Introduction à l’aide à la décision
II- Aide à la décision dans les sciences de gestion II.1- Cadre épistémologique des sciences de gestionII.1- Cadre épistémologique des sciences de gestion
Prévoir, décider et contrôler au sein d’une organisation sont les actes classiques de la gestion [113]. La variété des formes que peut prendre une organisation et, de ce fait, la variété des techniques, concepts et raisonnements nécessaires pour mener ces tâches ont amené les premiers gestionnaires à faire appel à de multiples disciplines classiques à l’image de l’économie, sociologie, psychologie cognitive, mathématiques….
Par conséquent, les sciences de gestion ont longtemps été vues comme un carrefour de différentes sciences, ou alors comme une sous science qui se résume à appliquer quelques préceptes de sciences plus reconnues, notamment l’économie ou la sociologie50 [105].
Depuis, le statut épistémologique des sciences de gestion a bien évolué, même s’il est toujours sujet à débat [78]. Ainsi, Le Moigne [105] rappelle que la gestion est une science de conception et non science d’analyse ; ce qui a pour conséquence de définir les sciences de gestion par leur projet plutôt que par leur objet. Reprenant ce positionnement51, David [44] décrit le projet en question comme « la vocation à analyser et à concevoir les dispositifs de pilotage de l’action organisée ».
Les sciences de gestion portent donc sur l’action organisée, ou comme le spécifie Hatchuel [78] sur les « actions créatrices et destructrices des phénomènes collectifs ». Or, les phénomènes collectifs en question dépassent largement le cadre de l’entreprise, terrain classique des sciences de gestion pour impliquer toute forme d’organisation : Etat, famille, équipe de sport…Hatchuel [78] justifie cette généralisation par le fait que l’entreprise est une forme universelle d’action collective dans la mesure où elle doit sans cesse se redéfinir, évoluer et s’adapter ; prenant donc des formes et des identités multiples.
Les termes « analyser » et « concevoir » utilisés par David [44] impliquent que toute action entreprise au nom des sciences de gestion doit se faire dans une optique de rationalisation
[78]. Il est important de souligner ici que la rationalisation en question n’est plus la recherche d’une conformité nécessaire à une rationalité parfaitement définie au préalable ; conformité par ailleurs largement critiquée52 car jugée comme source de l’inertie bureaucratique ou de changements autoritaires et illusoires [13]. La rationalisation dont il est ici question est conforme à l’ancrage constructiviste des sciences de gestion ; à savoir, l’interaction de multiples formes de rationalités qui cohabiteraient dans un cadre dynamique et évolutif qui générera des apprentissages collectifs. Une condition nécessaire à la conduite de ces apprentissages collectifs est d’adopter des raisonnements réflexifs dont l’objet est d’établir un examen critique des actions entreprises.
De ce fait, les sciences de gestion sont des sciences de conception [44].
Le principe de non séparabilité des relations et des savoirs
Pour Hatchuel [78], mener de tels processus de rationalisation au sein de collectifs ne peut s’effectuer en séparant les savoirs mobilisés en vue de mener une telle action de la structure organisationnelle qui définit les relations entre membres du collectif en question. En d’autres
50 Le Moigne [105] résume ces points de vue en rappelant que les sciences de gestion ont été considérées comme « une économie mathématique au rabais (ou appliquée) mâtinée de sociologie positiviste »
51 Le Moigne décrit le projet des sciences de gestion comme suit : « identifier les processus cognitifs de conception par lesquels sont élaborées des stratégies d’actions organisationnelles possibles et par lesquels ces systèmes se finalisent, s’auto-représentent et mémorisent leurs actions et leurs projets dans des substrats qu’ils perçoivent complexes ».
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termes, Hatchuel énonce un principe de non séparabilité entre les techniques conçues et les organisations au sein desquelles ces techniques seront mises en place.
Ainsi, l’organisation façonne les savoirs que chaque acteur a des autres en permettant ou en empêchant des relations entre les acteurs d’un même collectif. Cela amène les acteurs en relation à la nécessité de développer des approches de rationalisation de leurs actions communes conditionnant ainsi les techniques mises en œuvre. Pour exemple, les unités rattachées à une même direction doivent considérer la répartition de leurs activités et tâches de manière conjointe, impliquant ainsi de développer des outils de gestion adéquats.
