Médiation au sein ou non de l'entreprise

En principe, les médiateurs sont indépendants et travaillent dans un lieu neutre: il s'agit des médiateurs externes. Certaines entreprises ou collectivités publiques ont des médiateurs qui font partie de leur 22 Marie-France HIRIGOYEN, Le harcèlement moral, Syros, Paris 1998, p. 189.

128 Francine COURVOISIER

personnel. Cette pratique a tendance à s'amplifier. Il s'agit des média-teurs internes. D'autres collectivités connaissent un système mixte, c'est-à-dire comprenant des médiateurs internes et externes.

a) médialeurs externes

S'agissant du mandat de médiation, deux cas de figure peuvent se présenter: soit le médiateur est saisi directement par les parties ou l'une d'entre elles, soit c'est l'entreprise ou l'employeur qui sollicite le d'entreprise, ainsi que toutes les autres règles de déontologie. La média-tion ne saurait en effet avoir lieu que si toutes les règles de déontologie sont observées. Les parties qui adhérent au processus de médiation doivent être assurées que ce processus est confidentiel et volontaire. 11 est essentiel que les parties ne soient pas pénalisées du fait de leur parti-cipation ou non à une médiation proposée par l'employeur, même si ce dernier en assume le coût.

,

b) médiateurs internes

Certaines entreprises ou collectivités publiques ont des médiateurs internes. Ainsi, la Ville de Genève a nommé des médiateurs indépen-dants et des médiateurs faisant partie de son propre corps de fonction-naires. Plusieurs entreprises ont des médiateurs internes. C'est ici le lieu de relever que la conditiofl d'indépendance du médiateur doit impérati-vement être respectée, ce qui risque de poser certains problèmes s'il fait partie du personnel de l'entreprise. Le médiateur doit alors être lieu neutre. Le simple fait de transposer une équipe en dehors du lieu de travail entraîne en général un changement bénéfique de la dynamique, qui aurait été beaucoup plus difficile à susciter au sein même de l'entre-prise.

LA MÉDIATION DANS LES CONFLITS INTERPERSONNELS 129

m.

1. Modalités de saisine du médiateur

Le recours à la médiation peut se présenter de différentes manières dans les relations professionnelles. Ainsi, au sein d'une entreprise, en cas de conflits interpersonnels soit entre deux individus, soit au sein d'un même service, un médiateur peut être saisi directement par une personne qui souhaite entreprendre une médiation. Le caractère volontaire étant une condition de la médiation, nul ne peut être contraint de participer à une médiation. Ainsi, si une personne sollicite cette démarche, encore faut-il que la ou les personnes avec lesquelles elle est en conflit acceptent de s'y soumettre. Cette personne peut s'adresser à un médiateur extérieur à l'entreprise, qui la recevra pour un entretien qui restera strictement contidentiel au cours duquel elle pourra exposer son problème. Elle sera entendue et écoutée par le médiateur, qui lui préci-sera ce que sont la médiation et ses règles déontologiques comme la confidentialité, le caractère volontaire du processus, l'impartialité, la neutralité et l'indépendance du médiateur. Le médiateur indiquera les conditions financières de son intervention. Alors, soit la personne elle-même demandera à l'autre de venir en médiation, soit elle déléguera cette demande au médiateur, qui prendra contact avec la personne concernée, dans les termes convenus avec la personne qui sollicite la médiation. Si la personne accepte de venir à l'entretien qui lui est proposé, le médiateur la recevra pour un entretien individuel afin de respecter les conditions d'impartialité.

Si, par contre, c'est l'entreprise qui sollicite le médiateur, le contrat que ce dernier passera avec l'employeur revêt une importance capitale.

Il est essentiel, afin qu'aucune pression ne puisse par la suite être exercée sur un médiateur qui n'aurait pas suffisamment insisté sur les conditions dans lesquelles il accepte le mandat, c'est-à-dire le respect des règles déontologiques de la médiation, à savoir que rien ne sera transmis à l'employeur sans l'accord exprès de toutes les parties concernées.

