Les entreprises ont souvent des difficultés à prendre en compte les évolutions du milieu extérieur, à gérer l incertitude, à intégrer et à assimiler les évolutions des structures de l entreprise, des rôles de l homme dans celle-ci et de la place du management.
La conception et la mise en place d une nouvelle organisation fondée sur un mode projet représentent alors une réponse aux besoins de celle-ci.
L introduction du référentiel IAS/IFRS induit des changements importants au sein des organisations qu il semble convenir d accompagner en recourant au mode projet. Toutefois, pour que le projet soit compris et accepté, aux différentes phases du projet doivent être associées des séquences de conduite du changement.
Dans un premier temps, nous nous attacherons à présenter les caractéristiques du mode projet, pour ensuite exposer les limites de ce mode d organisation. Pour finir, nous aborderons le management de projet, la conduite du changement et les différentes trajectoires d appropriation des acteurs impliqués dans un projet en prenant appui sur un projet ERP.
1. Les caractéristiques du mode projet
Selon Bassetti et Groff (2006), Giard et Midler (1993) opposent les notions d opération et de projet. Le mode « opération » correspond à un fonctionnement de l entreprise qui est essentiellement répétitif, réversible et stable. Quant au mode « projet », il
6 La norme IAS 16 est formulée ainsi : « La juste valeur des terrains et constructions est
habituellement déterminée sur la base d’une évaluation à dire d’expert généralement effectuée par des évaluateurs professionnels qualifiés » (IAS 16 §32).
semble constituer une réponse aux situations complexes telles que l adoption du référentiel IAS/IFRS.
Activités « Opérations » Activités « Projet »
- Répétitives
- Décisions réversibles - Incertitude faible
- Influence forte des variables
endogènes
- Processus stabilisé
- Cash flow positifs
- Non répétitives (one shot)
- Décisions irréversibles - Incertitude forte
- Influence forte des variables
exogènes
- Processus historique
- Cash flow négatifs
Tableau 15 : Projet et opérations - D après Giard et Midler, 1993 (Bassetti et Groff 2006, p. 24)
Bassetti et Groff (2006, p. 23-27), avancent trois raisons :
• L organisation en mode projet est temporaire. Quand le problème est résolu, la structure mise en place pour le traiter disparaît.
• L organisation en mode projet est conçue autour d une finalité. La structure est évolutive et changeante selon les phases et les caractéristiques du travail. Tout se fait et se défait en vue de la réalisation de l objectif à atteindre. La finalité est fixe, mais pas la structure. Les relations se hiérarchisent autour des fonctions à assurer et non pas autour des personnes.
• Le projet repose sur une auto-organisation où une large place est donnée à l initiative des personnes impliquées dans le projet.
Le mode projet contribue à un raccourcissement des temps de transmission et de traitement des informations, ce qui permet une réduction du temps de résolution du problème traité.
Le projet peut également être un catalyseur du changement et de l évolution de l entreprise. En effet, un projet est un acte de perturbation des habitudes et des équilibres établis, un acte de transformation du présent. Midler suggère que « l’intégration de la logique projets peut fonctionner comme un levier de transformation organisationnelle » (Bassetti et Groff 2006, p. 25).
Le mode projet, par sa multidisciplinarité et sa structure fondée sur les compétences et les responsabilités des acteurs, est une réponse aux besoins de transversalité des
organisations qui ont des structures hiérarchiques et fonctionnelles. Grasset et al. (1996), mettent l accent sur la notion de réseau de compétences où la place de l homme est centrale et où le projet transcende les structures hiérarchiques et fonctionnelles de l entreprise.
Un projet est considéré comme une unité distincte, mais il reste toutefois intégré dans l entreprise.
Bassetti et Groff (2006, p. 27-28), s appuient sur les travaux de Coutot (1996) pour définir les principales caractéristiques qui confèrent à une action la dimension de projet :
• « La satisfaction du besoin exprimé ou potentiel ;
• La fixation d’objectifs précis et cohérents ;
• Une période de temps limitée (début et fin clairement identifiés) ;
• Une ampleur collective ;
• Une novation nécessitant un travail d’analyse spécifique ;
• Une mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multiples et hétérogènes ;
• Un accroissement du besoin de communication et de coordination ;
• La mise en place de structures organisationnelles spécifiques, temporaires et évolutives ;
• Un caractère d’unicité et de non-répétitivité ;
• Les méthodes et des outils de prévision, de pilotage, de coordination et de contrôle ».
La norme FD ISO 10006:2003, Systèmes de management de la qualité Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets, considère un projet comme un « processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
Après avoir définit et précisé les caractéristiques du mode projet, nous allons évoquer, à présent, les limites de ce mode d organisation.
