Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique
La mise en place et les enjeux de la différenciation retardée dans
le secteur de l’automobile
Mémoire de fin d’études
Maître de mémoire: Julien SASS Année 2009/2010
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Remerciements
La rédaction d’un mémoire de fin d’études est le travail le plus important de notre vie étudiante. Réalisé tout au long de cette année et débutant dès le mois d’octobre, il ne peut de ce fait pas se réaliser de manière entièrement personnelle. C’est pour ces raisons que je souhaite exprimer mes plus sincères remerciements aux personnes qui m’ont accompagnées, soutenues, aidées ou orientées tout au long de cette année.
Tout d’abord, je souhaiterais remercier mon maître de mémoire, M.Julien SASS qui a bien voulu endosser la responsabilité de m’accompagner dans ce travail. En tant que professionnel du secteur, il a su m’orienter et m’apporter son regard expert sur le sujet que je souhaitais traiter.
Je souhaiterais saluer l’ensemble des intervenants professionnels qui ont eu l’amabilité et la patience de répondre à mes questions, me permettant d’affiner ma problématique, donner des réponses à mes interrogations, voire de réorienter ma problématique selon leurs indications d’experts.
De plus, l’élaboration de ce mémoire n’aurait pas pu se réaliser sans le soutien et l’aide constante de M. Jean-Marc Lehu, notre directeur de formation. En nous laissant la possibilité d’un choix très large concernant le sujet de notre mémoire, il nous a permis de nous responsabiliser et d’entrer de la meilleure des façons dans le monde professionnel.
Je voudrais également remercier mon père, premier lecteur et correcteur de ce travail. Grâce à sa vision nouvelle et extérieure des choses, il a permis un recadrage du sujet ou des points abordés et est resté disponible à chaque étape de ce projet.
3 Bien sûr, je n’oublie pas mes camarades de promotion, qui, grâce à leur solidarité et leur expertise ont rendu ce projet des plus enrichissants. Tout particulièrement, je voudrais saluer Romain GHEERAERT, Nicolas POIRET et Charlotte SEKNAZI, mes compagnons privilégiés de bibliothèque et de groupes de travail.
Enfin, je souhaiterais exprimer mon plaisir d’avoir vécu cette expérience unique, me permettant pour la première fois de me diriger vers un secteur et un sujet de mon choix pour la réalisation de ce mémoire de fin d’études.
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Sommaire
Remerciements ... 2
Sommaire ... 4
Introduction ... 7
I. Etat de l’art ... 10
A. Les évolutions économiques ont bouleversé les modèles industriels en constante évolution ... 10
1. La consommation de masse et l’apogée du fordisme ... 11
2. L’évolution de la conjoncture a modifié l’offre des industriels (toyotisme, modèle sloanien et hondien) ... 13
3. Le toyotisme ... 15
4. Pour arriver aujourd’hui des modèles hybrides ... 18
B. Le marché aujourd’hui ... 20
1. Les principaux acteurs ... 20
2. L’automobile, un large réseau intégrateur ... 26
3. Les différentes problématiques de nos jours ... 31
C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau contexte concurrentiel ... 33
1. Définition, mise en place ... 33
2. Une réponse au dilemme Réactivité/Flexibilité ... 38
3. Les enjeux et les réponses qu’elle apporte ... 40
II. Analyse ... 45
A. Hypothèse N°1 : les fusions/acquisitions et les nouvelles stratégies d’alliance, phénomènes récurrents permettent-elles une différenciation retardée plus élaborée et plus stratégique ? ... 46
1. L’utilisation de la différenciation retardée, productive pour les groupes industriels ... 46
5 2. Les alliances/consortium, phénomènes permettant d’améliorer et
d’approfondir la différenciation retardée... 52
Conclusion : ... 56
Tableau résumé ... 57
B. Hypothèse N°2 : le besoin de réactivité et de flexibilité dans la différenciation retardée, permis par le rôle prépondérant des fournisseurs. La différenciation retardée permet une amélioration dans la prévision et la réactivité pour l’ensemble de la chaîne. 58 1. Pour les pièces invisibles ... 60
2. Pour les pièces d’aspects ... 61
3. La nécessité d’une intégration dans l’écosystème automobile ... 63
4. L’impact des alliances sur les relations fournisseurs/constructeurs ... 64
Conclusion ... 66
C. Hypothèse N°3 : La différenciation retardée permet une offre de plus en plus large, mais les évolutions du marché sont elles en adéquation avec ces stratégies ? ... 67
1. Les marchés des pays émergents ... 67
2. Dans les marchés saturés ... 69
III. Synthèse ... 71
A. La différenciation retardée, outil perfectible et présentant encore des marges d’améliorations. ... 73
B. Quel avenir pour la différenciation retardée ? ... 76
C. L’impact écologique sur son évolution ... 77
D. Vers une homogénéisation de la demande ? ... 78
Conclusion ... 80
Conclusion ... 81
Annexes ... 83
Références bibliographiques ... 83
Articles scientifiques ... 83
Etudes ... 84
Sites Internet ... 85
Reportages ... 85
6
Ouvrages ... 85
Articles de presse ... 86
Interviews ... 87
Annexe: Fiches de lecture. ... 97
7
Introduction
« L’industrie automobile concerne une production de masse de produits personnalisables ». C’est ainsi qu’Anderson et Pine décrivent la production du secteur automobile. La nécessité de produire un nombre de véhicules maximum pour satisfaire à la demande en termes de volumes, tout en offrant au consommateur un bien unique dont il a choisi les caractéristiques.
Les modèles automobiles se sont succédés au cours du XXème siècle. Ils ont souvent représentés des exemples de modèles industriels. Le fordisme et le toyotisme plus généralement ont faits progresser de manière significative l’industrie occidentale. Le premier pour sa production de masse, basé sur un simple modèle et le deuxième pour sa révolution concernant la qualité et l’amélioration continue.
Le secteur automobile a donc connu une révolution au siècle dernier. La voiture est devenu un élément indispensable pour tous.
Aujourd’hui, les marchés se trouvent saturés dans les pays développés et l’offre est nombreuse. Les consommateurs sont généralement de deux ordres. Ceux qui souhaitent un bien simple dans l’unique but de se déplacer d’un point A à un point B. Et ceux qui souhaitent investir dans un bien unique et personnel, tout en trouvant le modèle qui leur correspondent.
Dans cette seconde optique, les entreprises multiplient le nombre de leurs modèles, les différentes versions au sein d’une même gamme et les options proposés au client.