D’un autre côté, il est nécessaire qu’un acteur ait une connaissance des activités d’un autre acteur pour pouvoir établir une relation, et donc, se lier au sein d’une organisation. Le développement de techniques aidant à cette connaissance de l’autre permet de créer des relations. Pour exemple, le développement des nouvelles technologies d’information et de communication, notamment Internet, crée des relations, et donc des organisations, entre différentes personnes à partir du moment où chacune présente ses opinions sur un support virtuel et que ce support est accessible à des personnes partageant ces opinions. Un deuxième exemple est représenté par les techniques d’aide à la décision. Ainsi, en mettant en place de nouvelles techniques d’animations et d’échange entre acteurs, l’analyste définit une nouvelle organisation qui regroupe des acteurs qui ne se connaissaient pas nécessairement ou crée de nouvelles relations entre des acteurs d’une même organisation.
La connexion entre structures organisationnelles et savoirs implique que tout nouveau savoir est potentiellement créateur de nouvelles structures organisationnelles qui elles mêmes créent de nouveaux savoirs créant ainsi une dynamique d’apprentissage collectif.
Les mythes rationnels
Le ou les acteurs chargés de rationaliser une action collective se doivent d’intégrer, dans le cadre d’une vision constructiviste, les apports des autres acteurs du collectif. L’intégration de ces apports ne peut se faire qu’à travers des représentations que les acteurs en charge de mener la rationalisation se font des autres acteurs et du monde qui les entoure. Ces représentations sont donc des artéfacts53 qu’Hatchuel qualifie de relatifs et provisoires :
• relatifs car ils se rapportent aux acteurs qui les produisent ;
• provisoires car dépendants du caractère évolutif des savoirs disponibles.
De ce fait, ces artéfacts ne peuvent être que des représentations partielles qui cherchent à considérer les aspects ou connaissances importantes en opérant des réduction au détriment des connaissances qui peuvent sembler moins pertinentes sous l’hypothèse implicite que ces réductions soient en adéquation avec les savoirs et relations avec autrui [78].
Or, Hatchuel précise qu’une telle hypothèse, qu’il qualifie d’espoir, fait de ces représentations des mythes qu’il juge néanmoins rationnels car pouvant être analysés et révisés dans le cadre des logiques réflexives.
Ainsi, les mythes rationnels se définissent comme des « conceptions limitées du monde et d’autrui, qui favorisent une dynamique de l’action collective parce qu’ils expriment un savoir novateur et donc une nouvelle perception des relations » [78].
Cette définition nous renseigne aussi sur le statut qu’accorde Hatchuel aux modèles.
53 Nous retrouvons bien ici la notion d’artefact cognitif qu’a utilisé Tsoukias [177] pour qualifier les représentations construites lors d’un processus d’aide à la décision.
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Ainsi, ceux-ci ne sauraient faire figure de vérités qu’il s’agit simplement d’appliquer car cela constituerait une violation du principe de non séparabilité des savoirs et des relations. Ce sont plutôt des conceptions, ou des artefacts, qui par leur caractère novateur enclenchent des dynamiques qui permettent des apprentissages collectifs. Les modèles sont donc des mythes rationnels qui ne constituent pas des fins mais plus les outils permettant un apprentissage collectif.
Le chercheur dans les sciences de gestion
Comme précisé ci-dessus, les sciences de gestion sont des sciences de conception. La question se pose donc de savoir quel(s) mode(s) de production de connaissances sont utilisés dans le cadre de ces sciences.
En ayant comme projet la rationalisation de l’action collective, la recherche en sciences de gestion ne peut être dissociée de l’action en question, autrement dit, du terrain. Or, selon qu’une science se réclame du réalisme ou du constructivisme, la signification du terrain et le mode d’interaction du chercheur avec celui-ci diffèrent complètement. Ainsi, dans un cadre réaliste, le terrain est envisagé comme une réalité à observer, expliquer ou représenter sous la condition que l’observateur (chercheur) soit clairement séparé de l’observé (le terrain), séparation qui nie ou néglige le fait que l’activité exercée par le chercheur soit elle même un artefact, et donc une construction. Or dans le cadre des sciences se réclamant du constructivisme, le terrain est nécessairement étudié à travers les représentations que construisent le chercheur ou les autres acteurs. De ce fait, le terrain étant un ensemble de représentations, dont celles du chercheur, l’observé ne peut être séparé de l’observateur. En poussant plus loin ce rapport entre le chercheur et le terrain, certaines approches de recherche considèrent que l’intervention du chercheur sur le terrain est elle même génératrice de nouvelles connaissances. Ce type d’approches de recherche sont dites sciences de l’action
[45] car elles considèrent que l’intervention du chercheur permet non seulement de générer des connaissances utiles pour l’action, mais elle permet aussi la construction de savoirs nouveaux qui viennent enrichir le corpus théorique de la science en question.
Les sciences de gestion sont donc des sciences de l’action [45].