Après avoir décrit comment et par qui le ou les médiateurs sont mandatés, il convient de décrire le processus dans ses différentes étapes.

130 Francine COURVOISIER 2. Les étapes de la médiation a) Les entretiens préalables avec les parties

Les cas pouvant faire l'objet d'une médiation sont souvent fort déli-cats. Il en est ainsi des cas de harcèlement psychologique ou lorsque le conflit existe entre des personnes qui n'ont pas le même rang hiérarchi-que. Le processus de médiation doit offrir toutes les garanties pour éviter qu'un supérieur abuse de son pouvoir hiérarchique. Le médiateur se doit également de veiller à ce que la victime ne soit pas encore davantage victimisée. A ces fins, il est important que le médiateur puisse évaluer si les conditions de la médiation sont réalisées. Pour ce faire, il procédera à un entretien avec chaque partie séparément, tout d'abord avec la partie plaignante, puis avec celle mise en cause. Le contenu de ces entretiens restera confidentiel. Ce n'est qu'après s'être assuré que les deux parties ont la volonté de s'engager dans un processus de médiation et que celle-ci ne sera pas utilisée par une des parties à des fins manipulatrices que la médiation proprement dite pourra commen-cer. Lors de l'entretien avec la partie plaignante, le médiateur l'infor-mera sur les différentes réponses existantes au problème posé (par exemple droit, psychologie, médiation).

b) La phase de médiation proprement dite

,

Le ou les entretiens de médiation proprement dite se font avec toutes les parties en cause. Un consentement à la médiation est signé par les parties et le médiateur. Ce document précise l'engagement des parties:

à suspendre les procédures judiciaires pendant la durée de la

média-tion, '

à respecter le caractère confidentiel de tout ce qui se dit lors des entretiens de médiation, ainsi que de tout document s'y rapportant, à jouer la transparence en révélant toute information nécessaire à la poursuite de la médiation,

à travailler dans un climat de respect et de coopération.

Ce consentement à la médiation préconise que le médiateur ne devra pas être appelé à témoigner ou à représenter les parties en justice et rappelle que, la médiation étant un processus volontaire, il peut y être mis fin en tout temps.

LA MÉDIATION DANS LES CONFLITS INTERPERSONNELS 131

La médiation se déroule dans un climat de confiance entre les parties et le médiateur, afin que tous les points à traiter puissent être abordés ouvertement. Chacune des parties exposera son point de vue, que le médiateur résumera. Tous les aspects du conflit seront appréhendés, le médiateur fera émerger les sentiments et ressentis de chacun, qui pourront être entendus par l'autre, lequel très souvent ne les percevait pas du tout ou d'une autre manière. Cela entraînera un chan-gement dans la dynamique. L'exploration des besoins et intérêts de chacun des protagonistes aboutira à une définition commune du problème à traiter.

La négociation proprement dite pourra alors' avoir lieu sous de meilleurs augures. En médiation, il n'y a pas de solution prédéfinie. Le médiateur aide les protagonistes à penser à toutes sortes d'options et à en étudier leurs avantages et limites sans idées préconçues. Les parties sont amenées à réfléchir à des solutions qui sont acceptables pour chacune d'entre elles et équitables. Le médiateur les aide à tester le principe de réalité. Interviendra enfin l'accord, lequel pourra être consigné par écrit et signé par les parties.

Parfois, la médiation aura également pour objet le suivi de l'accord.

IV. AVANTAGES ETLlMJTES DE LA MÉDIATION

«La médiation offre l'avantage de ne pas désigner de coupables, elle vise à permettre aux parties en conflit de se comprendre et, aidées en cela par le médiateur ou la médiatrice, de dégager les termes d'un arrangement qui permette la poursuite des relations de travaiL»23

La médiation, par la simplicité et la confidentialité qu'elle offre, est également appréciable pour les entreprises pour lesquelles un procès constitue souvent une mauvaise publicité pouvant engendrer la perte de confiance des clients et une baisse des actions. Il ne faudrait toutefois pas qu'elle soit utilisée comme alibi. A cet égard, il est important de rappeler les précautions que le cadre de la médiation et les associations professionnelles comme le GPM mettent en place pour éviter cela.

