Configuration de l’optique

Representa um “olhar” diferente e mais abrangente nas proposições corporativas. Neste trabalho, estratégia, é uma variável de análise de observação do objeto da pesquisa de longevidade das MPEs. Escrivão Filho e Perussi Filho (2010) consideram a estratégia como tema organizacional relevante, pois estabelece relação com o ambiente em termos sociais, econômicos e políticos.

As organizações durante muitos anos estiveram adequadas para legitimar sua funcionalidade e reter esforços no alcance da eficiência, descrevendo com êxito melhorias na produtividade. Essa abordagem trivial do “chão de fábrica”54 evidencia momentos de abundância nos ganhos, não somente pela competência no ato de produzir, mas por uma demanda latente de mercado capaz de suprir a oferta de produto e serviços, e ainda, desejar mais sem considerar exigências, vistas nos dias atuais, como elementares para a satisfação do cliente e competitividade no mercado.

Há, de fato, uma crescente complexidade do ambiente organizacional como já discutido anteriormente nesta tese. Os sobressaltos nos ambientes internos e externos das

54 _{Termo utilizado na Teoria da Administração Científica para representar o local da operacionalização do}

organizações, com suas mudanças abruptas e constantes na estrutura, na tecnologia e nos relacionamento, dificultam a definição da estratégia empresarial e reforça a dependência do sistema com relação às oscilações de mercado (CAVALCANTI, 2007, p. 40).

A análise da literatura especializada revela que os estudos atuais sobre estratégia configuram-se por dois vieses em especial: de natureza econômica e de natureza organizacional. De natureza econômica condiciona-se ao uso da estratégia como instrumento de maximização da eficiência da organização em face da determinada condição de competição (COLLINS, 2002). A configuração por natureza organizacional prioriza a relação da estratégia com as demais dimensões da organização como estrutura e tecnologia.

A busca pela abordagem múltipla na gestão contemporânea pressupõe atender a nova lógica do ambiente: implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes. A organização está sendo avaliada atualmente não somente pela capacidade produtiva e de qualidade, mas diante da postura e seriedade com que interage com seus demandantes de forma geral, seja em produtos e serviços, seja pela sua sensibilidade diante dos problemas sociais e ações de responsabilidade social empresarial. O tema estratégia está na pauta de discussão da administração há alguns anos e com vasta publicação a respeito, com fundamentação apropriada e algumas de forma inadequada.

[...] surgem fórmulas de estratégias para maximização de lucros, “receitas” que acenam para a possibilidade de padronização da rentabilidade. Essas fórmulas têm se mostrado inócuas, pois algumas são fundamentadas em experiências particulares ou em deduções abstratas. [...] as teorias básicas sobre estratégia são quatro: a escola clássica onde o planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças de mercado. As estratégias são mais bem desenvolvidas por meio da análise racional, afastada do

“campo de batalha” dos negócios. Para os evolucionistas, os mercados são muito

imprevisíveis e difíceis para justificar grandes investimentos em planejamento estratégico. Eles aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas. Os processualistas também questionam a abordagem afastada dos clássicos: as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da organização. Por fim, a abordagem sistêmica

argumenta que as estratégias devem ser “sociologicamente eficientes”, apropriadas a

contextos sociais específicos. Do ponto de vista sistêmico, não há um caminho melhor para desenvolver a estratégia: simplesmente jogue pelas regras locais (WHITTINGTON, 2006, p.12-13).

As abordagens apresentam ponto de vista completamente diferente uma das outras sobre capacidade humana de pensar racionalmente e agir com eficácia. Chandler (1962) e Ansoff (1990) responsáveis diretos pela disseminação e delimitação do tema como campo de estudo, associados à escola clássica, revelaram condicionantes do subsistema a estratégia e ao ambiente inserido pela organização, assim como liga as noções sobre estratégias diretamente à prática militar e à economia acadêmica.

Whittington (2006) explica que as ideias econômicas sobre otimização racional e as expectativas militares sobre comando hierárquico continuaram presentes no pensamento clássico sobre formulação e implementação da estratégia. Mais detalhadamente, Chandler com sua pesquisa diante das grandes corporações americanas observou, entre outros aspectos, a dependência da estrutura em relação à postura estratégica da organização, ou seja, mudanças de estratégias altera a estrutura organizacional.