L’ancrage constructiviste des sciences de gestion implique de considérer le terrain comme un ensemble d’artefacts. Dans un tel cadre, les rapports entre le chercheur et son terrain d’étude peuvent prendre différentes formes. David [45] distingue ces formes sur la base de deux dimensions :
L’objectif de la contribution du chercheur. Cet objectif peut se limiter à la construction d’une représentation mentale de la réalité, ou aller plus loin dans l’usage d’une telle représentation pour mener des transformations de cette réalité. Ces deux objectifs sont respectivement désignés par David comme la recherche d’une construction mentale de la réalité et construction concrète de la réalité ;
Le point de départ de la démarche de recherche qui peut être une réalité existante ou une
situation idéalisée. Dans le premier cas, le chercheur prend comme point de départ ses observations sur l’action collective alors que dans le second cas, le chercheur se base sur des idéalisations (modèles, théories, outils de gestion…) qu’il utilise comme moyens d’exploration.
En considérant le croisement des deux instances que peut prendre chaque démarche de recherche sur ces deux dimensions, David distingue quatre démarches de recherche en sciences de gestion. Le tab.4 ci-dessous présente ces démarches et spécifie pour chacune d’entre elles [45] :
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Le degré de contextualisation qui indique le degré d’intégration au contexte des
changements produits par la recherche ;
Le degré de formalisation qui indique le degré de définition formelle des changements
produits ou à produire par la recherche.
Démarche
Partir de l'existant (observation des faits ou travail du
groupe sur son propre comportement) Partir d'une situation idéalisée ou d'un projet concret de transformation
Conception "en chambre" de modèles
de gestion Recherche - intervention
Objectif de la contribution du chercheur
Construction mentale de la réalité Construction concrète de la réalité
Observation Recherche - action
Formalisation du changement Contextualisation du changement Formalisation du changement Contextualisation du changement ? Formalisation du changement Contextualisation du changement ? Formalisation du changement Contextualisation du changement ?
Tableau 4 Démarches de recherche dans le cadre des sciences de gestion54 (adapté de David [45])
Démarche d’observation
Le chercheur est ici en tant qu’observateur qui cherche à décrire une réalité existante mais nécessairement construite. Si le chercheur s’intègre au groupe observé, on dira que l’observation est participante ; elle sera non participante dans le cas inverse [45].
En considérant leur degré de formalisation et de contextualisation, ce type de démarches de recherche est représenté par un point dans le tableau ci-dessus car les constructions auxquelles elles aboutissent sont purement descriptives et de ce fait, n’initient pas à priori de changement, ou au mieux, ne sont que des propositions potentielles de changement. Un exemple de ces démarches est l’étude par un chercheur des activités d’un échantillon représentatif de dirigeants d’entreprises. Cette observation peut s’effectuer par camera cachée (observation non participante) ou en accompagnant les dirigeants en question dans leurs activités quotidiennes (participante) sans pour autant intervenir…
54 Les flèches en trait épais indiquent ce qui est effectivement fait au cours de la recherche alors que les flèches en traits fins représentent une suite logique si l’on souhaite mener le changement en question mais non effectuée dans le cadre de la démarche en question d’où le point d’interrogation.
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Ces observations permettent d’établir des modèles descriptifs de l’activité de ces dirigeants, descriptions qui peuvent servir comme points de départ pour la définition éventuelle de changements à mener dans les comportements de ces dirigeants.
Démarche de conception en chambre de modèles de gestion
David indique que l’objet principal de ce type de démarches de recherche est l’étude de la nature et des fonctions des modèles utilisés en sciences de gestion [45]. Ainsi, le chercheur part d’un ensemble de connaissances formelles qu’il cherche à étudier, approfondir ou composer de manière à générer de nouvelles connaissances formelles. Ainsi le chercheur n’a pas comme objectif principal la recherche d’une quelconque contextualisation de ses travaux, même si un minimum d’éléments contextuels doivent être considérés. De ce fait, ce type de démarches est représenté par une flèche en traits épais sur l’axe du degré de formalisation et une flèche en traits fins, accompagnée d’un point d’interrogation, sur l’axe du degré de contextualisation.
Un exemple de ces travaux est la proposition d’algorithmes plus performants pour la résolution du problème du voyageur du commerce ; l’amélioration des performances pouvant être la réduction des temps de compilation, l’amélioration de la qualité de la solution ou le nombre maximum de villes que peut considérer l’algorithme tout en gardant des délais de résolution polynomiaux.
Les démarches de type recherche – action
Ce type de démarches de recherche tranche fondamentalement avec celles présentées ci-dessus dans la mesure où les connaissances nouvelles sont ici générées du fait de l’implication du chercheur et de l’impact qu’il peut avoir sur les représentations de la réalité que peuvent se faire les autres acteurs.
