Dans le cadre de ce projet, nous cherchons à développer un système qui soit bénéfique aussi bien pour le consommateur culturel que pour les structures qui l’accueillent. Chacun doit y trouver des avantages afin d’y adhérer et les coûts doivent rester minimes. Notre stratégie reposera donc à la fois sur plusieurs idées : fidéliser le public existant, recruter de nouveaux publics et permettre aux structures de palier aux fauteuils vides ou au manque de visiteurs. Dans ce but, nous allons revenir sur certaines techniques déjà bien connues dans les milieux culturels, commerciaux ou marketing : la technique du Yield Management (tarification flexible), les problématiques de fidélisation du public et celles du recrutement de nouveaux publics.
5.1. Le Yield Management
Le Yield Management est une pratique marketing qui permet d’adapter le prix en fonction de la demande, de manière à satisfaire aussi bien l’entreprise que le consommateur. L’exemple le plus connu chez nous est celui du système Easy Jet. Les domaines de l’économie concernés par cette technique ont en commun d’avoir des coûts fixes assez importants, mais également une certaine marge de manœuvre en matière de capacité, comme par exemple les compagnies de transport, l’hôtellerie, les parcs d’attraction ou encore les voitures de location. Apparu il y une trentaine d’année déjà, le Yield Management s’est premièrement développé dans le domaine du transport aérien, partant de l’idée « qu’il vaut mieux brader un siège inoccupé que de décoller à vide » (Yves Pigneur, 2001). Ainsi, une politique de tarification différenciée et flexible permet de maximiser le chiffre d’affaire en temps réel. Aujourd’hui, cette pratique est entrée dans les mœurs et dans les habitudes des consommateurs.
Une étude menée en France par le cabinet Ithaque16 montre qu’en 2004 déjà, plus de la moitié des 1500 structures culturelles interrogées déclarent utiliser une billetterie informatisée. On peut
16 c.f. Claude Vauclare et Marie Pussier, « L’économie de la billetterie du spectacle vivant », Bulletin du Département des études, de la prospection et des statistiques du Ministère français de la Culture et de la Communication, 2004
légitimement penser que ce nombre a aujourd’hui encore augmenté et la tendance en Suisse doit être similaire. Ainsi, avec l’apparition de plus en plus généralisée de solutions internet dans les billetteries, le champ du Yield Management s’est également ouvert à l’économie de la culture. En effet, le public a désormais de nombreuses alternatives lorsqu’il souhaite acquérir, par exemple, des billets de concert. La vente en ligne occupe une part toujours grandissante. Une grande partie du public est maintenant familier de ce genre de démarche. Pour son confort, les structures se sont adaptées, soit en faisant appel à des opérateurs externes, soit en développant elle-même leur propre solution de billetterie en ligne.
Dans le domaine culturel, la technique du Yield Management commence à inspirer certaines structures. Ainsi, pour donner un exemple fribourgeois, l’espace Nuithonie propose depuis 2008 déjà des actions « last minute », offrant au coup par coup des réductions jusqu’à 50 % sur le prix des billets pour certains spectacles. Sans frais supplémentaire pour l’organisateur, la salle se remplit. Le spectateur quant à lui trouve un billet à un tarif qu’il est d’accord de payer, en fonction de son budget et de l’œuvre présentée. L’offre, si elle est suffisamment attractive, peut également inciter de nouveaux clients à participer à l’événement.
Des sites de jeux en ligne proposent également des billets d’entrée. C’est le cas du site Playthegame. Basé en Belgique, ce site de jeux concours gratuits online existe depuis plus de 10 ans et couvre également la France, la Suisse et le Luxembourg17. Le participant gagne des prix à des jeux de hasard. Les lots sont fournis gratuitement par des entreprises ou des prestataires culturels. Il est ainsi possible pour une salle de spectacle ou de concert d’offrir des places « last-minute » lorsque les réservations pour une soirée n’atteignent pas un nombre satisfaisant.
Playthegame se finance en revendant son fichier d’adresses à des fins publicitaires.