Le médiateur, en vertu de sa formation, est particulièrement attentif à vérifier qu'il n'y a pas de manipulation ni d'abus de pouvoir

hiérarchi-23 Denise FROMAIGEAT et Gabriella WENNUBST, Souffrance psychologique au travail, OCIRT Genève, 2000.

132 Francine COURVOISIER . superviseur qui les aidera à clarifier leurs perceptions.

La médiation, par le travail sur la communication qu'elle implique, contribuera de manière sensible à l'amélioration du climat relationnel de travail. Par ailleurs, la médiation substitue, à une solution imposée, une solution négociée, laquelle est toujours préférable, car elle reflète le sentiment de la justice des protagonistes, si bien que les parties s'y conformeront d'autant mieux. Mais il y a plus: en médiation, les parties abordent le conflit dans un cadre sécurisant. Le conflit est travaillé dans toutes ses composantes. Les malentendus sont éclaircis. Chacun retrouve sa dignité en respectant l'autre et en étant respecté par celui-ci. A l'inverse de la logique de l'affrontement, la médiation préconise la collaboration dans la recherche d'une solution commune. Par cet apprentissage ou réapprentissage de la nçgociation, face à un nouveau problème qui surgirait à l'avenir, les parties seront plus à même de trouver ensemble une solution avec tous les avantages que cela comporte tant pour les protagonistes que pour l'entreprise.

Tout conflit entre des personnes au travail peut faire l'objet d'une médiation. Le harcèlement psychologique ou sexuel au travail entraîne des effets dévastateurs sur la santé des personnes qui le subissent. Il génère des troubles psychiques et psychosomatiques, s'exprimant sous forme de dépression ou d'agressivité, et occasionne des dysfonctionne-ments graves au sein de l'entreprise. S'il s'agit de véritables cas de harc-èlements, c'est-à-dire impliquant de la part du harceleur une réelle volonté de nuire, faute de la condition de la bonne foi, la médiation n'est pas possible. Il existe toutefois de nombreux cas qui sont amenés sous couvert de mobbing, qui n'en sont pas réellement, mais qui, si rien n'est entrepris, pourraient rapidement le devenir. Ainsi selon Hirigoyen,

«lorsque le processus de harcèlement moral est pris suffisamment tôt, il faut préférer des solutions de médiatioo»24. Par contre, une médiation n'est pas un processus adéquat «si celui qui est considéré comme l'agresseur n'admet pas que son comportement a pu poser problème à

24 HlRJGOYEN, Malaise dans le travail. op. cit., p. 285.

LA MÉDIATION DANS LES CONFLITS INTERPERSONNELS 133

l'autre protagoniste, ce qui est le cas avec les pervers narcissiques qui ne reconnaissent jamais les faits})25. Si tant est qu'ils acceptent la média-tion, ils n'ont aucune envie de se remettre en question et tentent d'utiliser ce processus à leur seul profit au détriment de la personne en manipulant le médiateur. La victime risque alors de se sentir encore plus isolée et incomprise. On atteint ici les limites de la médiation. Par ailleurs, dans ces situations de harcèlement, une confrontation avec son agresseur peut être trop difficile pour la victime et seul un entretien préalable à la médiation proprement dite pourra avoir lieu. Entretien dont il ne faut toutefois pas mésestimer les bienfaits.

Une médiation entre des individus ayant un pouvoir hiérarchique différent est possible, mais à certaines conditions uniquement. Il faut alors que (<les parties acceptent de sortir de leurs rôles et de leurs posi-tions hiérarchiques respectives})26. Elles doivent être de bonne foi et disposées à accepter un compromis.

CONCLUSION

La médiation répond à trois besoins fondamentaux de nos sociétés industrialisées:

responsabiliser les individus;

mieux communiquer entre êtres humains;

entretenir ou créer des réseaux de solidarité, selon Guy Rocher (philosophe et sociologue) lors d'une conférence donnée en 1994 à Montréal.

