La maitrise statistique des processus est un ensemble d’action permettant d’évaluer, de régler et de maintenir un processus en état de fabriquer des produits conformes aux spécifications, avec des caractéristiques stables dans le temps.
La MSP se met en place en 4 étapes :
L’orientation de l’action se fait en 2 étapes :
Le choix de la ligne de production (produit/processus) en fonction de critères d’entreprise, de critères humains (motivation, prise de conscience) ou de critères techniques (disponibilité en matériel et personnel, ligne stable, retour
ace d’une organisation : avec la direction pour le plan d’action, le budget. La constitution d’une équipe avec cadres, ingénieurs et opérateurs. Et enfin la formation aux outils et méthodes qualité ainsi qu’à l’utilisation des
issement des connaissances sur le processus et le produit. Cela passe par la recherche des caractéristiques essentielles du produit, du processus et des moyens de
Figure 16 : Grands lignes de la MSP66
La maitrise statistique des processus est un ensemble d’action permettant d’évaluer, de régler et de maintenir un processus en état de fabriquer des produits conformes aux
Le choix de la ligne de production (produit/processus) en fonction de critères d’entreprise, de critères humains (motivation, prise de conscience) ou de critères techniques (disponibilité en matériel et personnel, ligne stable, retour
ace d’une organisation : avec la direction pour le plan d’action, le budget. La constitution d’une équipe avec cadres, ingénieurs et opérateurs. Et enfin la formation aux outils et méthodes qualité ainsi qu’à l’utilisation des
issement des connaissances sur le processus et le produit. Cela passe par la recherche des caractéristiques essentielles du produit, du processus et des moyens de
contrôle. Puis on choisit quelles caractéristiques essentielles seront mises sous MSP, en préférant des caractéristiques processus plutôt que produit car elles interviennent en amont. Puis on met en place les moyens de contrôle de cette caractéristique en vérifiant qu’ils sont capables de respecter les exigences en matière de qualité compte tenu de leur variabilité. Une étude préliminaire est ensuite réalisée, en choisissant un type de carte de maitrise (qui permet de représenter l’évolution du paramètre mesuré au cours du temps), les paramètres d’échantillonnage, la collecte des premières données puis l’étude d’aptitude du processus qui permet de définir si un processus est apte et maitrisé et peut donc supporter une MSP. Enfin on exploite la MSP en temps réel pour maitriser la qualité instantanée et à posteriori pour améliorer la qualité par optimisation des contrôles, harmonisation du comportement des opérateurs et mise en évidence de causes de variations.67
II.1.4. Le Lean Management et les 8 gaspillages :
Le LEAN suggère qu’il est important d’identifier les différentes formes de gaspillage, qui n’apporte pas de valeur, les supprimer ou les réduire pour créer efficacement de la valeur. 68
Au total il y a trois familles de gaspillages : - MUDA : les plus identifiables et connus - MURI : représente les excès, le déraisonnable - MURA : la variabilité
Ces trois familles peuvent être détaillées selon le schéma suivant, chacune d’eux représente des gains potentiels appréciables :
II.1.4.1. La Surproduction :
On entend par surproduction bien évidemment produire plus que le besoin client mais également produire avant la commande, réaliser une tâche ne répondant à aucune exigence.
Ce gaspillage est souvent considéré comm
l’entreprise, il est source d’autres gaspillages et va ralentir voire même arrêter le flux.
II.1.4.2. Le Sur
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche au bon moment, causé principalement par mauvaise planification ou temps d’attente non maitrisés. Ce muda génère du capital mobilisé.
II.1.4.1. La Surproduction :
On entend par surproduction bien évidemment produire plus que le besoin client mais également produire avant la commande, réaliser une tâche ne répondant à aucune
Ce gaspillage est souvent considéré comme le pire car le plus couteux pour
l’entreprise, il est source d’autres gaspillages et va ralentir voire même arrêter le flux.