A ênfase ao longo prazo, a concepção explícita e deliberada das metas e a sequência lógica de ações e recursos derivados dos objetivos originais, retratam as características do pensamento clássico sobre estratégia. Chandler (1962, p.13) sentencia a definição de estratégia como “a determinação de metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses

objetivos”. Ansoff (1989) apresentou em sua pesquisa, na década de sessenta, uma visão mais

ampla acerca da formulação e implantação da estratégia nas organizações.

Nessa perspectiva, a estratégia consiste basicamente em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização, ou melhor, é um mix de produto/mercado. Ao classificar o desenvolvimento da estratégia em quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação, o resultado foi a melhoria de conteúdo, aquelas voltadas para interface entre estratégia e desempenho (COLLINS, 2002). A administração, nessa visão, enriquecem suas competências a partir da: identificação, definição de agenda de aquisição, desenvolver, proteger e defender a liderança das competências. A busca por informações e o acesso aos recursos, qualidade e competência nos custos também são evidenciados nessa proposta.

Porter (1986) conduziu a fundamentação voltada para a interação da abordagem de natureza econômica e organizacional. Essa premissa implica considerar determinado curso de ação a partir da coleta, seleção e levantamento de informações no mercado, ameaças e oportunidades. Segundo o autor, a organização empresarial que compete em um mercado possui uma estratégia competitiva, e cinco forças dirigem a concorrência: 1- a ameaça de novos entrantes; 2 - intensidade da rivalidade; 3 - pressão de produtos substitutos; 4 - poder de negociação com fornecedores; e 5 - poder de negociação com compradores.

A partir dessas forças Porter (1999) apresenta três abordagens estratégicas: (i) diferenciação – o objetivo é criar valor de exclusividade, ser distinto do concorrente; (ii) liderança em custos – o objetivo não está na diferenciação, mas em oferecer uma prestação de serviço a preço competitivo; e (iii) foco (ou estratégia de concentração) de atuação – delinear

sua segmentação de mercado.. De acordo com o padrão de visualização, a estratégia não é um plano pré-concebido, mas um comportamento organizacional e de gestão consistente.

Os evolucionistas criticam o conteúdo simplista dos clássicos e sua postulação racional. Bethlem (2004) destaca que a questão está na capacidade das organizações em alcançar essa difereciação de forma segura. Wood Junior(2002) colabora tratando esse conteúdo como abstrato e frágil. Para ele, os gestores perdem a força na busca da melhor estratégia e o ambiente trata de moldar e selecionar o melhor caminho diante das diferentes iniciativas de proposição da empresa. Logo, a ênfase dos gerentes deve se fixar nos “custo de

transação”, sendo esta a única vatantagem competitiva.

A fundamentação pautada na abordagem processualista, com apogeu na década de setenta, credita a desordem tanto do ambiente quanto da organização, à possibilidade de adequação. A estratégia surge das imperfeições, ou seja, emergindo da adaptabilidade à confusão do mercado e flexibilidade. A solução satisfatória a partir da funcionalidade corporativa é um processo de idas e vindas. As competências distintas da empresa, considerando a complexidade interna, descrevem a importância da estratégia. Mintzberg (1984) retrata a impossibilidade dos estrategistas, mesmo de forma astuta, não conseguirem pensar diante de tudo. O tratamento da estratégia perpassa pelo reconhecimento das limitações da empresa diante do mercado, na perspectiva de explorar os mercados imperfeitos e criar competências com gradual adaptação.

A importância da construção de novas competências essenciais pelas empresas é destacada, assim como a necessidade da revisão das funcionalidades corporativas, sendo denominas de “arquitetura estratégica”.

[...] A arquitetura estratégica é um amplo plano de abordagem à oportunidade. A questão abordada por uma arquitetura estratégica não é o que fazer para maximizar nossa receita ou entrar em um mercado de produtos existente, mas sim o que devemos fazer hoje, em termos de aquisição de competências, como preparação para captarmos uma fatia significativa das receitas futuras em uma arena de oportunidades emergentes (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.42).

Kaplan e Norton (2004) afirmam que os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram de forma muito eficiente na era industrial, mas estão cada vez mais em descompasso com as habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje. Nessa perspectiva, a reconfiguração da interface com os clientes, deve ser um desafio constante.

A perspectiva sistêmica caracteriza-se pela proposição que as empresas usam para se diferenciarde acordo com os sistemas sociais e econômicos. Na acepção geral, estratégia representa seguir uma cadeia de meios e fins, logo, tanto escolhas de mercado, quanto adaptação ao ambiental. Verifica-se nesse constructo a influência do modelo do sistema aberto, em que a administração estratégica está em interface de atuação com o ambiente, sem limites e fronteiras.

