit chapeauter des responsables gestionnaires et des innovateurs métiers technophiles, des innovateurs techniques passionnés du métier et des concepteurs, des développeurs, des architectes et des techniciens opérationnels, elle doit piloter en transverse des fonctions très différentes et n’a pas pour vocation que le directeur, responsable de la stratégie, les prenne en direct.
Mais pour prétendre à la création de valeur, elle a vocation à prendre des risques, à être force de proposition et d’arbitrage et non uniquement force d’exécution. Cette vocation doit être légitimée par la direction générale. La direction des SI idéale serait donc celle qui donne de la visibilité sur ce qu’elle fait et sur la valeur du système d’information, celle qui est constituée d’une collégiale de compétences et d’intelligences transverses à toute l’entreprise, et qui interagit au niveau de la stratégie d’entreprise avec le soutien de la direction générale.
Cela ne suppose pas forcément de recruter davantage de profils mais de faire intelligemment avec les profils existants et de combler les manques éventuels par du recrutement si le besoin est essentiel et permanent, ou sinon de faire appel à du conseil externe par choix de compétences – qu’il s’agisse d’aider à prendre des directions stratégiques à un tournant ou d’apporter des connaissances pointues, méthodologiques ou technologiques. Il paraît également judicieux pour une DSI de développer des communautés d’intelligence avec des pairs pour partager les meilleures pratiques et disposer d’un miroir réfléchissant afin d’évaluer son propre niveau de maturité.
Les missions du DSI
Quelles sont les missions « régaliennes »21 du directeur des systèmes d’information ? Celles sans lesquelles le système d’information d’entreprise n’existerait pas et qui ne peuvent être confiées à aucune autre direction ?
La direction des SI est d’abord et avant tout une direction au service des autres directions de l’entreprise ou des utilisateurs. Elle utilise des systèmes d’information pour fournir des services
21 « Régalien » se dit d’un droit attaché à la royauté ou qui manifeste une survivance d’anciennes prérogatives royales. Ici, le terme est pris dans le sens de prérogative propre à la direction des SI.
transverses à l’entreprise ou des services sectoriels (propres à une branche ou à un métier). Ces services sont des services d’information, qu’ils soient de contrôle, d’accès, de diffusion, d’exploitation. L’utilité du service, sa valeur d’usage, dépend tout autant de la pertinence, de la fiabilité et de l’accessibilité de l’information pour son utilisateur que du fait d’accélérer les échanges ou de mettre en cohérence des sources d’information variées.
Derrière chacun de ces mots et concepts-clés (pertinence, fiabilité, accessibilité, accélération des échanges, mise en cohérence) se trouve une des missions d’une DSI.
Derrière le concept de pertinence se cache la mission de traduction par la direction des SI d’exigences métier en matière de manipulation d’information, en une logique d’architecture de l’information efficace. Les composants d’un système logique et physique devront s’emboîter pour fournir des informations directement exploitables par l’utilisateur, sans gymnastique intellectuelle supplémentaire. Il s’agit d’aligner le service d’information aux besoins auquel il doit répondre et de qualifier l’information en fonction de son utilité et de ses usages.
Derrière le concept de fiabilité se cache la mission d’assurer la robustesse du système qui stocke les informations, de façon à ce que celles-ci soient efficacement sauvegardées et mises à jour régulièrement, sans perte ni de l’information, ni de la connaissance de son utilité et de ses usages.
Derrière le concept d’accessibilité se cache la mission d’assurer, d’une part, la disponibilité de tout service d’information et, d’autre part, d’en assurer un usage simple, compréhensible, sans « temps d’errance » pour l’utilisateur.
Définition
L’utilisateur errant
Le temps d’errance est à la fois un coût souvent caché, car non mesuré, et le temps perdu par un utilisateur dans la prise en main d’un nouvel outil informatique à rechercher la bonne information sur un paramétrage ou une utilisation, voire à solliciter d’autres collègues (dont la mobilisation représente elle-même un coût) parce que le déploiement de l’outil n’a pas inclus suffisamment de support ou de formation.
On estime que ce temps improductif dans l’usage des moyens informatiques en entreprise peut atteindre jusqu’à 9 % de la masse salariale totale (soit 20 à 30 fois le coût d’un service d’assistance de type help Desk).
Derrière « l’accélération des échanges » se cache la mission d’être à l’écoute du potentiel de transformation des technologies de l’information et de la communication pour simplifier les modes d’échange entre hommes et/ou machines et repousser des
contraintes de temps et d’espace pour trouver de nouveaux usages, ou renouveler des modes de fonctionnement jusqu’alors limités.
Derrière « la mise en cohérence » de sources d’information variées se cache la mission d’une DSI de faire du système d’information un système d’aide à l’intelligence collective d’entreprise, capable de fédérer la connaissance des différents métiers et suivre les activités de l’entreprise, pour en reconstituer un ensemble cohérent et un accélérateur d’aide à la décision.
La maturité d’une direction des SI vis-à-vis de ses missions ne s’évalue pas à la maîtrise des moyens technologiques dont elle dispose. Il s’agit ici d’une condition sine qua non mais pas suffisante. Tout le défi est de dépasser l’ambiguïté des rôles et des responsabilités entre ceux qui demandent le service et ceux qui le fournissent. La maturité d’une direction des SI s’évalue dans les méthodes et les critères utilisés pour définir le service avec les utilisateurs et en évaluer le coût de mise à disposition avec une logique de valorisation complètement compréhensible par toutes les parties prenantes, afin que la logique d’investissement se fasse en toute connaissance de cause.