C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau
3. Les enjeux et les réponses qu’elle apporte
Selon un sondage mené aux Etats-Unis auprès de 350 professionnels de la chaîne d’approvisionnement19, les principaux résultats de la mise en place d’une différenciation retardée sont :
augmentation de la satisfaction des clients (91 % jugent l’affirmation importante ou très importante)
réduction du coût des stocks (91 %)
amélioration du niveau de services (84 %) réduction des risques (74 %)
réduction des coûts de production (70 %)
19L’industrie automobile mondiale : faire face au retournement des marchés occidentaux et investir massivement pour s’adapter, à marche forcée, aux évolutions radicales de la demande ; Collection : Panorama sectoriels ; les Echos 2008.
41 Grâce à cette étude, nous pouvons voir que les avantages de la différenciation retardée sont d’ordre divers. D’un point de vue marketing premièrement où la satisfaction d’un client augmente. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, grâce à cet outil, l’offre s’adapte à la demande et permet de créer une plus grande interaction avec les choix du client. Même si la voiture sera ressemblante aux deux tiers avec d’autres modèles, ces pièces ne concerneront que les parties « invisible » aux yeux d’un consommateur lambda.
Ensuite, viendra la personnalisation des biens, où le client aura choisi exactement la voiture qu’il souhaite.
Les bénéfices sont également d’ordres productifs : réduction des stocks, réduction des coûts de production, la différenciation retardée permet ces bénéfices que nous détaillerons dans notre analyse.
Les problématiques sont donc différentes, la différenciation se fera par les coûts dans chacun des deux cas précédemment exposés. Pour une voiture bas de gamme, le consommateur veut dépenser le moins possible pour obtenir un bien. Pour ces modèles, le processus de production est simplifié et se rapproche du modèle fordien. Les règles sont simples : production standardisée, économies d’échelles et coûts unitaires faibles.
A l’opposé de la chaîne, nous avons les voitures « hauts de gammes » ou de luxe.
Pour exemple, le temps d’attente pour une Ferrari « bas de gamme » est de deux ans20. De ce fait les problématiques sont différentes pour ces constructeurs. Le demande est constante et planifiée à moyen terme, la production est manuelle pour la plupart des opérations pour rendre un produit parfait et unique au client. La notion d’attente et de réactivité importe moins vu que la concurrence à ce niveau est quasi-nulle.
20 «Des usines de Maranello aux circuits de ventes parallèles, gros plan sur l’une des plus belles sagas de l’histoire » reportage de Cyrille Devaus diffusé dans l’émission Capital le 08/06/2008
42 A ce niveau de prix et qualité, c’est plus qu’un accessoire qu’un consommateur souhaite s’approprier mais un élément correspondant à ces valeurs, son style et son niveau de vie. Tous les éléments sont discutés avec le concessionnaire, de l’intérieur jusqu’à la taille de l’écusson et l’attente est naturelle chez ces clients.
A l’inverse, il est intéressant de rappeler que le lancement de la Logan n’était destiné au début qu’à une clientèle de l’est de l’Europe.
En effet, pour Renault, son absence de personnalisation et sa structure ultra-classique l’empêcherait de se vendre à l’ouest du Rhin, à l’heure où les consommateurs cherchent une différenciation et un produit unique. Son succès imprévu s’explique donc par le facteur prix et touche une cible ne voulant pas investir de manière conséquente dans un véhicule simplement utilitaire.
Hormis ces deux extrêmes, l’ensemble des autres constructeurs se doit de se différencier par le prix évidemment mais surtout par le produit à travers différents leviers de différenciations multicritères21 :
• Adaptation, options ou variantes du produit
• Services et prestations additionnels
• Critères de performances variés
Ainsi, comment les constructeurs automobiles peuvent-il allier prix/flexibilité/
réactivité tout en proposant un maximum de choix au consommateur ? C’est ici qu’intervient le processus de différenciation retardée permettant un subtil équilibre entre flux poussés et flux tirés.
21 Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier Bruel, Hec Paris
43 La différenciation retardée est un outil indispensable qui est instauré peu à peu au sein des processus automobiles pour répondre à ces objectifs qui se situent à deux échelles :
- En interne : Les constructeurs vont devoir standardiser au maximum les composants de la production pour ensuite diversifier le produit. Cela permet notamment :
o Une réduction des stocks
o Création d’un possible équilibrage du système de fabrication
o Une utilisation maximale des process industriels pour les éléments standardisés
o Une réduction des délais qui rendent possible la production synchrone22.
- En externe : comme nous l’avons vu précédemment, la différenciation retardée permet
o une gamme plus large d’un même produit pour le consommateur
o possibilités d’options multiples et donc un bien unique, nouvel enjeu concurrentiel pour toutes les entreprises.
o Accès à un choix illimité et personnalisé.
L’automobile n’est bien sûr pas le seul secteur permettant cette différenciation retardée, elle est également utilisée dans des secteurs de plus en plus variés tels que le textile, la joaillerie ou les nouvelles technologies. En effet, le constructeur d’ordinateurs Hewlett Packard a misé sa dernière campagne publicitaire sur la personnalisation de son produit, en laissant le choix au consommateur sur un certain nombre de composants.
Ainsi, sur la chaîne de production, on standardise au maximum le modèle d’ordinateur puis, arrivé au point critique, on différencie le produit avec les choix du client.
Cette conception est similaire aux processus automobiles même si le choix des options et de différenciations sont plus restreints.
22 AGARD B ; TOLLENAERE M ; Conception d’assemblage pour la customisation de masse ; Mécanique &
Industries 3, 7 décembre 2001.
44 Nous allons essayer de comprendre comment cette approche de différenciation retardée a pu s’implanter dans les industries, grâce notamment à l’implantation de la Lean production23.
Les alliances peuvent être de différentes natures pour mettre en place ce système de commonalité et de différenciation retardé :
• Alliances globales (Renault/Nissan)
• Ponctuels et opportunistes (Peugeot/Volkswagen).
Les enjeux de la différenciation retardée entraînent la volonté d’une augmentation de la variété des produits et d’une adaptation optimale aux besoins fluctuants des consommateurs et du marché (cf historique).
23 Modèle dérivé du TPS, créée par des chercheurs du MIT et cherchant la minimisation des coûts.
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