Au travail où chacun passe une grande partie de son existence, il est essentiel que les relations se déroulent de la meilleure manière possible.

Favoriser le réapprentissage à une communication se fera notamment par la constitution d'un groupe de personnes au sein des entreprises, ayant pour rôle de veiller à prévenir les dérapages conflictuels. Une politique d'entreprise favorisant l'amélioration de la communication et mettant en œuvre la prévention du harcèlement sous toutes ses formes se révèle bénéfique tant pour le personnel que pour l'entreprise. La médiation a un rôle à jouer dans cette perspective.

25 HIRIGOYEN, p. 275.

26 HIRIGOYEN, p. 275.

134 Francine COURVOISIER

Même si en matière de harcèlement, au sens strict du terme, la médiation proprement dite n'a pas réellement sa place, l'entretien pré-alable de médiation avec la personne subissant un mobbing revêt par contre une importance considérable. Cet entretien est à même d'aider la personne à oser envisager des solutions et, ainsi, à se sortir de son inca-pacité à réagir du fait des sentiments d'impuissance et de culpabilité dans lesquels le mobbeur la maintient. Une possibilité offerte de se confier à un tiers neutre, dans un entretien strictement confidentiel et avec une personne indépendante de l'entreprise ou de son secteur, qui connaît les mécanismes du harcèlement, constitue souvent le premier pas vers un affrontement du problème par d'autres voies, que le médiateur peut indiquer.

Mais, fort heureusement, il existe une grande marge entre simples différends et conflits, d'une part, et harcèlement, d'autre part, même si des conflits non gérés sont bien souvent susceptibles, à terme, de dégénérer en mobbing. Dans toutes les situations de difficultés de com-munication, de différends et de conflits, la médiation se révèle très utile au sein des entreprises où la collaboration et le travail d'équipe s'avèrent être une composante de plus en plus nécessaire. En effet, par le rétablis-sement de la communication, qui constitue un de ses objectifs et les règles de déontologie strictes qu'elle implique, la médiation est un pro-cessus tout à fait adéquat et constitue u~ outil de prévention particu-lièrement adapté dans le monde du travail.

v. L'APPROCHE DU JUGE

(

LA MÉDIATION JUDICIAIRE EN DROIT DU TRAVAIL EN FRANCE

Béatrice BRENNEUR Président de la Chambre sociale

de la Cour d'appel de Grenoble

«La fonction du juge est de juger». Cela parait être une redondance, mais c'est le titre d'un article qu'a fait paraître, récemment, M. Perdriau, Doyen Honoraire de la Cour de cassation. Si M. Perdriau a eu besoin de rappeler que la fonction du juge est de juger, c'est que le rôle du magistrat est ambigu.

Certes, nous avons évolué depuis que Montesquieu, dans l'Esprit des lois, écrivait: «Les juges de la nation ne sont que la bouche qui prononce les paroles de la loi, des êtres inanimés qui n'en peuvent modérer ni la force, ni la rigueun). Montesquieu était magistrat: on n'est jamais si bien servi que par les siens!

Il est vrai que, dans la conception traditionnelle de l'office du juge, la part de l'équité est réduite: le culte de la loi a chassé l'équité de nos prétoires. Il a évincé ce qu'il y avait d'humain dans un litige.

L'équité fait figure d'exception au principe imposé par l'article 12 du NCPC: «Le juge tranche le litige, conformément aux règles de droit qui lui sont applicables».

Il faut bien comprendre qu'un litige ne naît pas en termes juridiques.

C'est la souffrance de celui qui vit mal un conflit qui va être traduite en termes juridiques par son avocat d'abord, puis par le magistrat dans sa décision. Mais la décision judiciaire tranche un litige, elle ne fait pas disparaître les rancoeurs.