II.1.4.2. Le Sur stockage :
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche au bon moment, causé par mauvaise planification ou temps d’attente non maitrisés. Ce muda
Figure 17 : Les 8 gaspillages
On entend par surproduction bien évidemment produire plus que le besoin client mais également produire avant la commande, réaliser une tâche ne répondant à aucune
e le pire car le plus couteux pour
l’entreprise, il est source d’autres gaspillages et va ralentir voire même arrêter le flux.
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche au bon moment, causé par mauvaise planification ou temps d’attente non maitrisés. Ce muda
II.1.4.3. Transport et Déplacement inutiles :
Tout déplacement de pièces, objets, matériaux, documents qui sont sans valeur ajoutée pour le client. Ces déplacements vont consommer des ressources humaines, matérielles mais également du temps.
II.1.4.4. Traitements inutiles :
On entend par là toute tâche qui n’apporte rien au produit, cela peut être un processus trop complexe par rapport au prix de vente ou aux besoins clients. Le plus souvent il s’agit de faire de la surqualité, traçabilité documentaire trop poussée causées par un manque d’informations, recommandations ou spécifications précises.
II.1.4.5. Mouvements inutiles :
Le plus souvent ce sont des déplacements de personnes, matériel qui font perdre du temps à la production dû à un mauvais rangement, désordre de l’atelier, manque de matériel ou indication de rangement pas assez explicit.
II.1.4.6. Erreurs, Rebuts :
Les erreurs de fabrication vont générer des retours clients, retouche, insatisfaction du client, des contrôles supplémentaires ou encore une mise aux rebuts. Dans tous les cas il s’agit de temps mobilisé pour la résolution d’un problème qui aurait pu être évité.
II.1.4.7. Temps d’Attente :
Des temps d’attentes trop longs sont des périodes où les opérateurs sont inactifs, en attente de pièces, produits, instructions. Il peut s’agir d’un goulot d’étranglement au sein d’un processus qui peut être soulagé afin de fluidiser le processus.
II.1.4.8. Pertes ou non exploitation des
compétences :
Traduit par un manque de formation, management trop rigide ne laissant pas la place à la créativité et la motivation. On sous-utilise les capacités des employés qui ne peuvent pas s’impliquer et proposer de nouvelles idées.
II.1.5. Les 5 pourquoi :
Connue également sous le nom de 5P c’est une méthode de résolution de problèmes qui fonctionne en posant cinq fois de suite la question : « pourquoi ? ». On remonte ainsi jusqu’à la cause originelle du problème en supprimant question par question les symptômes du problème.
• On commence par identifier la situation clairement : Que se passe-t-il ? • Ensuite on identifie le problème : Pourquoi cela est-il arrivé ?
• Puis on transforme la cause du problème précédent en en un nouveau problème : Pourquoi ?
Cette méthode doit être déployée avec l’équipe directement concernée par le problème pour identifier plus rapidement les causes. Il faut dans le raisonnement rester factuel, rapporter clairement ce qui s’est passé et ne pas travailler par déduction, supposition. Il faut également rester sur des causes que l’on peut contrôler.
Dans la plupart des cas les problèmes ne se limitent pas à une seule cause mais plusieurs. Dans ce cas le processus ne change pas il suffit simplement de les identifier et de les traiter une à une. Cela permet principalement de détecter les causes que l’on ne détecte pas. Les causes identifiées à chaque question alimentent l’analyse afin de se rapprocher de toutes les causes possibles.69
II.1.6. Diagramme de Pareto
Forme d’histogramme. Elles sont classées en fonction de leur fréquence ou risque d’apparition dans l’ordre décroissant. Ainsi à gauche il y a les causes avec la plus grande occurrence et à droite les plus faibles.
Au-dessus de ces colonnes figure une ligne de cumul des pourcentages indiquant l’importance relative cumulée des colonnes. L’intérêt de cette ligne est pour la priorisation des actions, elle montre qu’il est plus intéressant de commencer à traiter deux ou trois actions plutôt que la totalité. On discrimine ainsi les causes triviales des causes importantes.
D’ordre de général on présume que 80% des effets sont causés par 20% des causes, c’est la loi des 80-20. Par conséquent il suffirait de traiter ces 20% de causes p avoir une influence conséquente sur le problème observé.
Figure