Cependant, il faut également pour ces dernières de répondre au besoin exact du client en un minimum de temps sous peine de voir ce dernier se diriger vers la concurrence.
C’est donc majoritairement à une problématique flexibilité/réactivité que les entreprises vont à faire face. Bien sûr, il faut répondre à cette demande tout en limitant au
8 maximum les coûts de production engendrés par cette flexibilité entraînant une multiplication des modèles proposés.
En effet, chaque modèle peut se décliner de différentes manières ce qui entraîne des coûts supplémentaires en production et en approvisionnement, notamment pour les pièces composant le modèle.
C’est pour cette raison notamment que les différentes marques cherchent à introduire de plus en plus au sein de leurs processus la notion de différenciation retardée.
Cet outil permet à ces compagnies de mettre en commun des modèles de voitures, souvent de même gabarit, en utilisant une seule chaîne de production pour différent modèles. De plus, de nombreuses pièces détachées communes pourront être utilisées pour différents modèles.
La différenciation retardée permet donc de créer d’importants gains au niveau du processus productif. En utilisant une même ligne et un nombre limités de pièces détachés, les constructeurs peuvent créer cette alliance flexibilité/réactivité tant recherchée.
Cependant, utiliser la différenciation retardée nécessite d’utiliser des voitures semblables ou au moins de même gabarit.
Selon H.L LEE, « La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation produit ou du process dans le but d’approvisionner des produits semi-finis plutôt que des produits finis. Le but est de produire un maximum d’éléments standards et de repousser le plus longtemps possible le point où chaque produit est différent des autres et a besoin d’être identifié comme tel »
Ainsi, comment les entreprises utilisent elles la différenciation retardée, comment intégrer des concurrents et des fournisseurs dans ce processus permettant d’offrir un maximum de modèles aux consommateurs et enfin cet outil est-il en adéquation avec les attentes futures des consommateurs et des marchés ?
9 Dans un premier temps, il est nécessaire de reconstituer l’historique du secteur automobile et comment il s’est construit au cours du siècle dernier. Ainsi nous pourrons ensuite décrire les différents acteurs qui composent ce secteur phare de l’économie mondiale. Ensuite, nous nous concentrerons sur la différenciation retardée, comment est- elle mise en place au sein des marques et quels sont ces enjeux.
Cet état de l’art nous permettra de développer nos hypothèses, que nous avons construites au cours des lectures, des papiers d’actualités ou encore auprès de professionnels du secteur qui ont bien voulu répondre à nos questions.
Enfin, notre synthèse concentrera nos recherches et l’état actuel du secteur automobile.
Avec l’analyse des différents marchés et des attentes futures des consommateurs, nous tenterons de décrire l’avenir de la différenciation retardée, sa place au sein des processus productifs automobiles et les nombreuses conséquences qu’elle entraîne, notamment auprès des concurrents, des marques d’un même groupe ou auprès des fournisseurs.
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I. Etat de l’art
La première partie de mon mémoire portera sur l’état de l’art concernant le sujet que j’ai voulu aborder. Des différents processus de productions au sein des entreprises aux enjeux de cette différenciation retardée, nous étudierons son rôle autant du point de vue de la production que de la stratégie.
Mais tout d’abord, il est essentiel de rappeler comment s’est développée l’industrie automobile au cours du XXème siècle, quels sont les différents modèles qui se sont succédés et imposés selon les époques et les pays.
Enfin, nous verrons quels sont les modèles et les acteurs dominant aujourd’hui le marché mondial. De ce fait, nous pourrons mieux appréhender et comprendre les enjeux de demain et le rôle stratégique de la différenciation retardée dans l’industrie automobile contemporaine.
Nous verrons, que du fait de la fluctuation constante du marché et de la demande, une grande flexibilité et une réactivité optimale sont indispensables pour survivre sur ce marché très concurrentiel.
A. Les évolutions économiques ont bouleversé les modèles industriels en constante évolution
Dans l’historique suivant, nous allons détailler les modèles inspirant les différents constructeurs tout au long du XXème siècle. De ces modèles dépendent le processus productif, les choix stratégiques, notamment en matière de différenciation et de diversité.
Ainsi, un ensemble de marques appartenant à un même groupe pourra posséder une plus grande diversité tout en faisant des économies d’échelles, grâce à la commonalité et la différenciation retardée. Bien sûr cela est intimement lié à la stratégie prônée en amont par les entreprises.
11 Ainsi, l’historique du marché automobile nous permettra de comprendre les différentes problématiques auxquelles les acteurs de ce marché ont été confrontés, quelles sont les propositions qui leur ont été soumis, quelles ont été leurs décisions en fonction du contexte et du lieu géographique. Ces derniers paramètres sont indispensables pour comparer les choix stratégiques et donc opérationnels des acteurs, notamment sur la diversité et la différenciation retardée.
Mais premièrement, nous devons comprendre l’évolution sociétale et économique au cours du XXème siècle pour mieux appréhender le rôle de la différenciation retardée dans le secteur automobile et le place stratégique qu’elle occupe.
1. La consommation de masse et l’apogée du fordisme
Le contexte économique et socioculturel explique en premier lieu l’évolution des marchés et la nécessité pour les constructeurs automobiles de bouleverser les modes de production. En effet, l’exemple le plus connu est bien sûr la Ford T, apparue dans les années 1920. Cette fameuse voiture noire a déclenché une révolution dans le monde automobile mais plus généralement industriel. Pour la première fois, un bien de consommation durable était produit en masse pour une demande non volatile et non spécialisée. Une voiture disponible pour tous et non à une classe supérieure, des voitures identiques, sans options ou couleurs différentes.
Cette production de masse, cette généralisation des processus de production permet des économies d’échelles importantes, propose des prix peu élevés à l’achat et donc un accès plus populaire à ce bien. Tout est fabriqué en masse, les stocks sont importants, on ne produit à aucun moment en fonction de la demande car les Trente Glorieuses, des années 1940 à 1970 ont permis l’opulence et un pouvoir d’achat élevé pour les familles. Bien sûr,
12 en position de force et dans un contexte économique favorable, la Ford T apporte cette nouveauté bouleversant le paysage industriel de l’époque. De ce fait, et de plus en plus, les constructeurs automobiles vont s’atteler à uniformiser leurs processus de production, à produire en masse et à répondre à une demande de plus en plus croissante.
