Means of testing of procedures and functions in the Mathematicasoftware

Esta obra de F. Taylor inicia-se com uma análise global às características dos modelos tradicionais de gestão e das suas deficiências, e das alternativas à situação existente. O autor, começa por identificar o principal problema das organizações - a deficiente gestão - e que teria como sintomas mais visíveis:

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TAYLOR, F. (1903). Esta subsecção foi elaborada com base nessa edição da referida comunicação. As transcrição não identificadas citam essa obra.

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PERSON, H. (1964).

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op. cit., p. 58.

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‰ A ausência de procedimentos uniformes (“the great unevenness”) e de um modo geral de boas práticas de gestão, e

‰ A aparente falta de relação, entre as boas práticas de gestão e o pagamento de dividendos.

Esta situação originaria, na opinião do autor, disputas sociais no interior das empresas, prejudiciais para todos. Tais disputas seriam responsáveis por consideráveis perdas de tempo, em discussões onde cada uma das partes enumerava as injustiças de que era alvo (“The progress of many types of management is punctuated by a series of

disputes, disagreements and compromises between employers and men, and each side spends more than a considerable portion of its time thinking and talking over the injustice which it receives at the hands of the other”). Por tudo isto, nenhum sistema ou

esquema de gestão, deveria ser considerado se:

‰ No longo prazo não satisfizesse quer o trabalhador quer o empregador;

‰ Não tornasse visível que os interesses de empregados e empregadores eram comuns;

‰ Não demonstrasse que era através da cooperação e não do antagonismo que esses interesses eram melhor defendidos.

Aquilo que os empregados esperavam da empresa era, no entender de F. Taylor, elevados salários, e aquilo que os empregadores desejavam era, ainda segundo o autor, baixos custos de produção. A tese central de F. Taylor é a de que estes dois desígnios são compatíveis. Shop Management teria precisamente como principal objectivo, a defesa deste princípio fundador da gestão: a conjugação de elevados salários e baixos custos laborais85.

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“This book is written mainly with the object of advocating high wages and low labor cost as the

Deveria, no entanto, ficar claro para o leitor, que o propósito do autor não era obrigar a regimes de trabalho excessivamente exigentes. O que se pretendia eram os denominados desempenhos de excelência (“first-class”), os quais podiam ser caracterizados do seguinte modo:

“Um desempenho excelência é aquele que corresponde a um nível de produção, que um trabalhador de primeira classe poderá manter ao longo dos anos, sem pôr em causa a sua saúde. Com este ritmo de produção o trabalhador sente-se satisfeito e prospera.”86

Para F. Taylor, os desempenhos de excelência eram suportados por políticas da empresa, designadamente a:

‰ Existência de um conveniente sistema de qualificação das pessoas (“That each workman should be given as far as possible the highest grade of work for which his ability and physique fit him”);

‰ Exigência a cada trabalhador de desempenhos de excelência (nível de produção ao alcance um trabalhador de primeira classe) (“That each workman

should be called upon to turn out the maximum amount of work which a first- rate man of his class can do and thrive”);

‰ Existência de um conveniente sistema remuneratório - um aumento de remuneração entre 30% a 100%, para o empregado que tivesse desempenhos de excelência (i.é., trabalhasse ao mesmo ritmo de um «first-class») (“That each

workman, when he works at the best pace of a first-class man, should be paid from 30 per cent to 100 per cent according to the nature of the work which he does, beyond the average of his class”).

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“It must be distinctly understood that in referring to the possibilities of a first-class man the writer does

not mean what he can do when on a spurt or when he is over-exerting himself, but what a good man can keep up for a long term of years without injury to his health. It is a pace under which men become happier and thrive.”

A gestão tradicional, no entender do autor, mostrava-se incapaz de criar condições propícias a desempenhos de excelência, principalmente por duas razões:

‰ desconhecimento - porque se não sabe quanto tempo demora a execução das operações (“First (and by far the most important), the profound ignorance of

employers and their foremen as to the time in which various kinds of work should be done, and this ignorance is shared largely by the workmen“), e

‰ indiferença dos empregadores e a sua ignorância em relação ao que é um sistema de gestão apropriado, e a sua indiferença relativamente às características, valor e bem estar dos seus empregados (“The indifference of the

employers and their ignorance as to the proper system of management to adopt and the method of applying it, and further their indifference as to the individual character, worth, and welfare of their men”).