2. Les limites du mode projet
Selon Bassetti et Groff (2006, p. 26), la gestion en mode projet présente des difficultés liées à la coexistence du mode « opération » (qui découle du fonctionnement
normal de l entreprise) et du mode projet :
• disponibilité des acteurs ;
• hiérarchie du projet différente de l entreprise ;
• souplesse de l équipe par rapport à la rigidité du fonctionnement de l entreprise.
Superposition Assimilation
Appropriation
Figure 13 : Superposition du mode opération et du mode projet
« De plus, ce mode transversal engendre des problèmes au niveau des repères hiérarchiques et sociaux des acteurs. En effet, au sein de l’entreprise, l’individu se positionne par rapport à des repères liés aux individus qui l’entourent. Il connaît ses supérieurs et les personnes avec lesquelles il travaille. Dans le cas du projet, son cadre de référence est perturbé. Ainsi, il doit créer un nouveau cadre de référence lui permettant de se stabiliser et d’évoluer dans le projet.
Enfin, la capitalisation de l’information est difficile à gérer selon le mode projet. En effet, les industriels se posent souvent la question de la capitalisation des informations, des connaissances et des acquis une fois la structure projet dissoute » (Bassetti et Groff 2006, p. 26).
Les limites évoquées ci-avant nous amènent à étudier le management de projet dans ses différentes facettes.
3. Le management de projet
Le management de projet regroupe la direction et la gestion de projet. La direction de projet intègre l ensemble des aspects stratégiques et politiques. La gestion de projet a pour objectif d apporter à la direction les éléments nécessaires à la prise de décision. Elle comprend quatre activités en interaction : la définition, la planification, l exécution et le contrôle.
De manière synthétique, Bassetti et Groff (2006, p. 30) résument les critères de mise Entreprise qui évolue par amélioration continue
en uvre d une gestion de projet en huit points :
• un rôle intégrateur : le chef de projet ;
• une équipe pluridisciplinaire ;
• une structure aplatie, organique et mouvante ;
• un mode de fonctionnement souple ;
• des relations latérales ;
• des mécanismes pour gérer efficacement les interfaces internes et externes ;
• la décentralisation au niveau de l action ;
• des systèmes et des procédures adaptés aux besoins du projet.
Ces différents aspects méritent une attention particulière afin de mener à bien un projet. Ce dernier est souvent source de changement dans l organisation qui le met en uvre. La conduite du changement est alors primordiale pour que le projet soit compris et accepté et ainsi limiter les risques d aversion.
4. La conduite du changement
La littérature sur la conduite du changement est foisonnante mais nous avons fait le choix de ne présenter que les travaux d Autissier et Moutot (2003) étant donné qu ils constituent un prolongement de l analyse du changement déjà conduite dans le chapitre deux lors de l étude du nombre de cas retenus dans nos travaux (section 2 : les choix méthodologiques). Selon Autissier et Moutot (2003, p. 97-100), la conduite du changement est à la jonction du déploiement d un projet et de sa mise en relation avec l organisation. Elle permet d apprécier la capacité de l organisation à changer, d accompagner le changement par le recours à des leviers et de mesurer les résultats des activités conduites. Elle comprend différents types d action pour que le projet soit compris et accepté par les acteurs :
• Le diagnostic : cette étape consiste à définir les frontières du projet, à cartographier les acteurs concernés et à mesurer l état de réceptivité de l organisation. Elle sert à qualifier le type de conduite du changement optimal en fonction du changement à gérer. Ce travail est très souvent oublié parce qu il y a confusion entre la conception générale du projet et le diagnostic de conduite du changement. Cet oubli résulte également du fait que les pratiques de conduite du changement privilégient la mise en uvre d actions de formation, de communication et d accompagnement standardisées de manière plus ou moins
coordonnée sans prendre le temps de diagnostiquer le contexte dans lequel se réalise le projet.
• Le déploiement des leviers : les leviers sont la formation, la communication et
l accompagnement. Ils sont déployés sur tout ou partie de l organisation en fonction de la portée du projet.
• Le pilotage : les actions de conduite du changement de la phase précédente
doivent servir le projet et son assimilation dans le cadre du triptyque « compréhension, acceptation et utilisation ».
La conduite du changement doit être différenciée du projet qu elle accompagne et être envisagée en fonction de la typologie des changements développés précédemment dans le chapitre deux et opposant rythme et intentionnalité (section 2 intitulée « Les choix méthodologiques »).
Autissier et Moutot (2003, p. 100) proposent d emprunter à Jonhson et Scholes (1997) leur typologie des styles de conduite du changement et de la rapprocher des quatre changements types (changement prescrit/changement construit/changement de crise/changement adaptatif) et des différents acteurs qui réalisent les missions de conduite de changement.