Cependant, Ford sera concurrencée par le modèle sloanien, caractérisé par le
« volume et la diversité » que nous allons détailler dans le prochain paragraphe. Ford va tenter lui-même un peu plus tard de se diriger vers une production plus diversifiée (4 modèles en 1954, 7 en 1964) sans pour autant mettre en place un système de plates-formes communes, véritable innovation du concept créé par le PDG de General Motors, Alfred Sloan.
En Europe, chez les constructeurs automobiles, seul Volkswagen a mis en place, après la seconde guerre mondiale, le fordisme en tant que processus industriel de manière durable, par l’intermédiaire de la vente de la fameuse « Coccinelle » dans les années d’après guerre : véhicule à bas coûts et destiné à l’exportation. L’entreprise allemande conservera ce modèle jusqu’au milieu des années 1970.
La conjoncture économique, dont notamment le premier choc pétrolier en 1973, la multiplication de l’offre et l’accès à un choix beaucoup plus large pour les consommateurs bouleversent l’industrie automobile.
Les nouvelles exigences des consommateurs entraînent une révolution de la production et amènent les entreprises à s’adapter suivant différents modèles.
Ainsi, nous allons décrire les différentes stratégies prônées par les principaux constructeurs mondiaux afin de répondre à cette nouvelle demande.
Nous allons voir que le modèle fordien prôné aux Etats-Unis dans les années d’après guerre et que nous avons développé ci-dessus va connaître de nombreuses alternatives et différents modèles industriels vont s’affronter au cours du XXème siècle sur le marché de l’automobile. Les différents modèles se caractérisent par des objectifs différents, adaptables selon les marchés ou la population cible ou tout simplement selon la culture de l’entreprise.
13 Ainsi, au cours du XXème siècle, nous sommes passés d’une production de masse, en flux poussés à une production à la demande ou encore en juste-à-temps (JAT).
Cependant, chaque type de production possède ses propres limites et aujourd’hui les productions automobiles tendent vers une production mélangeant les flux poussés et les flux tirés. Ainsi, pour mettre en place la différenciation retardée que nous vous détaillerons plus tard, il est nécessaire de créer des stocks pour construire des modèles communs, qui seront adaptées dans un second temps, en fonction des demandes de chacun.
Ainsi, on passera à ce moment là à une production nécessitant des flux tirés. Cela permet aux constructeurs de rester flexibles et réactifs, face notamment à une clientèle exigeante et souhaitant un bien personnifié.
La deuxième moitié du siècle dernier a permis de voir apparaître différents modes de production, différents du modèle de « volume » caractérisant le fordisme.
2. L’évolution de la conjoncture a modifié l’offre des industriels (toyotisme, modèle sloanien et hondien)
Modèle sloanien
En raison du changement de conjoncture et notamment du premier choc pétrolier de 1973, la demande s’affaiblit et les consommateurs vont radicalement évoluer : devenus exigeants, spécialistes et volatiles. Les entreprises automobiles vont devoir s’accorder à ces nouvelles problématiques et se doivent de trouver de nouveaux moyens de production, diversifier leurs produits, augmenter les possibilités au sein d’un même modèle. Pour les entreprises automobiles, souvent pionnières dans les méthodes de production, ce changement radical va permettre d’ouvrir des opportunités grandissantes et de se différencier d’une concurrence de plus en plus exacerbée.
14 Ce modèle tire sa source d’Alfred Sloan, fondateur du groupe américain Général Motors. Il a été mis en place après la seconde guerre mondiale et fût jusque dans les années 1960 le modèle exemple de la production automobile. Le modèle concurrent de l’époque était le fordisme, basé sur une stratégie de volume uniquement.
La stratégie principale de cet industriel est de faire corréler le volume et la diversité. Son principal atout est qu’il permet de concilier ces deux facteurs grâce à la différenciation retardée et le concept de conception modulaire. GM a été la première entreprise à mettre en place une plate-forme commune à plusieurs modèles (neuf modèles pour six plates-formes).
Cela a permis pour la première fois de proposer des modèles destinés à différentes segments de la population, d’élargir sa cible et donc d’augmenter ses parts de marchés. Les prix de GM sont donc devenus plus élevés, du fait à la mise en place d’équipements supplémentaires.
De plus, le parc automobile américain passe de cinq à neuf millions entre les années 1945 et 1965.
L’instauration de ce modèle a également fait la transition entre politique marketing produit à une politique centrée davantage vers le client, en spécialisant les produits de manière croissante.
Le modèle sloanien a alors été considéré comme le « one best way » de la production automobile1 et nombreux sont les industriels qui ont tenté de suivre ce modèle.
Des firmes telles que Renault, Chrysler, Peugeot ou Fiat ont incarné cette volonté de changement qui n’a pas toujours été fructueuse.
Le modèle n’est arrivé qu’au milieu des années 50 en Europe. Et quelques années plus tard, s’est retrouvé confronté à d’autres modèles, basés eux sur la « qualité » ou encore sur « l’innovation ».
1 Boyer R., Freyssenet M., « Le modèle sloanien a-t-il été le one best way des Trente Glorieuses ?», GERPISA, Paris, 1999, 52 p.
15 Ainsi, Renault a augmenté le nombre de ses modèles, passant de quatre à huit dans les années 1960. Volkswagen, qui ne possédait qu’un seul modèle jusqu’en 1968 a élargi sa gamme tout en rencontrant de grandes difficultés à passer d’une stratégie de volume à une stratégie de volume et diversité.
Le système sloanien a été transposé vers différents constructeurs, avec plus ou moins de réussite. Il est vrai que dans l’absolu, ce modèle représente un compromis idéal pour les entreprises. La possibilité d’être flexible, donc diversifié tout en créant du volume et donc de tirer tous les avantages pour répondre à la demande. En effet, la flexibilité est ici doublement intéressante pour l’industriel car les consommateurs auront un choix large dans un délai limité.
3. Le toyotisme
Ce système de production fondé au Japon par Toyota répondait à un besoin pour cette île de se reconstruire après la seconde guerre mondiale.
Ce système se base sur une stratégie de réduction permanente des coûts à volume constant et a fait son apparition en 1960 et a permis à la firme de passer d’une production de 42.000 voitures en 1960 à 1,63 millions en 1973. Alors que les productions de l’époque était fordistes ou sloaniennes, le Japon a révolutionné l’automobile à travers son système de Juste-à-temps. Au lieu de produire le plus possible un même modèle, l’entreprise japonaise instaure le concept de flux tendus, qui consiste à produire selon le niveau de la demande et éviter ainsi l’offre excédentaire.