Para F. Taylor, estas duas insuficiências da gestão tradicional conduzem os trabalhadores a um comportamento particular - o «soldering» -, isto é, a «manha». Não havendo conhecimento da parte da gestão em relação aos tempos de execução, nem prática conveniente de gestão de pessoal, os trabalhadores optam por comportamentos que se poderia designar por: serviços mínimos - o soldering. Este soldering tem duas causas: uma natural, a preguiça, e a que corresponde o natural soldering; e uma segunda causa de carácter organizacional, e que corresponde a uma resposta do trabalhador às condições que lhe são impostas. Na opinião de F. Taylor, este segundo tipo de

soldering, designado de systematic, é uma forma de autodefesa, e é mais determinante

do que o primeiro (“The natural laziness of men is serious, but by far the greatest evil

from which both workmen and employers are suffering is the systematic soldiering which is almost universal […] and which results from a careful study on the part of the workmen of what they think will promote their best interests”).

F. Taylor retoma depois a análise dos sistemas de remuneração que tinha iniciado em A Piece Rate System, concluindo, tal como então que:

‰ Os sistemas de remuneração existentes fomentavam um mau ambiente social, generalizado a todos os modelos de gestão (“Systematic soldiering which is

almost universal under all of the ordinary schemes of management”);

‰ De entre os sistemas existentes, o melhor era o de Towne-Halsey, que mais uma vez é descrito com simpatia (“Of all the ordinary systems of management in use […] the best is the plan fundamentally originated by Mr. Henry R. Towne, and

improved and made practical by Mr. F. A. Halsey”);

‰ Nenhum dos diferentes sistemas de remuneração, entre os existentes, permitia determinar o nível máximo de eficiência que era possível atingir, porque nenhum deles estabelecia rigorosamente a eficiência do primeiro ponto de referência (ponto de partida para a fixação das remunerações). Deste modo, todos estes sistemas eram geradores de injustiças e de inequidade (“The great

defect, then, common to all the ordinary systems of management (including the Towne-Halsey system, the best of this class) is that their starting-point, their very foundation, rests upon ignorance and deceit, and that throughout their whole course in the one element which is most vital both to employer and workmen, namely, the speed at which work is done, they are allowed to drift instead of being intelligently directed and controlled […] under […] these systems there is necessarily, as we have seen, a great lack of justice and equality in the starting-point of different jobs”).

F. Taylor considera, no entanto, que um estudo sistemático e científico dos tempos (“Scientific Time Study”), não só era relativamente fácil de efectuar, como permitia determinar com exactidão o tempo de execução das operações. Esta informação permitia fixar convenientes recompensas, deixando de se justificar o

soldiering (“it is not only practicable but comparatively easy to obtain, through a systematic and scientific time study, exact information as to how much of any given kind of work either a first-class or an average man can do in a day, and with this information as a foundation, he has over and over again seen the fact demonstrated that workmen of all classes are not only willing, but glad to give up all idea of soldiering,

and devote all of their energies to turning out the maximum work possible, providing they are sure of a suitable permanent reward”).

Para o estudo dos tempos de execução, F. Taylor defende, que as tarefas deveriam ser dividivas em elementos de trabalho, e cada um desses elementos deveria ser estudado individualmente. Esta posição é comum no seio dos defensores da GC, por exemplo, é igualmente defendida pelos Gilbreth. Porém, mais uma vez se afirma que não se deve confundir esta posição, com a da defesa da divisão excessiva das tarefas, que frequentemente se refere como característica da CG. Não há nos principais textos deste movimento, a defesa daquele modelo de divisão das tarefas, com excepção de uma pequena referência, absolutamente marginal, em Shop Management (“and the more

elementary the mind and character of the individual the more necessary does it become that each task shall extend over a short period of time only”, op. cit., p. 69). Pode assim

afirmar-se, que a divisão das tarefas é defendida na GC com objectivos analíticos, não sendo um princípio deste movimento a divisão excessiva das tarefas do ponto de vista operacional.

Um segundo aspecto, associado à determinação dos tempos de execução que importa realçar, é a afirmação de F. Taylor de que o estabelecimento daqueles tempos apresentava um elemento de especial dificuldade: a fixação dos períodos de repouso e de espera (“The most difficult elements to time and decide upon in this, as in most cases,

are the percentage of the day required for rest, and the time to allow for accidental or unavoidable delays”). Esta irá ser uma área priviligiada de trabalho dos Gilbreth,

culminando com a publicação em 1916 de Fatigue Study.

O benefício mais importante do conveniente estabelecimento (no sentido do justo) dos tempos de execução é, para o autor, a “notável” mudança de atitude por parte dos trabalhadores (“Perhaps the most notable difference between these men and

ordinary piece workers lay in their changed mental attitude toward their employers and their work, and in the total absence of soldiering on their part”).

Este primeiro conjunto de ideias de F. Taylor pode ser representado pelo mapa cognitivo da Figura 5.

Figura 5 - Shop Management primeiras ideias - mapa cognitivo