As relações de poder formal delineiam-se nas relações interpessoais entre os pares, diante dos empreendedores, gestores, líderes, empregados, ou seja, todos aqueles em interface para a ação organizacional. Assim sendo, cada “ator” tem o seu papel e função na construção dessa dimensão, cuja compreensão humanística procura melhor ajustar os papéis organizacionais às pessoas que os desempenham, valorizando suas necessidades e habilidades.
Pugh e Hickson (2004) reconhecem as organizações como sistemas de pessoas interdependentes, ou seja, as pessoas não trabalham somente na organização, elas constituem a própria organização. Os fatores formais – métodos, estrutura influenciam na organização, mas as pessoas também estabelecem uma influência nos objetivos organizacionais. Motta (2001) argumenta, no entanto, que o indivíduo e seus grupos de referência são os centros primordiais de preocupação, daí porque essa perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustrações, hostilidades, ressentimentos, entre as pessoas.
Quinn et al. (2012) destacam a importância do valor da organização do trabalho baseada em equipes, mas pondera que é um tanto complicado, considerando que não há consenso quanto à definição de equipes de trabalho ou uma taxonomia única para classificar equipes e sentimentos envolvidos na empresa.
Barney e Hesterly (2011) diferenciam equipes e grupos de trabalho com base em critérios de processos e quanto a sentimentos. Dessa forma, os grupos são geralmente definidos a partir das pessoas que interagem e buscam alcançar objetivos comuns, enquanto as equipes compartilham metas e trabalham juntas, de modo interdependente. Essa verificação alinha-se ao fenômeno da organização informal que surge espontaneamente e a partir das relações formais existentes na organização (MOTTA, 2008; SILVA, 2008).
De forma abstrata, mas robusta em sua “estrutura”, ela trata dos objetivos do grupo informal. Logo, a atenção e conjugação de esforços pelos gestores, no sentido de fazer parte, ser aceito e compreender a inevitável existência dessa informalidade, pode representar ganhos de relacionamento e minimizar os conflitos no subsistema da empresa. Motta (2008, p.117) destaca a conceituação da organização informal como padrão global de
comportamento adotado. Nesse sentido, a “organização formal é quase uma estrutura teórica
abstrata, sem responsável real, considerando que na prática o comportamento organizacional se afasta do plano real”.
Robbins (2005) explica a atividade empresarial como àquela que origina o nível individual e que é sempre feita com base em uma única pessoa, o empresário. O empreendedorismo é, portanto, induzido por atitudes de um indivíduo ou motivos, habilidades e atitudes (SCHUMPETER, 1982). No entanto, o empresário individual não é empresa, nem laço em um vácuo intemporal e sem espaço, visto que é afetado pelo contexto em que está agindo. Portanto, motivos empresariais e ações são influenciados por fatores culturais e institucionais, pelo ambiente de negócios e condições macroeconômicas. Quinn et al. (2012) destacam a importância de o gestor enfrentar os desafios de adquirir e usar diversas competências e integrar dinamicamente o ato de criar, competir, controlar e colaborar com foco no aumento da efetividade individual e corporativo. Inevitavelmente, o gestor tem papel de líder na empresa.
Longenecker et al. (2007) compactuam dessa ideia, mas enfatizam que o desafio para líderes de pequenas empresas é desenvolver o máximo de profissionalismo possível, mantendo, ao mesmo tempo, o espírito empreendedor da empresa. As características comportamentais do dirigente são reveladas como um componente organizacional e apresentam-se de forma bastante clara, sendo um fator associado às relações interpessoais.
A liderança confiante inspira os funcionários para maior desempenho, ao mesmo tempo em que os ajudam a se tornarem mais seguros com relação às suas próprias habilidades e ao potencial de desenvolvimento (ROBBINS, 2005a). Masiero (2009, p. 152) revela que “os funcionários querem sentir orgulho da empresa e, diante de uma oportunidade, dão o melhor
de si por uma causa em que acreditam”. Os líderes exploram esse potencial para inspirar seus
liderados a agir e a realizar grandes empreendimentos. Likert (apud PUGH e HICKSON, 2004) ressalta que os gestores com melhores índices de desempenho focam sua atenção nos aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e na construção de grupos de trabalho mais eficazes que estabelecem metas de desempenho.