Les bénéfices de cette méthode sont la suppression partielle des stocks, la réduction permanente des coûts, le concept d’amélioration continue et une qualité optimale des produits fournis. Concernant la différenciation retardé, le nombre de modèles de véhicules particuliers est passé de 2 à 9, avec un taux restreint de commonalisation de 1,6.2
2 Le taux de commonalisation représente le nombre de voitures produites sur une même plate-forme.
16 Un nouveau modèle viendra donc du Japon où le système en Juste-à-temps créé par Toyota qui deviendra l’exemple pour la production mondial. Apparu dans les années 1960, il ne se révèlera seulement qu’après le premier choc pétrolier de 1973 qui changera profondément les processus productifs des différentes industries mondiales.
En effet, la suppression des stocks, la production à la commande du client, l’augmentation du souci de la qualité permettent aux entreprises de ne plus produire de manière excessive mais de produire des biens diversifiés, spécifiques à chacun et s’adaptant ainsi aux nouvelles exigences du marché. On fait ainsi face dans les années 1980 et 1990 aux concepts de chrono-compétition3. Du fait de mise en place progressive des flux tendus dans le secteur automobile, cela entraîne d’importantes conséquences, telles que la modification des degrés de liberté, la multiplication des contraintes et des risques encourus pour l’ensemble des partenaires de la chaîne logistique4. Ainsi, les conséquences de ces bouleversements se retrouvent au niveau opérationnel bien sûr mais également au niveau stratégique.
Ainsi, la production de masse n’est plus possible, une gestion totale en flux poussées n’est plus d’actualité, les stocks se doivent de diminuer et il faut dorénavant analyser la demande, son nombre et les exigences du consommateur. Ce dernier sait dorénavant ce qu’il veut, que ce soit en termes de couleur, que l’arrivée d’options qui se multiplient (pneus, jantes, couleur, intérieur, airbag, climatisation, radio, boite de vitesses, sécurités supplémentaires…). Non seulement le client sait ce qu’il veut, mais il le demande dans un délai de plus en plus court. Il ne s’agit donc pas seulement pour les constructeurs que de répondre aux exigences du client, qui sont différentes pour chaque individu mais également de le livrer dans un délai qui ne l’amènera pas à se diriger vers une concurrence toujours plus grande.
Le consommateur exige un produit unique, personnalisé selon ses goûts et ses choix.
Pour beaucoup la voiture, achat réfléchi, représente plus qu’un simple acte d’achat, d’où les multiples enjeux qui en découlent. De plus, les stratégies de l’ensemble des acteurs du
3 De l’approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique. Vincent Giard, Gisèle Mendy. Revue française de gestion N° 171/2007
4 De l’approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique. Vincent Giard, Gisèle Mendy. Revue française de gestion N° 171/2007
17 secteur placent le consommateur au centre de leur politique et non plus le produit. S’ils veulent le satisfaire, il leur faut s’adapter à ce nouveau contexte. La satisfaction du client est devenu l’élément prépondérant permettant aux entreprises de fidéliser sa clientèle, en lui proposant des innovations constantes et d’attirer constamment de nouveaux prospects afin d’augmenter ses parts de marché sur un secteur de plus en plus concurrentiel.
Le modèle LEAN5, méthode de gestion d’entreprise prônant la lutte contre les gaspillage et la productivité par l’amélioration continue est à rapprocher au TPS (Toyota Production System). Il présente un modèle optimal répondant à tous les besoins de l’entreprise et apportant la solution idéale pour les industriels. « une approche intégrée pour une efficience globale »6..
Selon ces auteurs, cette théorie apporte une flexibilité maximale donc une offre élargie, et une vision à long terme que les autres méthodes ne possèdent pas.
Les limites de la Lean production et donc du toyotisme sont, selon M.Freysennet, qu’il reste utopique dans l’industrie automobile et chez les constructeurs notamment d’allier aisément une grande flexibilité, donc un choix de gamme très large, et une grande réactivité dans la production. De ce fait, les constructeurs européens, même s’ils ont voulu s’inspirer de ce modèles ne l’ont jamais complètement mis en place du fait de la complexité des changements que le toyotisme demandait au sein des usines européennes.
Selon les choix des acteurs, les firmes vont s’orienter vers une production spécifique avec une stratégie privilégiant la production la qualité, ou la diversité. Ce sont ces dernières qui feront l’âme de l’entreprise et donc son succès, voire son échec.
5 WOMACK JP, JONES DT, ROOS D, SAMMONS CARPENTER. D The machine that changed the world; 1990;
Macmillan, New York.
6 GIARD Vincent, MENDY Gisèle De l’approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique.. Revue française de gestion N° 171/2007
18 4. Pour arriver aujourd’hui des modèles hybrides
Cet historique du marché automobile est indispensable pour comprendre les différentes stratégies choisies par les entreprises au cours du XXème siècle. Michel Freynesset7, dans un de ces articles, décrit les stratégies prônés par les différentes compagnies sur la période 1974-1992. :
• Volume et diversité (sloanien : General Motors)
• Réduction permanente des coûts à volume constant (toyotisme : Toyota, Honda)
• Innovation et flexibilité
• Qualité et spécialisation
• Volume (Fordisme : Ford).
Les modèles industriels sont variables selon les constructeurs et les époques. Les différentes crises financières ou les chocs pétroliers ont souvent changés le paysage automobile mondial. De plus, les cultures différentes rendent les attentes des consommateurs différentes. Les entreprises ont donc un besoin de s’adapter en permanence face au contexte économique et sociétal, de l’exigence des consommateurs et des réglementations
Aujourd’hui, différents modèles, hérités de ceux précédemment cités sont utilisés.
Grâce notamment à l’avancée des technologies et la mise en place des systèmes d’information, il est plus facile pour les entreprises de condenser les différents modèles productifs qui ont eu cours durant le XXème siècle.
7 Un ou plusieurs modèles industriels ; Michel Freynesset, A.Mair, K.Shimizu ;G.Volpato ; Quel modèle productif, Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La découverte, Paris, 2000.
19 En effet, les nouvelles exigences du marché rendent la production automobile de plus en plus complexe. Ce qui était source d’avantage compétitif auparavant est aujourd’hui considéré comme partie intégrante d’une production. L’arrivée des nouvelles technologies, l’élaboration des systèmes d’information, la robotisation prenant partie intégrante de la production permettent une meilleure corrélation entre les éléments et entre les acteurs de la chaîne de production.
