1 Démarche déjà présentée en chapitre 3.
2 Groupe Decision Support System.
Méthodes de structuration de problèmes • SODA • SSM
Modèles orientés
relations
GDSS2Modèles orientés
connaissances
Chapitre 4 : Introduction à l’aide à la décision
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• Des démarches ou méthodes produisant des modèles orientés connaissances.
Celles-ci sont nécessairement applicables lors de l’implémentation du processus participatif dans la mesure où la manipulation de connaissances implique que les acteurs qui portent ces connaissances soient déjà identifiés et leurs modalités de contribution fixées.
Nous retrouvons donc ici l’ensemble des méthodes d’agrégation de connaissances. Ces méthodes visent à recueillir, reformuler et agréger un ensemble de connaissances fournis par un ou plusieurs acteurs en vue de générer une connaissance nouvelle qui peut prendre différentes formes : évaluation de la performance d’une action sur un critère, proposition d’une évaluation, partition de l’ensemble des actions potentielles…
Dans un cadre participatif, ces méthodes fournissent des cadres rigoureux et valides scientifiquement qui permettent à un groupe d’acteurs dont les modalités d’organisation sont déjà fixées d’agréger leurs connaissances respectives en vue d’aboutir à des conclusions représentatives de la variété d’opinions. Ces méthodes d’agrégation peuvent être multicritères à l’image des celles présentées précédemment ou être à critère unique à l’image des méthodes d’optimisation du type programmation linéaire, processus stochastiques….
• Des démarches ou méthodes produisant des modèles orientés relations
Dans le cadre des méthodologies d’aide à la décision, deux modèles nous semblent présenter un intérêt certain au regard de notre problématique. Le premier est celui proposé par Bertrand et Martel [14] dont les principes, et apports ont déjà été étudiés en chapitre 3. (cf.I.2) Nous y avons ainsi souligné le caractère difficilement généralisable et peu conceptuel de la méthode proposée.
Un deuxième modèle intéressant au regard de notre problème est celui de Tsoukias et Ostanello [122] dont l’objet est l’étude des modalités d’interaction inter organisationnelles.
Ce modèle introduit un ensemble de concepts descriptifs qui permettent de constituer une grille de lecture explicative de la genèse et de l’évolution des formes d’interaction entre les acteurs du débat. Dans un second temps, les auteurs proposent d’utiliser ces concepts dans un cadre procédural permettant d’accompagner un acteur particulier dans la compréhension de ses interactions avec les autres acteurs et le choix des actions à adopter en conséquences.
Les concepts descriptifs introduits par le modèle en question sont [122]:
L’espace d’interaction (EI)
Un espace d’interaction définit une structure informelle et abstraite permettant une interaction entre différents acteurs avec pour objectif de confronter leurs logiques respectives, légitimer certains comportements et faciliter la communication [122]. L’EI est public63 et constitue donc une entité observable par un acteur extérieur, d’où la pertinence de développer un modèle explicatif de son évolution. De plus, il peut être contrôlé à travers l’adoption d’un ensemble de règles, droits et devoirs [122].
Un espace d’interaction est activé suite à une action initiatrice qu’enclenche un ou plusieurs acteurs qui font face à une situation problématique spécifique. En d’autres
63 Dans le sens où certains des objets manipulés dans le cadre de l’interaction sont considérés comme publics par certains acteurs. Nous retrouvons ici le sens du terme public qui a été adopté en début de chapitre 2 pour caractériser les processus de décision objets de notre travail.
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termes, c’est la présence d’un problème, ou d’une sensation d’inconfort comme précisé dans le chapitre précédent, qui pousse un ou plusieurs acteurs à initier un processus de communication créant ainsi un espace d’interaction.
Nous pouvons noter ici que l’espace d’interaction constitue une abstraction de ce que nous avons appelé dans le cadre de ce travail la structure participative.
Trois ensembles d’éléments
Au sein de cet espace d’interaction sont définis trois types d’ensembles différents :
• l’ensemble des acteurs A qui interviennent au sein de l’EI ;
• l’ensemble des objets O qui représente tout élément qu’un acteur souhaite
introduire dans l’espace d’interaction. Un objet peut être concret ou abstrait et plus ou moins bien défini.
