Logiques d´eontiques et logiques temporelles

As estratégias seguidas pelas principais empresas da indústria alimentar têm sido influenciadas pelas grandes tendências dos sectores a montante – a agricultura – e a jusante – os mercados de produtos de grande consumo. De facto, o desenvolvimento das multinacionais de alimentos e bebidas está sempre condicionado pela sua sensibilidade às evoluções nas matérias-primas agrícolas, aos movimentos dos mercados, ao poder da grande distribuição e às alterações dos hábitos de consumo. A maioria das 100 maiores empresas alimentares são europeias. Aliás, nos finais do século passado as multinacionais europeias e japonesas têm reforçado as suas posições face às rivais americanas que, em 1974, ocupavam 50 dos 100 lugares cimeiros (ver Fig.15, Anexos 1). No início dos anos 1990, os 10 maiores grupos alimentares eram já responsáveis por 32% do volume de negócios global das multinacionais, sendo previsível que o negócio se torne

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ainda mais concentrado. E apesar da redução da supremacia dos EUA no sector, entre as 10 maiores do mundo, 7 ainda são norte-americanas. O posicionamento dos grupos estratégicos na indústria alimentar assenta na combinação das variáveis estratégicas dimensão e tipo de produtores comercializados. Uma vez que a gama de produtos comercializada é muito importante para a conquista da dimensão no sector, diversas empresas tentaram, no decurso dos anos, diversificar para áreas pouco relacionadas com as suas competências, tendo contudo reconhecido mais tarde as limitações desta orientação. Assim, a maior parte dos grupos agro- alimentares optam agora por uma maior concentração em áreas alimentares seleccionadas, sem perder porém a dimensão internacional. Pode-se depois concluir que as tendências globais dos principais grupos estratégicos são, por um lado, a concentração das actividades em poucas áreas de competência e, por outro lado, a adição de produtos complementares considerados próximos dos centrais. Em resultado, os grupos estratégicos no sector alimentar são bastante homogéneos e a rivalidade é muito intensa, afectando sobretudo os produtores de menor dimensão e com recursos limitados.

Um dos factores subjacentes à crescente concentração do sector é a tendência por parte das multinacionais para expandir as suas operações através de integração

vertical. De facto, tem-se assistido nos últimos anos a uma maior integração e

coordenação ao longo de toda a cadeia operacional um pouco por todo o mundo: as grandes propriedades agrícolas estão a ser compradas pelas multinacionais e os contratos de pré-produção entre os agricultores e a indústria não cessam de aumentar. Por isso, embora ainda seja possível distinguir entre a fase de produção de matérias-primas e a fase de processamento e transformação, com frequência esta separação é anulada pela complexidade da tecnologia envolvida e pela própria extensão do grau de integração vertical dos produtores. O crescente nível de integração vertical do sector alimentar visa sobretudo reduzir os custos de transacção, através da consolidação de contratos a montante com trabalhadores,

terra e outros inputs, e atingir os standards de qualidade impostos por uma procura cada vez mais sofisticada. Contudo, a integração a jusante, para anular o forte poder negocial dos distribuidores, não tem sido adoptada com a mesma intensidade, em parte porque as competências exigidas pelo negócio de retalho são bastante distintas das requeridas na produção. Assim, a única forma disponível para lidar em melhores condições com as grandes superfícies é ganhar dimensão à escala mundial, ampliar a gama de produtos e garantir que as marcas próprias são desejadas pelos consumidores.

Outro aspecto relevante no domínio da análise estratégica do sector alimentar é a internacionalização via aquisições. Neste contexto, um aspecto crucial do processo de internacionalização tem sido o aumento do investimento directo estrangeiro por parte das multinacionais. Na realidade, os fluxos de investimento nesta indústria para países em desenvolvimento aumentou de 24,5 mil milhões de dólares em 1990 para 95,5 mil milhões de dólares em 1995, tendo sido as empresas multinacionais dos países desenvolvidos as principais responsáveis por estes investimentos. Baseadas nos últimos dados disponíveis, as quotas de origem do investimento foram de 35,9% para a Holanda, 13,5% para a Suíça, 9,9% para os EUA, 5,7% para o Reino Unido, 4,2% para a França e 2,5% para o Japão (Fonte:

Agrodata). Recentemente, os mercados mais atractivos para as multinacionais têm

sido as nações da América Latina, do Leste da Europa e do Sudeste Asiático, devido não só à sua dimensão mas sobretudo às suas elevadas taxas de crescimento. Em paralelo com o investimento directo, tem-se verificado um aumento significativo do comércio alimentar à escala mundial, com consequências deveras interessante: Aumento da interdependência e integração de economias nacionais e sistemas agrícolas, o que induz a liberalização e abertura dos mercados domésticos; Rápido progresso e difusão da inovação tecnológica do sector; A tendência para a homogeneização dos produtos com características standard internacionais. Na prática, o incremento do comércio internacional no sector alimentar contribuiu para

sensibilizar ainda mais as empresas para as vantagens de operar a uma escala regional ou global. Assim, com vista a obter uma maior dimensão internacional, os operadores mais agressivos têm decidido avançar para os mercados estrangeiros através de aquisições ou alianças, uma forma relativamente segura de conquistar quota de mercado e de passar a ter novas marcas sem grande risco. Assim se compreende que a indústria alimentar tenha conhecido ao longo das últimas décadas sucessivas aquisições e fusões, de que resultou a aceleração do processo de concentração mundial. De acordo, com dados oficiais, no período de 1990-95, as fusões e aquisições internacionais no sector alimentar atingiram um montante anual médio de 12,2 mil milhões de dólares, representando quase 10% do total das fusões e aquisições mundiais neste período. A Europa não foi uma excepção a esta tendência e, apenas em 1995 realizaram-se 258 fusões e aquisições na indústria alimentar. Naturalmente, os investimentos efectuados nas aquisições tiveram de ser complementados por significativas despesas adicionais em actividades de

marketing, como publicidade, merchandising, apoio à distribuição, adaptação de

novos produtos às condicionantes locais e mesmo formação de pessoal da empresa integrada. Ainda assim, revelou-se preferível enveredar por este tipo de desenvolvimento estratégico em vez de entrar apenas por meios próprios nos novos mercados. A questão crítica passou então a ser a sobrevivência dos pequenos produtores nacionais. De facto, sem recursos financeiros, humanos e de gestão equiparáveis às grandes multinacionais. Poucas opções restam aos operadores de menor dimensão: venderem-se aos grandes competidores ou especializarem-se em nichos de mercado bem definidos com marcas fortes. Finalmente a gestão das marcas14 _{constitui porventura o elemento mais importante}

na conquista e fidelização dos clientes, quer no mercado nacional, quer na

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A marca tem relação, ao mesmo tempo, com a inovação comercial e com a inovação tecnológica. A concepção da marca pode constituir, ela própria, uma inovação comercial, no sentido em que é susceptível de reconfigurar a relação entre a empresa e o mercado. Ela torna produtos anónimos em produtos diferenciados, acrescentando- lhes, assim, valor comercial. Além disso, a politica de marca pode conduzir a acções de inovação tecnológica, quer no domínio da qualidade, quer no sentido de estimular a liderança, através da ligação, mais ou menos explícita, entre a imagem de marca e o lançamento de novos produtos. Ao estabelecer uma relação com os clientes, diferenciando os produtos da empresa, a marca registada como que gera a obrigação de inovar, de modo a acompanhar a evolução das necessidades e gostos do segmento de mercado a que se dirige.

competição internacional. É sobretudo através da correcta criação de uma imagem de marca que se consegue diferenciar os produtos e posicioná-los de uma forma única face à concorrência, justificando com frequência um preço acrescido. A marca constitui também uma parte importante do património da empresa. A marca é ainda importante em termos estratégicos no contexto das fusões e aquisições já que potencia o aumento de quota de mercado pela optimização do portfólio da empresa compradora. A existência de marcas fortes permite sustentar a diferenciação entre os produtos do fabricante e os produtos com marca do distribuidor, que por vezes são produzidos na mesma empresa. Isto é, produtos idênticos com marcas distintas têm uma aceitação diferente no mercado, permitindo a fixação de preços diferenciados. Contudo, para garantir a sobrevivência das marcas, não basta em investir em acções comerciais, importa também assegurar a regularidade e a consistência do produto, através de uma boa selecção das matérias-primas e a manutenção de uma política de qualidade rigorosa. A marca é pois também o reflexo dos conteúdos que representa, não podendo ser imposta aos clientes independentemente da aceitação dos próprios produtos.