Ainsi, les constructeurs ont besoin, pour rester compétitifs sur le marché d’allier une production de masse, adaptée aux différents marchés et aux différents segments à l’intérieur de ces marchés et de respecter les nouvelles exigences politiques ou sociétales, tels que les voitures « vertes » en adéquation avec les développement durable. De plus, les crises récentes, liés au pouvoir d’achat et au prix du carburant ont fait vaciller le secteur notamment dans une période où les pays développés sont saturés et ou les pays émergents dont les marchés ne sont pas encore assez matures pour accueillir ces modèles.
Selon le marché, les segmentations, il faut adapter des stratégies diverses et variées pour évoluer dans un environnement soumis à une forte concurrence.
C’est dans ce contexte que nous allons vous présenter les prochains paragraphes le marché automobile, les principaux acteurs qui le compose, comment s’organise ce réseau complexe, quelles sont ses caractéristiques et enfin, nous vous définirons la notion de différenciation retardée, nouvelles source d’avantages concurrentiels pour les industriels.
20
B. Le marché aujourd’hui
Il existe de nombreux acteurs sur le marché automobile. Bien sûr, comme nous l’avons vu précédemment il est impossible de généraliser la production automobile. En effet, selon la stratégie prônée par les constructeurs, le processus productif sera différent selon les marques. Sera donc influencé la différenciation des gammes et donc la diversité des produits proposés.
Nous pouvons cependant proposer un état des lieux regroupant les principaux acteurs généralistes du marché. Un constructeur généraliste propose plusieurs gammes de véhicules, nous n’étudierons pas les acteurs situés dans les marchés de niches, trop spécifiques et non généralisables pour une étude sur la diversité et la différenciation retardée.
1. Les principaux acteurs
Après cet historique permettant de mieux appréhender les conséquences actuelles sur le marché de l’automobile dues aux évolutions sectorielles et sociétales, nous allons vous présenter les différents acteurs présents sur le marché de l’automobile, les entreprises concurrentes selon leur cible et leurs gammes.
Cette description détaillée des marques de chaque constructeur automobile nous permettra de mieux appréhender dans un second temps les enjeux de la différenciation retardée et les avantages pour les industriels de posséder sous leur blason plusieurs marques, de créer des alliances pour proposer des gammes différentes, s’adressant à différents marchés ou à des cibles éclectiques.
21 Les principaux groupes automobiles :
Volkswagen
:• Seat (Espagne) créée en 1950 (généraliste)
• Skoda (République Tchèque) créée en 1925 (généraliste, entrée de gamme)
• Volkswagen (Allemagne) créée en 1937 (généraliste)
• Audi (Allemagne) créée en 1909 (haut de gamme, sport)
• Suzuki (Japon) créée en 1954 (urbaine)
• Bentley (Royaume-Uni) créée en 1919 (luxe)
• Porsche (Allemagne) créée en 1948 (luxe, performance)
• Bugatti (Italie) créée en 1909 (luxe, performance)
• Lamborghini (Italie) créée en 1963 (luxe, performance)
Renault-Nissan
:• Renault (France) créée en 1898 (généraliste)
• Nissan (Japon) créée en 1934 (généraliste)
• Samsung (Corée du Sud) créée en 1994 (haut de gamme)
• Dacia (Roumanie) créée en 1969 (entrée de gamme)
General Motors
:• Chevrolet (Etats-Unis) créée en 1911 (généraliste)
• GM Daewoo (Corée du Sud) créée en 1983 (généraliste)
• Holden (Australie) créée en 1939 (généraliste)
• Buick (Etats-Unis) créée en 1903 (haut de gamme)
• Cadillac (Etats-Unis) créée en 1902 (luxe)
• GMC (Etats-Unis) créée en 1908 (tout terrain)
• Isuzu (Japon) créée en 1949 (tout terrain)
• Opel (Allemagne)
22
PSA Peugeot Citroen
:• Peugeot (France) créée en 1896 (généraliste)
• Citroën (France) créée en 1919 (généraliste)
Ford
:• Ford (Etats-Unis) créée en 1903 (généraliste)
• Lincoln (Etats-Unis) créée en 1917 (Luxe, haut de gamme)
• Mercury (Etats(Unis) créée en 1939 (haut de gammes, luxe)
• Volvo (Suède) créée en 1927 (haut de gamme)
Toyota
:• Toyota (Japon) créée en 1937 (généraliste)
• Lexus (Japon) créée en 1987 (haut de gamme)
• Scion (Japon) créée en 2003 (urbaines)
D’autres acteurs importants sont également présents sur le marché tel que les groupes BMW (BMW, Mini), Fiat, Daimler, Honda, Hyundai, Chrysler Group LLC.
En terme de chiffres, les quinze premiers constructeurs mondiaux on concentré 90% de la production. Mais de nouveaux constructeurs, notamment venant des pays en voie de développement font peu à peu leur apparition en raison de leur faible coût de main d’œuvre et des faibles coûts de production qui en sont induits. Par conséquent, leur production ressemble au fordisme, avec une production concentrée sur le volume.
23 Au niveau mondial, la carte représentant les parts de marchés des principaux constructeurs est donnée ci-dessous :
Source : JATO
Ce graphique ci-dessous, nous montrant les parts de marché des plus grands groupes automobiles sur les différents marchés mondiaux. Nous pouvons voir les positions dominantes évidentes des groupes General Motors, Volkswagen et Toyota.
Le constructeur japonais est d’ailleurs le seul à être présent dans le classement sur tous les marchés. Cela démontre le poids grandissant de ce dernier, même si les récents scandales liés à la qualité de ses produits et le rappel de plusieurs millions de voitures pourraient à long terme nuire gravement aux ventes du groupe.
24 En Europe, le graphique ci-dessous, dont les données proviennent de l’agence Standard&Poors8 nous montrent un marché dominé essentiellement par le groupe allemand Volkswagen et la place de plus en plus importante prise par les constructeurs japonais (Toyota, Honda, Suzuki).
Les parts de marché des différents groupes n’évoluent pas énormément durant ces trois années, même si, la seule évolution majeure est bien celle de Toyota. La récente crise de 2009 a également porté un coup important à General Motors.