• L éducation communication : C est « un style de conduite du changement
privilégié pour les changements de type « adaptatif ». L’objectif est de créer des actions qui visent à informer et éduquer une population cible en fonction d’un message qu’elle a à appliquer ou à faire appliquer. (…) Cette approche se matérialise par de nombreuses actions de communication globale (réalisation de conférences, distribution de dépliants, administration d’un site Web et de lettres d’information), de réflexion (ateliers) et d’information/formation. La mise en œuvre d’un tel dispositif se fait en général avec des méthodologies très structurées proposées par les grands cabinets de consultants. Ce style, particulièrement pertinent lorsque le principal obstacle au changement est le manque d’information et qu’il faut de manière rapide faire passer un message sur une population très large, présente cependant certains risques. Le contenu du message peut être discrédité par un évènement imprévu. (…) L’objectif premier est de rechercher l’adhésion des acteurs et leur donner le maximum d’explications, d’informations et de méthodes pour qu’ils réalisent le changement souhaité » (Autissier et Moutot 2003, p. 100-102).
• La collaboration/participation : Elle « revient à impliquer tous ceux qui seront
affectés par le changement dans l’identification des problèmes, la recherche de solutions et la définition de plans d’action. Ce type de conduite du changement est préconisé pour les changements construits qui nécessitent une remise en cause des manières de faire, voire de penser. Cette approche permet d’accentuer l’appropriation des décisions et des processus de changement et de renforcer l’adhésion des membres de l’organisation. Les décisions obtenues de cette manière sont généralement de meilleure qualité. L’outil principal de cette démarche est l’atelier. Un atelier correspond à un groupe de personnes qui se réunissent régulièrement pour échanger de manière plus ou moins directive sur un thème afin de prendre des décisions après une séance de brainstorming. (…) Compte tenu du nombre important de séminaires à réaliser, les entreprises font appel à des cabinets de conseil de taille moyenne spécialisés dans les démarches de ressources humaines et d’organisation. Ces derniers disposent des ressources humaines nécessaires et de méthodologies de travail pour l’organisation, le déroulement, l’exploitation et l’animation des ateliers. Très participatif, ce style de conduite du changement risque de ne pas produire les résultats escomptés du fait du grand nombre de participants qui défendent leurs intérêts personnels, ont du mal à trouver une ligne directrice forte. Ce fonctionnement peut également conduire à un enlisement si les ateliers ne disposent pas suffisamment de rigueur et d’éléments pour orienter les travaux » (Autissier et Moutot 2003, p. 102-103).
• L intervention : Elle « est assez fortement préconisée pour les changements
prescrits. Il faut répondre à une contrainte dans les délais tout en permettant aux acteurs de s’exprimer sur la meilleure façon de construire cette réponse. Dans ce cas, il est préconisé qu’une équipe prenne en charge la conduite du changement et organise des moments au cours desquels les différentes personnes concernées donnent leurs avis et émettent des idées quant à la manière de déployer la solution envisagée. (…) Ce type de conduite du changement implique la maîtrise du processus de changement par une autorité légitime qui délègue certains chantiers tout en veillant à leur réalisation et à leur réintégration dans le processus global. Certaines étapes du processus de changement, comme la proposition d’idées nouvelles, une étude d’intercomparaison, la réalisation de scénarios, une analyse d’impacts, etc. peuvent être déléguées auprès d’équipes ou de groupes dédiés. Ces groupes n’ont pas la responsabilité de l’ensemble du processus de changement,
mais leur contribution est clairement identifiée. L’autorité en charge de l’intégralité du processus assure l’avancée et la cohérence de tous les groupes. Le principal avantage de cette approche réside dans l’implication des membres et la maîtrise du processus. Cette démarche nécessite l’intervention de nombreux acteurs pour des tâches qui ne relèvent en général pas de leur activité quotidienne. Pour renforcer le projet d’un point de vue méthodologique et en ressources humaines, les entreprises font appel à des cabinets de conseil pour l’animation de certains groupes de travail et la synthèse globale » (Autissier et Moutot 2003, p. 103-104). Style de conduite du changement Définition Type de changement Type d acteur Education/ communication
Il s agit d aller à la rencontre de tous les acteurs de terrain pour leur donner des informations sur un changement et travailler avec eux sur l intégration de ce changement dans leurs méthodes de travail qui peuvent être partiellement ou globalement remises en cause. Adaptatif (Brutal/ Volontaire) Grands cabinets de consultants Collaboration/ participation
L objectif est d expliquer le changement et de faire participer les acteurs concernés à son déploiement. Il faut amener ces derniers à collaborer pour l intégration du changement dans les pratiques quotidiennes.