Les auteurs proposent de hiérarchiser ces objets du plus concret au plus abstrait jusqu’à aboutir à un méta objet représentatif d’une formulation problématique qui englobe les différents éléments que les acteurs souhaiteraient voir considérés dans le cadre des débats. Ainsi, cette construction permet de relier différents éléments qui, à priori, sont sans relation, aboutissant ainsi à une meilleure compréhension du problème. De plus, la formulation d’un tel méta objet pourrait permettre l’introduction de nouveaux acteurs non considérés au préalable
• l’ensemble des ressources R associées aux objets que les acteurs souhaitent
introduire. Ainsi, chaque acteur peut disposer ou être à la recherche de ressources qui seront associées aux objets qu’il souhaite introduire. Ces ressources peuvent être :
• quantifiables à l’image des ressources considérées classiquement en RO ;
• non quantifiables tel qu’une information, une légitimité, un ensemble de
relations… ;
• comportementales. Celles-ci peuvent aussi bien être passives qu’actives. Une ressource comportementale passive s’hérite grâce à des règles, droits ou autorisations qui confèrent à l’acteur la possibilité d’adopter un certain comportement. Des ressources comportementales actives sont l’ensemble des comportements que l’acteur choisit de mettre en place en vue de favoriser sa position à l’image d’alliances ou de révélations de nouveaux éléments d’information.
Un ensemble de relations
Les interactions entre les trois ensembles d’éléments présentés ci-dessus se décrivent par les relations suivantes :
• Une relation binaire So définie sur l’ensemble des objets O. Elle permet de construire la hiérarchisation des objets introduits au sein de l’EI en définissant les relations qui lient tout couple d’objets. So est asymétrique, incomplète et transitive.
• Une relation Sao binaire définie entre A et O. Cette relation est dite d’attribution
dans la mesure où elle lie chaque acteur à un ensemble d’objets et chaque objet à au moins un acteur. Cette relation est symétrique.
• Une relation ternaire Saor définie sur les ensembles A, O et R. C’est un triplet [(a, o), r] où chaque couple (a, o) est lié à une ressource r qui peut être utilisée par un participant a concernant l’objet o.
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• Une relation binaire Sa définie sur A. Cette relation est dite de dominance et permet de caractériser le profil de chaque acteur en l’évaluant sur les critères suivants : la dotation en ressources, le besoin en ressources, la capacité de mobilisation et les ressources comportementales.
L’ensemble de ces concepts constitue les outils qu’utilisera l’analyste en vue d’analyser l’espace d’interaction et spécifier les actions que son client (le décideur demandeur de l’aide) devrait mettre en place. Ostanello et Tsoukias [122] proposent de mener cette analyse suivant la procédure suivante :
Etape 1: hiérarchisation des objets
Les ensembles A (acteurs), et O (objets) identifiés, l’analyste construira la hiérarchie d’objets qui permettra de définir le méta objet de l’espace d’interaction. Cette hiérarchisation se construit grâce à la relation So.
Etape 2 : affectation des objets aux acteurs
Les objets identifiés et hiérarchisés sont affectés à des acteurs à travers la relation Sao. Cette affectation implique que l’acteur est lui même intéressé par l’objet en question ou si l’évocation de l’objet implique la prise en compte de l’acteur en question.
Le résultat de cette étape est la partition de l’ensemble d’acteurs en sous ensembles réunissant les acteurs intéressés par un même objet.
Etape 3 : identification des ressources mises en jeu
Les ressources sont identifiées et affectées à chaque couple (a, o) construisant ainsi la relation ternaire Saor. Cette étape aboutit à la définition, pour chaque objet considéré o, d’un ensemble de ressources r.
En considérant les résultats de l’étape 2, chaque objet o se trouve donc caractérisé par les acteurs qui s’y intéressent et les ressources qu’ils projettent dessus. De cette caractérisation émergent quatre types d’objets présentés en Tab.5.