Depuis une dizaine d’années, le marché de l’automobile est à la peine et ce dernier trouve refuge dans le marché chinois +17,4% en 20089), en Argentine (+20,3%), au Brésil (+26,9%), en Europe de l’est (+47% en Russie par exemple). Toujours selon la même étude, les marchés développés sont saturés et ne cessent de diminuer (-1,7% aux Etats- Unis, -2,7% en Europe de l’Ouest).
En 2008, le secteur se caractérisait par le fait que les consommateurs, en baisse de pouvoir d’achat, se dirigeaient vers des biens d’entrée de gammes et peu polluants. En
8 Agence de notation financière Standard&Poors ; chiffres agrégés par l’ACEA (European Automobile Manufacturer’s Association).
9 Le secteur automobile dans le monde, Etudes « Les Echos », Collection : Panorama stratégique des grands secteurs ; Edition 2008.
25 effet, la hausse du carburant et la hausse du prix des taxes écologiques ont été la principale explication de ces chiffres.
Mais au niveau mondial, la croissance reste forte et les perspectives sont encore nombreuses.
En milliers d’unités
2004 2005 2006 2007
Véhicules particuliers
41574 43504 46026 48904
Variation 5,5 4,6 5,8 6,3
Source : CCFA
Cependant, au cours de l’année 2009 et pour relancer un marché en pleine crise, l’Etat français a redynamisé le secteur en instaurant une prime à la casse10. Cette prime est dotée d’un double objectif. Redynamiser le secteur automobile en instaurant une prime de 1.000 euros pour l’achat d’une voiture neuve en échange de la destruction d’un ancien véhicule. Le deuxième objectif est écologique puisque le véhicule neuf ne doit pas rejeter plus 160g CO2/km.
En 2009, 600.000 primes à la casse ont été distribuées et l’Etat espère un chiffre de 400.000 pour l’année 201011.
L’enjeu est donc double pour les constructeurs selon cette étude :
• « Une guerre commerciale sur les marchés saturés des pays développés » : o Guerre des prix
o Elargissement de la gamme (voitures hybrides par exemple).
o Innovations
10 Prime à la casse : 600000 bénéficiaires en 2009 ; LaFigaro ; Janvier 2010.
11 www.caradisiac.com
26 Les constructeurs essayent donc de proposer plus de gammes tout en minimisant les coûts de production. Ce processus ne peut être obtenu que grâce à la généralisation de plates-formes communes entre les modèles d’une même marque, d’un même groupe voire de concurrents.
• « une accélération de l’internalisation »
Les facteurs clés du succès pour les constructeurs automobiles se font selon :
• la compétitivité prix
• la qualité du produit : fiabilité, sécurité
• Equipement en séries : même le bas de gamme doit posséder des équipements en séries performants
• Motorisation : puissante mais faible consommation
• Age de la gamme : doit être inférieure à 3,5 ans
• Design, concept
• Image de marque
• SAV
• Livraison
2. L’automobile, un large réseau intégrateur
Afin de mieux appréhender les problématiques liées au secteur automobile, il est essentiel de d’identifier les différents acteurs qui constituent ce large réseau.
Le secteur automobile a toujours occupé une place centrale dans l’économie mondiale, les différents états ont utilisés une certaine forme de protectionnisme mis en œuvre mis en exergue par des plans de relance ou des aides aux constructeurs pour se développer ou survivre. Plus qu’une simple industrie, l’automobile est dépendant de nombreux facteurs exogènes tels que le prix du pétrole, des matières premières, les taxes, le développement durable…
27 Des constructeurs automobiles dépendent également de nombreux sous-traitants, de distributeurs, de garage et de partenaires. Nous pourrions schématiser le secteur de façon suivante :
Le rôle des sous traitants et des équipementiers est prépondérant dans un secteur qui se doit d’être réactif. Un arrêt de chaîne de production peut coûter jusqu’à 7000 euros la minute12. Mais comme nous le verrons dans un second temps, la réactivité, s’il elle est indispensable n’est pas seul facteur de succès. Il faut, selon la stratégie de la diversité et un nombre de gammes conséquents pour satisfaire différents pans de la population.
De ce fait, les équipementiers et les sous-traitants se doivent de proposer eux aussi des produits divers et variés pour satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante et spécialisée. Fournisseurs de tableau de bord, de peintures, d’alimentation électrique ou d’essence, d’intérieurs, un seul maillon de la chaîne défaillant et cette toute la chaîne qui se brise.
Concernant, les sous-traitants de matières premières13, les problématiques sont moindres car la diversité est inférieure, les prévisions plus stables et permet donc une visibilité à plus long terme.
12 Interview BASF
13 Les principaux sous traitants de matières premières sont Saint Gobain, Arcelor, Pilkington, Alcoa…
Sous traitants, Equipementiers
Constructeurs automobiles
Distribution Réparations
28 De ce fait, sans intégration alors que la demande de diversité est de plus en plus grande, la chaîne sera plus fragile et donc plus de risques de cassures. La différenciation retardée et la diversité ne peuvent se faire que dans une collaboration extrême et totalement intégré.
Des problèmes concernant les sous-traitants d’équipementiers peuvent également apparaître à différents niveaux : pas de relation directe avec les constructeurs, donc un effet bullwhip subi, un problème de réactivité dans l’approvisionnement et donc par conséquent dans la production.
Leur rôle dans la diversité et la différenciation retardée est donc stratégique pour les constructeurs automobiles au sein de leur chaîne de production. Ils doivent être intimement liés à leurs clients sous peine de perdre le marché
Les équipementiers sont au nombre de 8000 dans le monde et représentent entre 75 et 80% du coût de revient d’un véhicule14, et pour certains composants (tableau de bord), le taux d’externalisation peut aller jusqu’à 84%. Les fournisseurs ont donc un rôle prépondérant dans l’industrie automobile mais se retrouve en position de faiblesse par rapport à leur client, les constructeurs automobiles, qui refusent notamment de prendre en compte la hausse du prix des matières premières (acier, cuivre, aluminium…).
Le rôle des Parcs Industriels Fournisseurs (PIF) joue également un rôle important dans l’intégration ou non des fournisseurs ave leurs clients. Un PIF est un lieu où sont regroupés l’ensemble des fournisseurs d’une marque et qui permettent donc de créer une relation étroite entre les différents acteurs mais également de limiter les coûts liés aux délais et au transport.
En effet, ce rapprochement géographique permet une réactivité plus importante entre les entités et une réduction des coûts importants. Pourtant, il faut que la relation de confiance entre les acteurs soit totale et notamment pour les fournisseurs qui, dans ce cas présent , dépendent totalement de leurs clients.