Construit (Progressif/ Volontaire) Petits et moyens cabinets orientés psychosociologi ques
Intervention La contrainte du changement est explicite et il faut bâtir une démarche de réalisation de ce dernier tout en veillant à son acceptation. Une équipe projet définit une démarche et sollicite des groupes de travail pour la proposition et la mise en uvre de solutions.
Prescrit (Progressif/ Imposé Grands cabinets de consultants Direction/ Coercition
Une équipe restreinte prend en charge le problème à l origine de la crise et propose une solution tenable le plus rapidement. Le commandement est centralisé et les apports extérieurs sont des avis d experts.
Crise (Brutal/ Imposé)
Equipe interne avec des spécialistes.
• La direction/coercition : Elle « est plus particulièrement indiquée dans les
changements de crise. (…) L’action de conduite du changement va alors consister à diagnostiquer la situation et trouver rapidement une solution. L’exigence de réponse fait qu’il est préférable de centraliser les responsabilités et de limiter les échanges tout en ne perdant pas de vue qu’il est nécessaire de comprendre les origines du dysfonctionnement en interviewant et en tenant compte des avis des acteurs compétents. Cela suppose le recours à l’autorité personnelle d’un responsable chargé de définir clairement l’orientation de la solution et la manière de la déployer. Nous sommes alors dans une configuration où un chef de projet prend le leadership et suit toutes les actions en veillant à la réussite de ces dernières qui rend légitime cette prise de pouvoir. Ce mode de fonctionnement ne dure que le temps de la résolution de la crise pour revenir ensuite à des méthodes plus participatives. Dans sa forme la plus extrême, la direction peut déboucher sur la coercition, qui correspond à un changement imposé par l’autorité hiérarchique formelle. Il s’agit d’une utilisation explicite du pouvoir qui peut s’avérer nécessaire lorsque l’organisation n’arrive pas à trouver une solution par ses dispositifs de co-participation et co-décision. » (Autissier et Moutot 2003, p. 104- 105).
Ces différents styles de conduite du changement ne sont pas exclusifs. On peut les retrouver pour le traitement d un même changement.
En fonction du type de changement, du tissu culturel de l entreprise et de l adhésion des acteurs, il est parfois nécessaire de changer de style de conduite du changement. « Le tissu culturel de l’entreprise est une forme d’invisible social. Il n’est pas formalisé dans des documents, mais simplement perçu au travers de conversations ou de certaines pratiques. C’est un ensemble de codes et règles implicites que les acteurs utilisent pour se représenter leur environnement et conduire leurs actions de telles manières que celles-ci soient acceptées et valorisées par les autres membres. Johnson et Scholes (1997) définissent cette notion de tissu culturel comme « une représentation des croyances implicites d’une organisation et des manifestations physiques de sa culture ». Le tissu culturel est composé de sept éléments qui sont les routines et les rites, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme » (Autissier et Moutot 2003, p. 105).
Elément Définition
Les routines Les routines définissent les manières d agir des membres de l organisation entre eux et à l extérieur lorsqu ils représentent leur entreprise. Elles constituent les règles de l interaction sociale des membres entre eux. Elles conditionnent l intégration d une nouvelle personne au groupe qui valide et promeut ces mêmes règles.
Les rites Les rites sont des évènements qui ponctuent la vie sociale de l organisation pour signifier ce qui est le plus important. Ils constituent des repères chronologiques de l appartenance au groupe.
Les mythes Les mythes mettent en valeur certains évènements, objets ou personnes pour établir un lien entre un moment important et le présent. Les mythes constituent des références qui forcent le respect et orientent la conduite présente de chacun des membres.
Les symboles Les symboles sont des représentations codées de l état d esprit de l organisation. Les symboles se repèrent dans le vocabulaire, l habillement, l organisation spatiale des lieux et des bureaux, la décoration, les attributions du pouvoir (voiture, voyage, etc.).
Les structures de pouvoir
Les structures de pouvoir représentent les lieux réels de pouvoir et de décision au-delà des organigrammes officiels. Il s agit de définir ceux qui disposent d une forte légitimité pour se faire entendre et faire passer les messages.
Les structures organisationnelles
Les structures organisationnelles décrivent la manière dont l organisation affecte des zones de responsabilité à ses lignes hiérarchiques. Cela permet également de voir le degré de liberté de chacun.
Les systèmes de contrôle
Les systèmes de contrôle précisent les éléments sur lesquels l organisation se focalise pour déterminer sa performance. Ces critères donnent aussi des indications aux acteurs sur la manière dont ils doivent se comporter pour être appréciés des instances décisionnelles.
Le paradigme Le paradigme est une synthèse des composantes principales, il formalise les valeurs fortes qui conditionnent les comportements et l état d esprit des acteurs. Dans tout programme de changement, il est primordial d identifier cette notion