C'est pourquoi le législateur, en France, a cherché à régler les conflits en profondeur. Il a compris que la loi n'est pas un but en soi, mais un moyen au service du justiciable. L'esprit des nouveaux textes est de reconsidérer la conception de la mission du juge, de surmOnter l'ambiguïté de la justice qui, vue sous l'angle institutionnel, consiste à

138 Béatrice BRENNEUR

appliquer les textes en vigueur et qui, dans sa finalité, doit dépasser le droit pour résoudre équitablement les litiges.

C'est ainsi qu'est née la médiation judiciaire avec la loi nO 95-125 du 8 février 1995 et son décret d'application nO 96-652 du 22 juillet 1996. médiateur. Le médiateur, c'est un facilitateur, un accoucheur.

Jusqu'ici, notre mentalité manichéiste a fait de l'enceinte judiciaire un «ring>' où le juge arbitre les protagonistes, dans une sorte de «lutte des classes,,: l'ouvrier s'affronte à l'employeur. C'est la conception

«binaire>, du duel judiciaire. Avec la médiation, intervient une tierce personne impartiale: le médiateur. C'est le passage au «trinaire>,. Ce n'est plus un «due!>,. Chaque partie, av~c l'aide du médiateur, doit rechercher et trouver une solution équitable, faisant l'objet d'un consentement libre et éclairé. On abandonne ce que certains ont appelé la logique guerrière du procès.

La médiation judiciaire trouve essentiellement sa place lorsque la justice est incapable de donner au litige des solutions satisfaisantes. Car, parfois, notre système judiciaire est impuissant à trancher, de manière convenable, le noeud du problème et son côté humain: le dialogue fait

B. BLOHORN-BRENNEUR, La médiation judiciaire: Vers un nouvel esprit des lois dans les conflits individuels du travail, Gaz. Pal. 1er et 2 juillet 1998, p. 2 ss.

).

LA MÉDIATION JUDICIAIRE EN FRANCE 139 avec son arsenal de règles légales, décide dans le respect du contradic-toire. Mais où est le vrai? Chacun défend sa cause en supprimant ce qui le gène et en faisant dire aux pièces ce qu'elles ne disent pas, pour les faire rentrer dans le moule légal. Le sacro-saint «dossiem prend la première place. Souvent, assis dans la salle, le justiciable a l'impression d'assister à une pièce de théâtre que Pirandello aurait intitulée «Chacun sa Vérité». Tout sonne faux. Le procès a retiré la parole aux parties pour la donner à leurs avocats. La médiation la leur rend.

Je voudrais vous donner un exemple concret d'une situation de blocage judiciaire où nous nous sommes trouvés2 :

Un directeur d'établissement avait été rétrogradé au poste de chef des ventes, pour avoir, selon l'employeur, sanctionné à tort un salarié placé sous son contrôle. La Cour d'appel, confirmant la décision des premiers juges, a annulé la mesure disciplinaire de rétrogradation, qui était disproportionnée par rapport aux faits reprochés. Se posait alors le problème de la réintégration du salarié dans son poste de directeur. Il était en arrêt de travail pour maladie depuis sa rétrogradation et avait été remplacé dans son poste. L'employeur affirmait sa volonté de lui restituer ses fonctions dès qu'il reprendrait le travail. Le salarié soutenait que sa dépression nerveuse était liée à la sanction disciplinaire et qu'il vivait malles vexations de la rétrogradation. Pour qu'il puisse reprendre ses fonctions dans un cadre serein, il fallait que les raisons de la dépression disparaissent, qu'il retrouve sa dignité et que les parties repartent chacune la tête haute, ce que ne pouvait faire un arrêt de justice qui fait forcément un gagnant et un perdant.

La médiation a permis de régler l'impossible, en renouant le dialo-gue. Les parties ont pu s'expliquer en présence du médiateur. Le salarié a compris la raison de la rétrogradation, qui n'était pas celle exprimée dans le dossier. Elles ont trouvé une solution.

La médiation a permis de régler l'impossible, en renouant le dialo-gue. Les parties ont pu s'expliquer en présence du médiateur. Le salarié a compris la raison de la rétrogradation, qui n'était pas celle exprimée dans le dossier. Elles ont trouvé une solution.