Tableau 5 Typologie des objets définie par Ostanello et Tsoukias [122].
Etape 4 : définition des profils des acteurs
Le profil Pa de chaque acteur est établi pour chaque objet o considéré dans la relation binaire Sao. Les critères considérés sont ceux explicités plus en amont, à savoir : La dotation en ressources, le besoin en ressources, la capacité de mobilisation et les ressources comportementales.
Faiblement conflictuel Oligopole
Monopole Un participant unique
Important Faible
réduit
Types d'objets Nombre d'acteurs interessés
Niveau des ressources impliquées
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Nulle, limitée, élevée Ressources comportementales Passif, actif
Critères
La dotation en ressources
Echelles d'évaluation
Faible, suffisante, importante Les besoins en ressources Limitée, élevée, critique Capacités de mobilisation
Tableau 6 Critères proposés par Ostanello et Tsoukias [122] pour élaborer les profils des acteurs
Etape 5 : caractérisation des positions des acteurs
Les profils des acteurs ainsi établis, les rapports entre chaque couple d’acteur peut maintenant être décrits par la relation de dominance Sa. De cette relation naissent quatre types d’acteurs explicités en tab.7.
Tableau 7 Typologie des acteurs participant proposée par Tsoukias et Ostanello [122].
Etape 6 : caractérisation de l’espace d’interaction
En fonction des valeurs prises sur les typologies d’acteurs et d’objets précisés ci-dessus, les auteurs distinguent six états distincts que peut prendre l’espace d’interaction [122] :
• Expansion contrôlée : Le nombre d’acteurs ayant de bons profils (principal, fort ou clé) est limité et les représentations qu’ils se font du méta objet sont relativement homogènes. Dans ce cas, les auteurs préconisent de chercher à renforcer la définition du méta objet et à aller plus en avant dans la négociation. Il est ici déconseillé de chercher à introduire de nouveaux acteurs ou de nouveaux objets susceptibles de déstabiliser la structure hiérarchique des objets.
• Expansion non contrôlée : Le nombre et la variété64 des acteurs et des objets sont importants, notamment pour les acteurs principaux ou forts et les objets fortement conflictuels, ce qui empêche la détermination d’un méta objet. Il est conseillé ici d’aller plus en avant dans la construction du méta objet en considérant de nouveaux acteurs ou de nouveaux objets, et ce, avant d’initier une quelconque négociation.
• Impasse : Cette situation peut généralement faire suite à un état d’expansion non contrôlée ou être due à l’absence d’un acteur principal. Les acteurs présents ne peuvent faire évoluer la situation en leur faveur et préfèrent donc s’observer mutuellement. Dans une telle situation, les auteurs précisent que l’analyste se doit de conseiller son client de maintenir cette attitude.
64 La variété fait référence ici à la diversité des types d’acteurs conformément à la typologie présentée en Tab.7.
Acteur principal Acteur fort Acteur clé Acteur opportuniste
N'est pas dominé pour tout objet o oligopolistique
N'appartient à aucun des autres types d'acteurs
Relations avec les objets
N'est pas dominé pour tout objet o fortement conflictuel
N'est pas dominé pour tout objet o faiblement conflictuel
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• Contraction contrôlée : Elle peut faire suite aux deux états cités précédemment. Les acteurs choisissent de réduire l’espace d’interaction en éliminant des acteurs ou objets en vue de renforcer la structure du méta objet. Les auteurs conseillent ici de stabiliser les relations déjà existantes, d’essayer de créer de nouvelles alliances et de participer au travail de renforcement du méta objet afin de ne pas être expulsé de l’espace d’interaction.
• Dissolution : La dissolution peut résulter d’un désaccord important sur le méta objet ou d’une absence de raisons de maintenir l’espace d’interaction. Les auteurs conseillent ici d’essayer de réanimer le processus en proposant un nouveau méta objet.
• Institutionnalisation : Peut constituer l’état final d’un espace d’interaction où une légitimation ou une officialisation (à travers une loi par exemple) des relations de dominance entre acteurs est atteinte. Ainsi, les règles adoptées et les acteurs considérés peuvent donner lieu à une structure officielle et pérenne dotée d’un cadre et de statuts précis.