14 L’industrie automobiles mondiales ; Panorama sectoriels ; 2008
29 Les principaux fournisseurs automobiles sont retracés dans le tableux ci-dessous :
Segments Produits Principaux fournisseurs
Systèmes d’intérieur Airbags, ceintures de sécurité, sièges,
équipements d’intérieur, climatisation, électronique embarquée
Autoliv, TRW, Johnson, Delphi, Denso, Valeo, Behr, Bosch
Carrosserie Pièces embouties, pièces en matériaux composties
Tower Automotive, August Läpple, Stadco, Magna, Plastic Omnium, Inoplast
Châssis Freinage, Transmission,
amortisseurs
Bosch, Continental, Delphi, Tenneco
Vision Systèmes d’éclairage et de
signalization, essuie-glaces
Hella, Valeo, Automotive Lighting
Motorisation et
électronique sous capot
Pièces et contrôle moteur, systèmes d’échappement
Bosch, Delphi, Denso, Siemens, VDO, Magneti Marelli, Tenneco
Systèmes électriques Batteries, alternateurs, démarreurs
Delphi, Bosch, Steco
Source : L’industrie automobiles mondiales ; Panorama sectoriels ; 2008
Les principaux équipementiers sont Denso (40,174 millions $ de CA en 2008) et Robert Bosch GmbH (34 millions $).15
15 Automotive News
30 Afin de mieux comprendre les problématiques liées à la différenciation, nous avons besoin au préalable de rappeler la segmentation des voitures particulières du secteur. En effet, grâce à cette séparation, il nous sera plus aisé de comprendre les enjeux et la mise en place d’une différenciation commune, d’une commonalité et une logique de plates-formes de plus en plus stratégiques pour les industriels :
Segment Type Exemples Part de marché (%)
A Mini/Petites citadines Citroën C1, Ford Ka, Renault Twingo, Peugeot 107, Volkswagen Fox
B Citadines/polyvalentes Citroën C3, Ford Fiesta, Peugeot 207, Renault Clio, Polo Volkswagen
C (M1) Compactes Audi A3, Peugeot
307, Renault Mégane, Citroën C4, Toyota Auris (ou Corolla)
D (M2) familiales Renault Laguna,
Toyota Avensis, Peugeot 407 E (ou H ou S) Routières, berlines de
luxe
SUV, tout terrains Audi Q7,
Volkswagen Touareg, Porsche Cayenne
31 Cet état des lieux nous montre que les principaux groupes mondiaux se présentent sur tous les secteurs de marché, en proposant des produits diversifiés permettant de s’adressant à tous les pans de la population.
3. Les différentes problématiques de nos jours
Cependant, il est de plus en plus délicat de segmenter aussi grossièrement le secteur automobile, les constructeurs innovent constamment en se dirigeant vers des cibles de plus en plus segmentés. Bien sûr, du fait de l’évolution de la demande, la diversité est indispensable pour chacune des marques. Et le seul moyen de réduire les coûts tout en différenciant est bien sûr la mise en place de plate formes communes donc de différenciation retardée entre les voitures de segments différents.
Il existe plusieurs problématiques au secteur automobile d’aujourd’hui. La multiplication des modèles proposés, qui engendrent des innovations constantes et donc des frais de Recherche et Développement importants. Et la nécessité de baisser les coûts de production pour rester compétitif, comme l’intégration des fournisseurs, les alliances entre les marques ou les groupes que nous verront dans notre deuxième partie.
Ces contraintes amènent les constructeurs à se diriger vers la mise en place de plates-formes communes, et donc permettre grâce à la différenciation retardée (composants modulaires, châssis identiques…) d’apporter un réel avantage compétitif.
Le client ne peut s’apercevoir de ressemblance dans la mesure où les deux tiers de la composition d’un véhicule ne sont pas visibles par ce dernier. Il faut donc pour les entreprises s’allier, trouver des nouveaux moyens de limiter les coûts de R&D, de production ou de distribution.
La segmentation pour l’industriel n’est plus dans le type de produit mais dans sa plate-forme de production.
32 L’environnement fortement concurrentiel dans les pays développés entraîne une mutation de la nature même des segments16. En effet, cette dernière se fait désormais sur la forme de carrosserie et non sur la taille de la voiture.
La durée de vie d’une plate forme est d’approximativement sept ans, il faut donc proposer aux consommateurs des innovations régulières, renouveler le marché pour mieux le fidéliser.
C’est dans ce but que les tous les groupes essayent de proposer au consommateur un choix le plus large possible. Pour un groupe, posséder plusieurs marques permet de posséder des positionnements différents (haut de gamme, luxe, sport…) et donc de pouvoir répondre à la demande d’un maximum de segments.
Mais, proposer un maximum de modèles comportant des centaines d’options différents entraînent des coûts de production très élevés. C’est pour cette raison que la notion de différenciation retardée prend une place de plus en plus stratégique dans les processus productifs des constructeurs automobiles.
En effet, cet outil permet de créer un seul et même modèle le plus longtemps sur une chaîne de production pour le différencier ensuite. Ainsi, en limitant les plates-formes, les pièces, les références et la main d’œuvre, les marques peuvent ainsi répondre à une demande de plus en plus exigeante tout en limitant ses coûts de production.
16 Le secteur automobile dans le monde et ses perspectives ; Panorama Stratégique des grands secteurs ; Etude Les Echos ; 2005
33
C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau contexte concurrentiel
1. Définition, mise en place
« La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation produit ou du process dans le but d’approvisionner des produits semi-finis plutôt que des produits finis. Le but est de produire un maximum d’éléments standards et de repousser le plus longtemps possible le point où chaque produit est différent des autres et a besoin d’être identifié comme tel ».17
La différenciation retardée est un phénomène assez récent qui permet aux entreprises de mieux segmenter leurs offres pour répondre à une demande de plus en plus volatile et spécialisée. Son but premier est d’allier le plus efficacement possible le besoin de flexibilité, dû à une demande fluctuante et le besoin de réactivité désiré par les consommateurs.
Cet outil permet de concilier donc deux thèmes que l’on considère comme antinomique. Une plus grande flexibilité entraîne une fragmentation de la production, une multiplication des outils utilisés, des pièces commandées, mais elle influe également sur les temps de calages, de changements d’outillages et demande donc une mise en application conséquente entraînant une production plus longue et contraignante.