As organizações não são restritas a algo específico, ou seja, não são totalmente clássicas, nem evolucionárias ou somente processuais, as normas que caracterizam as estratégias associam-se a regras culturais da sociedade. Nesse contexto, as diferentes tradições culturais no mundo, podem potencialmente influenciar e orientar as estratégias. A compreensão das facetas do cenário em outros países, também, orienta a estratégia da empresa (FERNANDES, 2005; KAPLAN; NORTON, 2000). A idealização de modelos bem estruturados e construídos no sentido de tornar padronizada a estratégia distancia-se cada vez mais da literatura sobre o tema em questão.

O cenário das diferentes economias de mercado e as consequências para a sociedade é colocado na agenda da estratégia nas empresas. Logo, a instrumentalização para o desenvolvimento da estratégia amplia-se, perdendo descrição restrita ao subsistema da empresa (BANERJEE, 2008). Acredita-se que o processo de gestão da performance organizacional baseada, primordialmente, em fatores financeiros e contábeis, considerando o paradigma de concentração em valores econômicos, não cria sinergia entre a empresa e a sociedade nos dias atuais (TACHIZAWA, 2002).

Os temas de preocupação com a ética e a responsabilidade social ganham relevância no cenário contemporâneo, transbordando dos âmbitos locais e nacionais para o espaço de responsabilidade mundial. A estratégia traduz a forma pela qual a organização compreende o ambiente e estabelece resposta às influências desse mesmo ambiente, sem limites de abrangência (ANSOFF, 1990; CASTOR, 2009; MINTZBERG, 2003). A utilidade da estratégia como processo contínuo e circular visando manter a organização integrada ao seu ambiente é proposta por Certo (2010) que apresenta as estratégias de estabilidade, crescimento e redução de despesas como forma adaptativa e influenciadora do mercado. A sensibilidade ao ambiente complexo passa a se configurar, nessa abordagem, fator de relevância.

Gerentes sensibilizados, do ponto de vista sociológico, podem recorrer reflexivamente aos recursos ideológicos de sua profissão – explorar o aparato clássico do gerenciamento estratégico não só para suas respostas técnicas (WHITTINGTON, 2006, p.43).

VARIÁVEIS PERSPECTIVAS

CLÁSSICA PROCESSUAL EVOLUCIONÁRIA SISTÊMICA

Pensamento Prescritivo Prescritivo Descritivo Múltiplo

Estratégia Formal Elaborada Eficiente Inserida

Justificativa Maximização de

lucro Vaga Sobrevivência Local

Foco Interna (planos) Interna (política

/cognições) Externa (mercados)

Externa (mercado e sociedade) Processos Analítica Negociação

/aprendizagem Darwiniana Social Influências-

chave

Economia

/militarismo Psicologia Economia/biologia Sociologia Autores-chave Chandler; Ansoff;

Porter

Cyert & March; Mintzberg; Pettigrew

Hannan & Freeman; Williamson

Granovetter; Whitley

Surgimento Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990-2000 Quadro 13 - Perspectivas sobre estratégia

Fonte: Adaptado de Whittington, 2006

A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associadas à falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado. A estratégia competitiva no ambiente complexo exige uma sensibilidade sistêmica à diversidade das práticas econômicas contemporâneas. Essa complexidade ambiental requer respostas imediatas às demandas da sociedade (GRAMIGNA, 2007; KOTLER, 2006; MONTANA e CHARNOV, 2010, PORTER, 1986).

[...] enquanto uma grande empresa emprega equipes de consultores e analistas para reunir informações com o objetivo de estudar continuamente o comportamento de fatores como as expectativas de mercados, evolução tecnológica, as alterações dos padrões culturais da sociedade, dentre outras, uma pequena empresa talvez realize essa prospecção de maneira mais informal, mediante o acompanhamento da imprensa especializada, acesso aos periódicos na internet, coleta e interpretação de informações estatísticas públicas. A capacidade de pensar estrategicamente é ainda menos dependente do tamanho da empresa: há pequenos e médios empresários e administradores capazes de entender situações complexas e de articular respostas globais (CASTOR, 2009, p.37-38).

A leitura do mercado e as respostas quanto ao posicionamento organizacional e ações de influência diante do ambiente é fator de desenvolvimento das estratégias corporativas.