Castor (2009) afirma que a capacidade de criar valor através do trabalho e a criatividade, a iniciativa, a capacidade profissional, a lealdade e o entusiasmo dos membros da uma empresa, tudo isso tem possível poder destruidor do valor das pessoas. Gramigna (2007) aponta que a atuação do líder, o conhecimento permeado no entendimento da complexidade do sistema, da valorização dos funcionários a partir do comportamento, sentimento e integração são fatores diferenciais do gestor. Schein (1984) declara que os gerentes devem ser suficientemente flexíveis para alterarem o seu próprio comportamento em relação à necessidade de tratar, de forma apropriada. Mintzberg et al. (2000) afirmam que o trabalho de um gestor é caracterizado por movimentos compassados, interrupções, brevidade, variedade, e fragmentado de atividades.
Hersey e Blanchard (apud MASIERO, 2009) discutem o conceito de liderança predominantemente situacional, em que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança em consonância com o nível de desenvolvimento dos empregados, em cada tarefa ou atividade específica. Longenecker et al. (2007) enfatizam a importância do simbolismo aos empreendedores, gestores e líderes como forma de comunicar as intenções corporativas e as mensagens culturais.
Huff (2007) explica que, no nível individual, a ação é o resultado não apenas da cognição, mas também da vontade pessoal, da habilidade gerencial. As características individuais ajudam a entender as pessoas e seu comportamento, como indivíduo e membro de grupos nas organizações (FERNANDES, 2005, p.126). Todavia, Pinheiro (1996) evidencia que o proprietário-dirigente não dispõe de uma consciência administrativa, faltando-lhe uma postura empreendedora para administrar o negócio. Essa afirmativa é sinalizada em pesquisas sobre dirigentes de MPEs, como sendo um dos principais motivos de mortalidade dessas empresas.
Essas variáveis estão relacionadas às características do pequeno empresário, refletindo seus valores, desejos, motivações, experiências, estilo de liderança nas ações e decisões tomadas.
[...] embora algumas grandes corporações experimentem gestão deficientes, as pequenas empresas parecem ser especialmente suscetíveis a essa fraqueza. Muitas pequenas empresas não marginais ou não lucrativas, lutam dia após dia para sobreviver. Na melhor das hipóteses, ganham apenas para sobrevivência dos proprietários. Estão em funcionamento, mas dizer que possuem gestão seria exagero (LONGENECKER et al., 2007, p. 331).
Esses dirigentes precisam ter a noção da realidade administrativa de suas empresas e percepção dos benefícios, conveniência e alcance da utilização de técnicas gerenciais básicas, e não na improvisar na gestão desses empreendimentos (CROSTA, 2000). As características individuais ajudam a entender as pessoas e seu comportamento, como indivíduo e membro de grupos nas organizações (MASIERO, 2009). Na análise de dados desta tese, verificou-se no perfil do empreendedor / gestor das MPEs longevas prestadoras de serviços, um gestor conhecedor de processos e estratégias corporativas, assim como, informalmente, uma relação de aproximação e confiança com os empregados.
A renovação nos padrões de organização do trabalho cujas bases estão no fordismo, revela um novo dicionário para administração: integração, flexibilidade, integração flexível, estrutura enxuta, horizontalização, competitividade de custos, qualidade de vida, tecnologia da informação, dentre o imaginário percebido. Fica evidente a influência da abordagem humanística da administração nas ações corporativas e a observância de fatores como oportunismo, julgamentos subjetivos que, entre outros, se tornam um diferencial nessa leitura, considerando a preocupação com essas dramaturgias existentes no ambiente das relações de trabalho (QUINN et al., 2012).