Les étapes ainsi présentées constituent la procédure à travers laquelle l’analyste peut contribuer à éclairer le décideur sur la stratégie à adopter en fonction de l’état de l’espace d’interaction.
Ce modèle nous semble présenter les avantages suivants :
• Il fournit un ensemble riche de concepts permettant de disposer d’une grille de lecture pertinente des démarches participatives. Plus particulièrement, le concept d’espace d’interaction ainsi que la nécessité de caractériser les d’objets en vue de mieux comprendre l’évolution des débats nous semblent particulièrement pertinents pour notre problématique. Ainsi, toute structure participative peut être vue comme un ou plusieurs espaces d’interaction abordant un ou plusieurs objets corrélés. Nous reprendrons donc ces concepts lors de la démarche de conception que nous présenterons en chapitre 5.
• Il permet au client de l’aide à la décision d’anticiper sur les évolutions de l’espace d’interaction et construire ainsi une stratégie efficace. Nous retrouvons donc la notion d’anticipation qui constitue un objectif principal de notre démarche de conception, objectif trop rarement pris en compte par les autres modèles.
• Il offre une démarche rigoureuse et basée sur un langage abstrait et formel lui permettant de larges champs d’application. Ainsi, si l’on reprend la distinction entre les différents apports bibliographiques présentés en chapitre 3 (Bonnes pratiques, guides méthodologiques et modèles conceptuels), ce modèle appartient au niveau de formalisation le plus élevé qui est celui des modèles conceptuels.
Néanmoins, ce modèle n’apporte pas de réponses complètes aux questions que l’on se pose dans le cadre de ce travail pour les raisons suivantes :
• Ce modèle fournit au client une grille de lecture qui lui permette de comprendre le processus participatif, processus où de multiples événements cohabitent et interfèrent entre eux. De ce fait, ce modèle demeure descriptif alors que nous souhaitons proposer une démarche de conception prescriptive qui permette de spécifier des méthodes claires pour identifier les acteurs, leurs niveaux de participation respectifs ainsi que les sujets de débats qu’ils aborderont. De ce fait, ce modèle n’apporte pas de réponse satisfaisante au regard de notre problématique.
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• Ce modèle ne peut s’adresser qu’à un seul acteur de l’espace d’interaction avec pour objectif de rationaliser sa contribution et lui permettre de favoriser sa position propre. Au delà de l’intérêt pour tout acteur d’un tel apport, notre travail s’adresse prioritairement au concepteur et/ou gestionnaire de la future structure participative avec pour objectif d’assurer les meilleures conditions de débat raisonnablement envisageables. Cela sera de nature à permettre à l’ensemble des participants de contribuer en vue de la réalisation d’une conception fondée et raisonnée de l’intérêt public. De ce fait, le client auquel se destine notre aide à la décision n’est autre que le collectif des participants bien que la mise en place de cette aide implique nécessairement de distinguer l’acteur en charge de la conception de cette structure.
Le modèle ainsi présenté nous semble donc d’un apport intéressant dans le cadre de ce travail même s’il n’apporte pas des réponses satisfaisantes à l’ensemble des questions que l’on se pose. De ce fait, nous retrouverons une partie de ces apports, notamment le concept d’espace d’interaction ainsi que la caractérisation des objets, dans le cadre de la démarche que nous lors du chapitre 5.
• Des méthodes ou démarches produisant des modèles mixtes
Les modèles mixtes sont les seuls à pouvoir apporter une valeur ajoutée aussi bien en amont de la participation de manière à l’organiser que pendant la participation de manière à amener les participants à confronter leurs connaissances.
Considérons en premier lieu les modèles mixtes que nous avons classifiés comme étant applicables durant la phase d’implémentation du processus participatif. Nous retrouvons ici deux types de méthodes : Les méthodes dites de structuration de problèmes et les approches GDSS (Group Decision Support System). Nous présenterons la seconde approche ci-dessous alors que les méthodes de structuration de problèmes, étant applicables aussi bien avant que pendant la participation, seront présentées dans un second temps.