Les ventes « last minute» dans le domaine du spectacle comportent certains risques. Si elles sont proposées systématiquement, le public s’y prépare et attend le dernier moment pour acheter un billet à prix réduit. Il accepte le risque de ne pas avoir de place du tout. Les risques sont moindres pour l’organisateur, puisque celui-ci décide du prix et du nombre de places « last minute » qu’il souhaite attribuer.
5.2. La fidélisation
Comme nous l’avons vu, le choix qui s’offre au client potentiel est de plus en plus étendu, non seulement dans le domaine culturel, mais pour tous les biens de consommation. Aujourd’hui, si l’on veut garder ses clients, il faut travailler à les séduire. C’est la première raison pour laquelle la fidélisation est un thème largement débattu actuellement. Mais surtout, « la fidélisation des clients coûterait beaucoup moins cher que le recrutement de nouveaux clients et en conséquence les politiques de fidélisation amélioreraient les résultats dans des proportions considérables : une augmentation de 5% du taux de fidélisation de la clientèle peut augmenter de 25 à 100% la valeur du client moyen » (c.f. revue française de gestion, 02/2000 – p. 52).
Lendrevie, de Baynast et Emprin (c.f. Publicitor, 2008, pp. 483-487) estiment qu’un programme de fidélisation efficace doit reposer sur différentes mécaniques fidélisantes :
1. Créer un courant, qui va faire du petit client un client moyen, puis un bon client. Cette démarche repose sur la notion de récompense. Plus le client achète, plus il sera récompensé. Tout le monde est gagnant.
2. Accompagner le client afin que sa démarche de consommation devienne tellement facile, aisée et personnalisée qu’il perdra l’envie d’aller voir ailleurs.
17 c.f. http://fr.playthegame.ch/
3. Créer une zone de non-retour en offrant aux bons clients des privilèges plus importants, qui confèrent un certain prestige et auxquels il serait douloureux de devoir renoncer à l’avenir.
Dès lors, les clients ainsi acquis sont doublement bénéfiques pour les entreprises puisqu’en plus de consommer, ils servent de relais auprès d’autres consommateurs potentiels. Le bouche à oreille se met en action.
Un programme de fidélisation doit naturellement offrir des avantages monétaires. Mais il est prouvé que le consommateur ressent également d’autres avantages au travers d’un programme de fidélisation, dès lors qu’il est bien conçu18. Ceux-ci sont liés à des notions d’émotion, de divertissement, d’expérience vécue, d’estime de soi, d’appartenance culturelle. Selon l’étude précitée, les bénéfices monétaires et exploratoires sont les plus importants aux yeux du consommateur.
5.3. L’exemple de Migros19
En Suisse, certains ont bien compris l’importance de la fidélisation et l’ont largement mise en place : ce sont les grands distributeurs Coop et Migros, via leur carte de fidélité.
Migros a lancé sa carte Cumulus en 1997. Au départ, le système ne nécessite pas l’utilisation d’Internet (qui n’était pas encore généralisé à ce moment-là). Pour chaque Sfrs 1000.- dépensé dans un magasin Migros (ou entreprise du groupe), le client se voit attribuer 1000 points, sur présentation de sa carte de membre à la caisse. Chaque deux mois, le client obtient un décompte de ses points par courrier et pour 1000 points, on lui offre un bon d’achat Migros d’une valeur de Sfrs 10.-. En 2011, 250 mio de francs ont ainsi été reversés aux clients. Un tel montant donne une appréciation de l’impact et du retour sur investissement que représente cette carte de fidélité sur les activités de Migros.
Plus récemment, Migros a élargi son offre en introduisant sur son site une rubrique
« manifestations ». Le client Cumulus peut désormais valoriser les points qu’il a collectés par le biais de réductions sur l’achat de billets de concert, d’entrées pour des matchs de foot, etc. Cette possibilité est née d’un partenariat entre Migros et Ticketcorner SA (Organisation de vente de billets). Migros choisit ponctuellement quelques événements majeurs dans le catalogue Ticketcorner et se voit attribuer des places au prix coûtant. L’entreprise de billetterie en ligne bénéfice d’une visibilité accrue pour ses événements via le large réseau de communication de l’entreprise Migros (site internet, Migros Magazine, etc.). Pour sa part, Migros peut proposer des rabais conséquents à ses clients sur des manifestations d’envergure et très populaires.