Cavalcanti (2007) explica a organização do trabalho com várias denominações, baseadas em equipes (grupo dirigido, equipe autônoma, equipe autogerenciada, unidade grupal). Um conjunto de textos, entre os mais recentes, com novas ideias e experiências de vanguarda, evidencia diferenças entre a organização tradicional e as equipes autogerenciadas.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL ESTRATIFICADA / INDIVIDUAL PLANA / EM EQUIPES
Conteúdo da função
- Tarefa única e especializada; - Processo integral e sistêmico - Especificidade de atuação - Multiplicidade de tarefas - Responsabilidade restrita - Amplitude da responsabilidade Papel da Administração - Direto e controlador - Facilitador e empoderador;
- Disponibilidade interna - Disponibilidade múltipla Liderança
- Vertical e de cima para baixo - Horizontalizada e compartilhada com a equipe
- Ganha / perde - Ganha / ganha Fluxo de informação
- Controlado / limitado - Aberto / compartilhado
- Formal – líder e liderado - Formal e informal – líder e equipe - Conhecimento tácito - Conhecimento explícito socializado –
externalizado e recíproco Reconhecimento
- Individual / por antiguidade - Em equipes / Aptidões - Resultados individuais - Meritocracia - Habilidades e
competências - Confiança conquistada - Confiança semeada Processo de Trabalho
- Gerentes planejam e controlam - Equipes planejam e controlam - Melhoria contínua em processos. - Melhoria contínua em processos e
qualidade de vida. Quadro 12- Organização tradicional versus equipes autogerenciáveis
Fonte: Adaptado a partir de Cavalcanti (2007); Certo (2010); Mello; Melo Jr. e Mattar (2011).
A nova dinâmica das relações de trabalho impulsiona uma lógica transformadora do papel da organização, do empreendedor, do líder, dos empregados e da sociedade, em suma de todos os atores envolvido nesse recorte epistemológico. No que se refere aos funcionários, existe a cobrança do comportamento discricionário que Robbins (2005) explica como uma cidadania organizacional que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento adequado da organização, contanto que haja condição e a liberdade de atuação para prover a criatividade por parte das pessoas e equipe de trabalho, postulando a inovação da empresa.
A capacidade de ofertar produtos e serviços condizentes com a necessidade e expectativa do cliente se revela promissora quanto melhor for a sinergia com as dimensões organizacionais (FILION, 1999). A importância está nas minúcias, como por exemplo, perceber o óbvio e ao mesmo tempo empreender pela sensibilidade do conhecimento tácito e explícito, pelo discurso advindo dos pares e daqueles que convivem o compartilhamento na seara do ambiente organizacional. Assim sendo, a organização deixa de ser meramente um instrumento de enriquecimento de seus proprietários, com visão limitadora do lucro imediatista e passa a permear uma conduta pautada na responsabilidade social empresarial. Neste sentido, a teoria organizacional é uma complementaridade da teoria social.
O determinismo, independente do enfoque, abordagem e dimensão especulada, se credita à incapacidade de tornar viável um sistema complexo que é uma organização e seus infinitos “dramas” para sobreviver e conseguir ter legitimidade perante seu público. Apropriar-se do processo de gestão organizacional com oferta de produção de bens e serviços fundamentados no tecnicismo é insuficiente e inexequível (HATCH e CUNLIFFE, 2006; MILLER, D.; FRIESEN, 1984; QUINN et al., 2012), havendo necessidade então, de se movimentar em outras facetas organizacionais para se credenciar como competitiva e longeva.
Uma organização, vista nesse prisma, é um conjunto de solução em busca de problemas, questões e sentimentos procurando situações de decisão nas quais eles sejam considerados; respostas procurando perguntas para as quais elas possam representar a solução, e tomadores de decisão procurando trabalho (CHANLAT; FACHIN E FISCHER, 2007; FLECK, 2005; WOOD JUNIOR, 2002; SIMON, 1980). O fator comportamental nesse aspecto se aproxima da intangibilidade e sinaliza a filosofia empregada pelos empreendedores e administradores na possibilidade da empresa viva (GEUS, 1998).