Approches du type Group Decision Support Systems (GDSS)
Marchant [110] définit les GDSS comme des systèmes composés d'un « animateur ou facilitateur, d'une méthodologie et de un ou plusieurs ordinateurs équipés de logiciels ad hoc ». Ces systèmes se basent donc sur le développement des technologies d’information et de communication pour proposer des modèles répondant à l’un ou à plusieurs des objectifs suivants [110] :
• Faciliter la communication entre acteurs en proposant des outils permettant de passer outre certaines entraves telles que l’éloignement géographique entre acteurs ou les différences de temporalités dans leurs participations respectives.
• Modéliser la décision en groupe et réduire les incertitudes. Il s’agit ici de mettre en place des logiciels qui permettent de représenter les préférences individuelles, de les confronter ou de les agréger, de constater des rapprochements éventuels entre différents acteurs…
• Recueillir des avis d’experts concernant un objet considéré dans le cadre de la collaboration entre les acteurs.
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A priori, ces approches proposent des modèles qui traitent essentiellement des connaissances des acteurs puisqu’ils visent à assurer une communication entre eux. Néanmoins, la conception d’une telle communication suppose nécessairement une modélisation du réseau d’acteurs ; modélisation qui une fois implémentée à travers ces outils invite les acteurs, implicitement ou explicitement, à adopter une certaine organisation, un certain nombre de règles qui conditionnent leurs interactions. Pour exemple, un logiciel de type GDSS peut spécifier différentes étapes de travail à suivre, chaque étape ayant un objectif précis et pouvant impliquer aussi bien un travail individuel (élicitation des préférences) qu’un travail collectif (élicitation des préférences et recherche de rapprochements éventuels entre acteurs) . Selon que l’on soit dans un cas ou l’autre, des relations entre acteurs (alliances par exemple) que crée cet outil sont différentes.
Ces démarches permettent donc de développer des modèles mixtes ayant pour objectif principal de mettre au service des acteurs un ensemble de techniques favorisant la communication entre eux. De ce fait, ces approches sont généralement utilisées pour accompagner un collectif d’acteurs déjà constitué avec des objectifs et une formulation problématique déjà définis ce qui ne répond pas à la problématique posée dans le cadre de ce travail.
Considérons maintenant le deuxième type d’approches présentées dans la Fig.8, à savoir, les approches de structuration de problèmes.
Les approches de structuration de problème
La structuration de problème peut se définir comme le processus par lequel une situation problématique est formulée de manière à permettre la prise de décision [147]. En reprenant le modèle descriptif de l’aide à la décision présenté en chapitre 4, la structuration de problème englobe les étapes 1 et 2 qui aboutissent à la formulation de la problématique à résoudre.
Le besoin d’une démarche qui permette de préciser, dans un cadre constructiviste, le problème à résoudre trouve des justifications multiples dans la littérature. Ainsi, Simon [161] précisait déjà que les managers n’avaient qu’une connaissance approximative des problèmes auxquels ils font face ; Dewey [52] précisait que les décideurs exprimaient plus des sensations d’inconfort plutôt que des formulations problématiques claires. Enfin Ackoff [1] précise que les décideurs ne sont pas confrontés à des problèmes, mais à des
« systèmes complexes de problèmes évolutifs et interdépendants » qu’il qualifie de
désordres, ce qui fait que toute formulation d’un problème n’est qu’une abstraction
« extraite d’un désordre par l’analyse ».
De ce fait, l’objectif de la structuration de problème est de permettre de résoudre le bon problème, ou comme le précise Tsoukias [177], « d’éviter d’apporter une bonne réponse au mauvais problème ».
La structuration de problème s’intéresse donc à des contextes complexes, incertains et où différentes rationalités cohabitent65. En conséquence, les démarches de structuration de problèmes doivent permettre de partir d’un ensemble de ressentiments, perceptions ou connaissances incertaines, exprimées dans un contexte souvent complexe pour aboutir à une formulation claire, fondée et si possible partagée par différents acteurs.