La mobilisation des ressources

D’abord nommé « projet horticole » par le comité fondateur en 2004, celui-ci est incorporé en organisme à but non lucratif (OBNL) par la suite. Le comité a d’abord voulu examiner la viabilité du projet, ce qui a mené à la réalisation d’une étude de faisabilité à l’automne 2004. Puis, en juin 2005, un plan d’affaires a été complété. C’est au cours de l’été 2005 que le CCRE-G s’est assuré de l’intérêt des jeunes envers l’horticulture en mettant sur pied un projet pilote intitulé 1001 usages. L’enthousiasme des jeunes à la suite de leur participation à cette expérience, ainsi que l’intérêt de maintenir un service de proximité pour la communauté locale, suffirent à convaincre le comité de voir à la durabilité du projet en créant un organisme indépendant du CCRE-G. Toutefois, un lien privilégié sera maintenu avec le milieu incubateur, puisqu’il y aura la présence d’une personne déléguée du CCRE-G au conseil d’administration de la nouvelle entreprise collective.

Le 7 mars 2006, l’entreprise d’économie sociale Services horticoles, les Pousses urbaines est officiellement née. Pour ce faire, les membres du comité fondateur ont dû identifier et mobiliser une diversité de ressources endogènes et exogènes. De l’idéation jusqu’à la suspension des activités au printemps 2010, les acteurs ont réuni des ressources institutionnelles, politiques, sociales, économiques et environnementales afin d’assurer la viabilité du projet. Déjà, le comité fondateur était issu de maints secteurs, ce qui permettait de mobiliser plus facilement diverses ressources reliées à leur milieu spécifique (politique, socioéconomique, communautaire). La légitimité du projet et la reconnaissance du milieu ont par la suite permis d’aller chercher des bailleurs de fonds tels que Service Canada et le Forum jeunesse de l’île de Montréal.

À l’origine du projet, c’est la Corporation de développement économique communautaire (CDÉC) Rosemont–Petite-Patrie qui a financé l’étude de faisabilité et le plan d’affaires. De plus, grâce à la CDÉC, l’organisme promoteur a réussi à obtenir deux subventions salariales permettant de concrétiser le projet. Dans ces conditions, une coordonnatrice du projet, qui avait un parcours en intervention sociale, et un horticulteur, qui avait de l’expérience dans le milieu de l’aménagement paysager, ont été embauchés pour procéder au démarrage et au

démarchage. L’embauche de la coordonnatrice, en août 2005, a également permis de faire des démarches auprès des bailleurs de fonds. À l’automne 2005, Service Canada démontra son intérêt à soutenir le projet via son programme Connexion compétences. L’obtention d’allocations pour les participants était dorénavant possible. Par la suite, les membres du comité promoteur se sont plus ou moins réunis à une fréquence bimensuelle afin de bien définir le projet, soit en termes de produits et de services offerts, de financement ou de stratégies. Au total, les principaux partenaires économiques pour la phase de prédémarrage jusqu’au 28 février 2006 furent la Ville de Montréal et le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale et la CDEC Rosemont-La Petite Patrie via le Fonds d’intervention de l’économie sociale (FIES). Quant au démarrage du projet en mars 2006, l’organisme a pu bénéficier du fonds du Contrat de ville20_{; du Fonds d’investissement jeunesse du Forum}

jeunesse de l’île de Montréal (FJÎM); d’allocations du programme Connexion compétences de Service Canada; du Fonds d’intervention de l’économie sociale de la CDÉC Rosemont– Petite-Patrie et du Fonds d’action québécois pour le développement durable (FAQDD). Le CCRE-G a également donné un appui financier pour les phases de prédémarrage et de démarrage (CCRE-G, 2006). Tout compte fait, les ressources financières ont été mobilisées tant à l’échelle locale (CDÉC-RPP), régionale (Ville de Montréal), provinciale (MESS) et nationale (Service Canada).

Une fois le montage financier complété, les promoteurs du projet pouvaient dorénavant penser à embaucher du personnel (ex. : intervenante psychosociale), préparer les ateliers de formation, aménager le local et sélectionner les premiers participants qui allaient entreprendre près de six mois de parcours d’intégration socioprofessionnelle. Le 3 avril 2006, l’organisme accueille son premier groupe de 12 jeunes âgés de 16 à 30 ans. L’entreprise admet deux groupes de 12 participants par année pour un maximum de 24 personnes annuellement. À la suite d’une entente avec le Centre de ressources éducatives et pédagogiques (CREP) en février 2009, les participants reçoivent une attestation de compétences de 700 heures.

20 _{Le Contrat de ville est une entente administrative de développement social et de lutte contre la pauvreté et} l’exclusion sociale liant la Ville de Montréal et le ministère de l’Emploi, de la Solidarité sociale. Voir les détails

de l’entente sur le site internet de la Ville de Montréal :

http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/page/dev_social_fr/media/documents/Entente_Ville_Mtl-MESS_2009- 2012.pdff

Durant cette même année, l’équipe était composée de 15 personnes, dont 5 employés permanents, 7 employés saisonniers, 2 stagiaires saisonniers et 1 bénévole à temps partiel. Le conseil d’administration était composé de 5 personnes élues à l’assemblée générale. Ces personnes sont issues des organisations suivantes :

• Carrefour communautaire de Rosemont l’Entre-Gens; • Jardin botanique de Montréal;

• CDÉC Rosemont–Petite-Patrie;

• Perennia design durable (entreprise d’économie sociale); • Le Boulot vers (entreprise d’économie sociale).

Il est important de noter qu’un poste est réservé pour une personne mandatée par le CCRE-G. Un poste est resté vacant pendant une partie de l’année 2009. On y trouve également un siège d’office sans droit de vote occupé par la direction générale.

En termes de mobilisation de ressources physiques, l’entreprise a emménagé dès le début dans un local de 5 000 pieds carrés considéré sécuritaire, éclairé et presque entièrement construit de matières recyclées ou récupérées (poignées de porte, pentures, cuvettes de toilette, meubles, tables ordinateurs, etc.). En 2009, le conseil d’administration a réfléchi sur une possible relocalisation (pignon sur rue) pour faciliter le fonctionnement général (ex. : temps d’opération) et diminuer les coûts.