Mais par ailleurs, Migros est une fédération de coopératives très active au niveau culturel sur le plan national. Par le biais de son programme « Pour-cent culturel Migros » (inscrit dans ses statuts), elle soutient de manière volontaire les domaines de la culture, de la société, de la formation, des loisirs et de l'économie, pour un montant calculé en fonction du chiffre d’affaire annuel de Migros. En 2011, le programme Pour-cent culturel a distribué pas moins de 34 mio pour le seul domaine culturel et encourage ainsi la création artistique et la découverte de nouveaux talents suisses.
Selon Benedikt Zumsteg (Responsable Cumulus), des rapprochements sont en cours entre Cumulus et cent culturel Migros dans le but d’associer les créations soutenues par le Pour-cent à l’offre « manifestations » de Cumulus. Les démarches n’ont pas encore abouti. Il semble que
18 c.f. A. Mimouni-Chaabane et P. Volle, 2010, « Bénéfices perçus des programmes de fidélités : échelle de développement et implications pour la stratégie relationnelle », Journal of Business Research, Vol. 63 No 1, pages 32 à 37
19 c.f. entretien du 2 avril 2012 avec M. Bénédikt Zumsteg, responsable Cumulus
pour le moment, l’impact marketing du ticketshop prime sur la mission philanthropique de Migros.
M. Zumsteg n’exclut cependant pas d’introduire un jour des compagnies et des salles indépendantes à son catalogue. Des problèmes techniques s’y opposent pour l’instant. En effet, pour être compatibles avec le site Migros, les événements doivent disposer d’une billetterie en ligne, ce qui est loin d’être généralisé.
En outre, M. Zumsteg relève la difficulté de trouver des créations dont les contenus conviennent à l’ensemble du pays. Il faut tenir compte des spécificités linguistiques et régionales des consommateurs : une création d’une compagnie grisonne jouée en romanche à Coire intéressera peu les clients Cumulus genevois. Il faut savoir que la communauté des membres Cumulus augmente de 170'000 nouveaux adhérents chaque année. Aussi, un tri par région devrait être envisagé sur le site Migros pour permettre à l’utilisateur d’accéder rapidement aux offres qui le concernent en premier lieu.
L’exemple de Migros nous paraît emblématique de la difficulté de lier art et marketing, lorsqu’on s’intéresse à promouvoir autre chose que la culture de masse. Ainsi, la promotion de la création artistique doit être pensée pour un territoire relativement restreint et homogène. Elle doit en outre tenir compte du niveau d’équipement informatique des lieux concernés.
5.4. L’exemple de Coop20
Testé en 1999 dans le Tessin, le système « Supercard » de Coop a été lancé au niveau national en mai 2000. Deux cartes ont été adressées à chaque foyer recevant le journal Coopération. La première utilisation de la carte équivalait à l’acceptation des conditions générales. Actuellement, Coop a 2,9 mio de comptes Supercard et 4 mio de cartes en circulation. Le principe de base diffère légèrement de celui de Migros et c’est en cela qu’il nous intéresse : les points obtenus ne sont pas valorisés en bon d’achats, mais permettent d’acquérir des primes en nature (catalogue d’articles à choix). Des modifications ont été apportées plus récemment. Il est maintenant possible de régler certains achats avec les « superpoints », mais uniquement dans les points de vente Coop-City. La Supercard existe aussi en version porte-clés. Tout comme Migros, Coop donne la possibilité à ses clients d’obtenir des billets pour des spectacles ou des abonnements de ski Ticketcorner, Starticket ou Ticketportal. Pour ce faire, le client doit commander une « Supercard Ticket » au prix de 750 superpoints. En plus des fonctions habituelles de la supercard, la supercard ticket permet de télécharger des billets électroniques grâce à la puce RFID qui y est intégrée. Toutefois, ces billets ne se paient pas à l’aide des superpoints. Il s’agit dans ce cas uniquement de donner la possibilité aux consommateurs d’acheter des billets en ligne de façon simple et rapide, sans avoir à se rendre sur un point de vente et donc, sans avoir à faire la queue. Les entreprises de billetterie associées bénéficient de l’infrastructure de Coop et multiplient ainsi leurs points de vente et leur visibilité.