Ainsi, le chercheur devient un acteur du groupe pour aider celui-ci à enclencher une auto réflexion dans l’intention de se transformer [45]. Plus précisément, le chercheur organise des interactions, crée des relations entre acteurs de manière à explorer des possibilités de changement, planifier leur mise en place et aider à en évaluer les apports et inconvénients. Les acteurs en question sont donc impactés par ces nouvelles relations que le chercheur met en place mais impactent aussi ce processus ce qui fait d’eux bien plus que de simples sujets d’étude.
Héritées des travaux successifs de Dewey [52], puis d’Argyris [2], les connaissances générées par ce type d’approches ont une valeur contextuelle dans la mesure où toute la démarche artefactuelle est ancrée dans le contexte spécifique du groupe. De plus, les connaissances générées peuvent être formalisées mais dans une étape postérieure à la recherche55. De ce fait, ces démarches sont représentées uniquement par une flèche en traits épais sur l’axe de la contextualisation.
55 Le chercheur formalise les connaissances une fois les changements menés et aboutis au sein du groupe. De ce fait, la formalisation effectuée ne profite pas au groupe pour lequel les changements ont été menés.
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Les démarches de type recherche – intervention
Les termes Recherche – intervention désignent dans le cadre des sciences de gestion des approches de recherche tournées à la fois vers la production de connaissances et vers l’action [45]. Ainsi, à la différence de la démarche purement contextuelle adoptée par la recherche – action, la recherche – intervention fait alterner dans le cadre de l’intervention du chercheur au sein du groupe des phases de formalisation et d’autres de contextualisation permettant ainsi de générer aussi bien des connaissances scientifiques que des connaissances utiles à l’action.
De ce fait, la recherche intervention est représentée par la courbe en escalier en tab.4. De plus, la recherche – intervention repose sur des principes qui lui sont propres la distinguant ainsi des autres approches de recherche en sciences de gestion [75] :
Le principe de rationalité accrue
Cela nous rapporte au principe de rationalisation dans les sciences de gestion présenté en amont. Il ne s’agit pas ici de chercher à appliquer une rationalité universelle et prédéfinie mais plutôt la recherche d’une adéquation continuelle entre les relations et les savoirs nouveaux qui se développent au sein du collectif. Il nous semble que nous retrouvons un tel objectif dans la définition même de l’aide à la décision qui spécifie que son objectif est d’« accroître la cohérence entre l’évolution du processus d’une part, les objectifs et le système de valeurs au service desquels cet intervenant se trouve placé d’autre part » [150].
Le principe d’inachèvement
Aucun résultat ni cheminement particulier vers la proposition d’actions nouvelles ne peut être connu à l’avance par le chercheur intervenant. La recherche dans ce cadre implique le recueil graduel d’éléments qui favorisent le choix d’une stratégie d’évolution plutôt qu’une autre à l’image d’une investigation policière.
Un tel principe est donc en totale adéquation avec la nécessité de recherche continuelle d’adéquation entre savoirs et relations ; principe qui guidera l’évolution de l’action collective.
Le principe de scientificité
Le chercheur se doit d’exercer des principes de validation rigoureux à l’égard de l’ensemble des savoirs mis en jeu ou développés au cours de l’action collective. David [45] rapporte ce principe à la recherche d’un idéal de vérité ; idéal qui n’est pas sans nous rappeler un des ordres de validité d’Habermas (vérité scientifique) présentés en chapitre 3. Nous examinerons plus en avant les relations entre ces deux principes méthodologiques plus loin dans ce chapitre.
Le principe d’isonomie
L’intervention du chercheur doit se faire dans un cadre démocratique qui offre des possibilités équitables de participation aux acteurs composant le collectif. Cette idée de démocratie dans le processus d’intervention se retrouve aussi dans les démarches du type recherche – action et n’est pas sans nous rappeler, elle aussi, le principe d’équité développé par Habermas.
Le principe des deux niveaux d’interaction
Comme précisé en amont, la recherche – intervention vise aussi bien à générer des connaissances scientifiques que des connaissances utiles à l’action. De ce fait, le chercheur intervenant développe des dispositifs d’intervention qui créent de nouvelles
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relations entre les acteurs du collectif, relations nécessaires à l’exploration des évolutions dans lesquelles le collectif va s’engager. A ces dispositifs d’intervention, le chercheur adjoint une démarche de connaissances qui modifie les représentations que se font les acteurs de leur monde. Les mythes rationnels jouent à ce niveau un rôle important dans la mesure où en définissant des comportements idéalisés, ils constituent une référence à laquelle le chercheur confrontera les comportements observés chez les acteurs amenant ces derniers à redéfinir leurs représentations des contraintes et objectifs liés à leurs activités.
Sur la base de ces principes, Hatchuel et Molet [75] spécifient les étapes de toute démarche de travail se réclamant de la recherche – intervention :