5.5. Les risques liés aux programmes de fidélisation
Lorsqu’une entreprise souhaite mettre en place un programme de fidélisation, elle doit être attentive à plusieurs éléments afin d’assurer le succès du projet. Dans certains cas, le programme peut échouer. En voici quelques exemples :
Le client n’est pas respecté.
Le consommateur ne doit pas être harcelé dans le cadre d’un programme de fidélisation. La fréquence des offres est un élément à soigner car des sollicitations trop nombreuses ou trop agressives agacent. En outre, l’offre elle-même doit représenter un avantage réel pour le client, qui n’apprécie pas d’être trompé ou dérangé pour rien.
Le client sature.
20 c.f. informations obtenues auprès de Mme Brigitte Stolz, support Supercard Coop, Bâle.
Devant le foisonnement des cartes de fidélité proposées aujourd’hui par la plupart des commerces, le client se braque et refuse de s’intéresser. Il convient de faire preuve d’originalité dans l’offre proposée.
Le client n’est pas correctement ciblé.
Le consommateur culturel n’est pas « monsieur ou madame Tout le monde ». L’image de la culture n’est pas compatible avec un marketing trop axé « consommation ».
Dans un ouvrage collectif publié en 2003, François Rouet esquisse une typologie des publics. Il distingue quatre catégories de publics, dont les frontières restent perméables.
1. Le « cœur de cible » regroupe les gros consommateurs. Ils proviennent en majorité des milieux de l’art ou de l’enseignement. Ce sont les véritables amateurs, les passionnés, les spécialistes.
2. Le « grand public » consomme un peu plus modérément et a besoin d’être informé avant de porter son choix sur un produit culturel car ses connaissances sont lacunaires. A la découverte, il préfère la « satisfaction immédiate ».
3. Le « public potentiel » est celui qui est retenu par des a priori. S’y connaissant peu, il a peur de ne pas apprécier le produit. Il limite sa consommation aux grands succès commerciaux.
4. Le « non-public » regroupe les « consommateurs indifférents, voire réfractaires ». C’est un public qu’on peut très difficilement atteindre.
D’autres textes ajoutent les notions « d’épanouissement au contact des œuvres » pour la première catégorie et de « satisfaction » pour la seconde. Concernant la troisième catégorie, on parle aussi de « population réticente ». Quant au quatrième groupe, on renonce à en parler lorsqu’on s’intéresse au recrutement de nouveau public, tant il parait impossible à atteindre.
Le client vieillit.
Si le public est trop fidèle, il vieillit avec l’entreprise. Celle-ci doit modifier ses objectifs afin de répondre à un public toujours plus âgé et dont les besoins auront évolués avec l’âge. Il deviendra ainsi toujours plus difficile pour l’entreprise de rencontrer de nouveaux clients puisque les plus jeunes auront du mal à s’identifier à une marque « de vieux ». Ce problème du public vieillissant est également présent dans les milieux culturels, notamment dans les théâtres et à l’opéra.
Par conséquent, la politique de fidélisation ne peut être qu’un complément à une politique de recrutement. Elle ne suffit pas à elle seule à garantir la survie de l’entreprise. Dans le cadre d’un programme de fidélisation, le client doit en outre être clairement informé de l’utilisation qui sera faite des données personnelles que le programme permettra de récolter.
5.6. Quelques exemples de programmes de fidélisation dans le milieu du théâtre
En Suisse romande, les programmes de fidélité se déclinent principalement sous forme d’abonnements. La plus grande partie des théâtres et des salles de concert en proposent sous des formes aussi diverses que variées, s’adressant à différentes classes d’âge, aux couples, etc. Ces abonnements offrent des réductions tarifaires, mais aussi des avantages, comme par exemple la possibilité d’obtenir les meilleures places, d’assister à des premières, à des conférences, à des débats ou autres cocktails. L’abonnement se décline au gré des possibilités et selon les spécificités du lieu dans lequel il est développé.
Outre les abonnements, on trouve également dans certains lieux des cartes d’adhérent, qui peuvent avoir différentes vertus pour son détenteur. La carte d’adhérent distille certes des avantages et des réductions, mais elle peut également créer chez l’adhérent un sentiment d’appartenance. Celui-ci s’identifie au groupe des adhérents et soutient financièrement un lieu qu’il affectionne (membre supporter).
Quant aux cartes de fidélité, on constate qu’elles se développent peu dans le cadre restreint d’une structure. Pour faire sens, la carte de fidélité a besoin d’un bassin plus large, comme par exemple l’association de plusieurs théâtres ou structures.
Les professionnels du domaine culturel et les théâtres romands ont su se regrouper afin de créer des lieux d’échange et de défendre le milieu. On connaît entre autres les actions de l’UTR, de la Corodis, d’Artos ou du Pool des théâtres romands. Les buts de ces groupes sont principalement axés sur la diffusion des productions romandes, sur les conditions de travail des professionnels et sur la formation. Elles s’engagent également sur les questions de subventionnement et de politique culturelle. Elles n’ont toutefois pas directement de légitimité de par leurs statuts à encourager la consommation. De ce fait, à notre connaissance, les associations romandes professionnelles et de théâtres n’ont pas développé de programme fidélisation dirigé vers le consommateur culturel.
5 . 6. 1 . L ’ e x e m pl e d e V i d y
Une initiative du théâtre de Vidy-Lausanne en donne l’exemple. Afin de rendre cette carte aussi alléchante que possible, Vidy a développé des partenariats avec plus d’une vingtaine d’entités : des théâtres, musées, journaux, hôtels, cinémas, librairies etc. Valable 6 mois, la carte doit être achetée et est émise en nombre limité. Sur présentation de sa carte, l’adhérant se voit offrir un large panel de réductions et d’avantages. La vente de ces cartes représente des profits et peu de coûts pour Vidy. Les partenaires quant à eux bénéficient d’une belle visibilité en apparaissant sur cette offre.
Leur marque est associée à un lieu prestigieux. Elle est visible par le public de Vidy et par le nombre considérable de personnes qui gravitent autour du théâtre (visiteurs, spectateurs, adhérents, internautes, etc). Nous sommes plus nuancés en ce qui concerne les avantages que représente la carte d’adhérent pour le public. En effet, son utilisation semble relativement complexe, avec des niveaux de réductions différents selon les partenaires, qui vont de l’abonnement gratuit à une revue à une réduction de 10 Sfrs sur le deuxième billet acheté pour un concert. Les procédures sont également différentes à chaque fois. Selon le cas, il faudra présenter la carte, ou indiquer son numéro d’adhérent sur un formulaire, ou encore introduire un code spécial dans un champ, etc. En sus, les offres sont limitées dans le temps (ex : uniquement sur les week-ends ; valable jusqu’au 30 juin ; etc). Au final, l’adhérent doit se montrer particulièrement attentif et prévoyant s’il entend bénéficier réellement des privilèges annoncés.
En France, il existe des exemples de programmes de fidélisation concernant des groupements de lieux et intégrant des cartes de fidélité. Voici l’un d’eux.
5 . 6. 2 . L e s Th é âtr e s P a ris i e n s As s o c i és (T P A )
C’est l’Association pour le Soutien du Théâtre Privé (ASTP) qui est à l’origine de cette initiative.
Sous le nom « Théâtres Parisiens Associés », cette association regroupe 50 théâtres privés (non subventionnés) situés dans les différents arrondissements de la ville de Paris. Elle entend défendre le théâtre indépendant, la création, la diffusion d’œuvres originales et de nouveaux talents. Elle
Sous le nom « Théâtres Parisiens Associés », cette association regroupe 50 théâtres privés (non subventionnés) situés dans les différents arrondissements de la ville de Paris. Elle entend défendre le théâtre indépendant, la création, la diffusion d’œuvres originales et de nouveaux talents. Elle