La réactivité, quant à elle, est primordiale pour un secteur tel que l’automobile. Le délai d’attente d’un véhicule est très variable selon la disponibilité du produit et les options choisies par le consommateur. Dans un secteur saturé en Europe occidentale et où la concurrence est forte, l’attente pour un client peut devenir un frein à l’achat et ce dernier se dirigera alors vers la concurrence.
17 H.L Lee, C.S Tang, Modelling the costs and benefits of delayed product differenciation, Management Science 43, 1997.
34 Ainsi, il est impératif pour les acteurs du secteur de concilier ces deux notions en offrant le bon produit, à la bonne personne dans un délai court. La différenciation retardée permet donc d’apporter un élément de réponse à ces problématiques.
Elle se caractérise par un subtil mélange entre flux poussés et flux tirés. Le but final des constructeurs est donc de créer un modèle unique le plus longtemps similaire dans la chaîne de production en le différenciant ensuite avec sa marque, ses options…
Les phénomènes de fusions, d’alliances ou de consortium, comme nous le verrons plus loin permettent d’impliquer encore plus profondément la différenciation retardée au sein du processus productif.
En effet, nous avons vu au cours de notre historique sur l’industrie automobile et sur l’évolution de la société de manière plus générale, que nous sommes passés d’une consommation de masse caractérisée par une offre très peu segmentée et diverses à une demande plus exigeante, obligeant l’ensemble des constructeurs automobiles à segmenter de manière plus pertinente leur offre afin d’offrir un choix plus large au consommateur.
C’est dans ce but que l’ensemble des industriels a vu le nombre de modèles augmenter au cours des années 1990 notamment et la mise en place effective de la différenciation retardée.
Les schémas ci-dessous définissent la logique de la différenciation retardée au sein d’une production et comment elle s’opère dans le processus :
35
Source : Supply Chain : Comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité, Professeur Olivier Bruel, Département MIL, Hec Paris, Mai 2005
Les schémas ci-contre nous décrivent la mise en place de la différenciation retardée et quelles sont ses caractéristiques. Cette collaboration entre système sur stock (Build to Stock ou Make to Stock), où l’on produit afin de créer des stocks et de pouvoir continuer à produire, et système en flux tendus (Build to Order ou Make to order), où l’on produit au passage de la commande du client et qui permet d’anticiper la demande tout en laissant un panel de choix le plus large possible au consommateur.
Ainsi, dans le premier schéma, c’est d’abord à la productivité et à la réactivité que l’on se concentre. Pour l’industrie automobile, le fait de construire le maximum de véhicules sur une même plate-forme permet de ne pas souffrir de la fluctuation de la demande sur un produit mais au contraire de pouvoir compenser une éventuelle diminution. Tel est l’enjeu principal de la différenciation retardée qui permettra une réduction des coûts importants.
La deuxième partie est celle de la diversité et de la flexibilité. On passe ici à une conception plus semblable aux flux tirés car les modèles vont être conçus en fonction de la demande et des choix de chaque consommateur. De plus, il permettra de distinguer les modèles entre les marques intra ou inter-constructeurs.
36
Source : Gestion de la diversité : 3 études de cas ; B.Agard et D.Vinck, 5ème conférence francophone de Modélisation et SIMulation « Modélisation et simulation pour l’analyse et l’optimisation des sytèmes industriels et logistiques ; Septembre 2004.
Source : Supply Chain : Comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité, Professeur Olivier Bruel, Département MIL, Hec Paris, Mai 2005
Le schéma ci-dessus nous montre de façon claire la corrélation et non l’opposition entre la production en flux poussés ou make to stock et celle en flux tirés make to order.
Les constructeurs cherchent à retarder au maximum ce point critique de limite pour obtenir une productivité et une réactivité maximale.
L’enjeu premier de la différenciation retardée n’intervient pas au niveau d’un seul et simple modèle de voiture mais surtout entre plusieurs modèles d’une même marque ou d’un même groupe. Ainsi, le but des constructeurs automobiles est de généraliser au
37 maximum la production pour accueillir le nombre maximum de modèles sur une même plate-forme.
Evidemment, selon les gammes et les cibles, l’enjeu de la différenciation retardée ne sera pas le même. En effet, cette dernière entraîne des investissements importants pour les différents constructeurs mais également pour les fournisseurs qui se doivent d’apporter différents produits compatibles. Mais les voitures « bas de gamme » comme les Logan par exemple ne sont pas les seules à ne pas bénéficier d’une diversification limitée.
Les voitures très haut de gamme, comme les Ferrari ou les Aston Martin par exemple sont personnalisables sous une autre forme que les autres modèles, les délais d’attentes sont importants (supérieurs à une année) elles ne nécessitent donc pas une réactivité de la différenciation retardée, tout est posé manuellement, cousu à la main pour exprimer la rareté et l’unicité du produit.
Pour W.Zinn, il existe une classification dans la différenciation retardée : différenciation d’étiquetage, de packaging, d’assemblage et de fabrication. Différentes stratégies y sont associées : la différenciation au stade de la distribution, perceptuelle (même produits pour des servies différents) ou une différenciation au niveau de la production : standardisation et technologie18.
Pour notre sujet, la différenciation se fait au niveau du producteur dans le cadre d’une différenciation de production.
18 W.Zinn, Shoul we assemble products before an order is received? Business Horizons, March April, 1990
38 2. Une réponse au dilemme Réactivité/Flexibilité
Dans les deux tableaux ci-dessous, nous pouvons analyser la mise en place des différents systèmes selon la politique de production des entreprises, que ce soit pour un produit standard ou innovant (donc personnalisé) puis que ce soit au sein d’un système à minimisation des coûts (production de masse) ou un système flexible. Ces deux comparaisons nous permettent de faire un lien étroit avec le processus automobile, ces évolutions et les défis qui lui restent à effectuer.
Produits standardisés Produits innovants Demande Prévisible et plutôt stable
dans le temps
Demande imprévisible- Nombreux facteurs exogènes
« Valeur » attendue par le client
Prix bas-coûts
d’acquisitions minimums ; délais courts
Délai court- fléxibilité- Services
Degré de standardisation Elevé- produits à gros volume de vente
Faible- degré de
différenciation important ; produits de mode, « sur mesure ».
Variété
Faible (quelques variantes) Elevés : produits
customisés, nombreuses options possibles.
Source : Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier Bruel, Hec Paris.
39 Système à minimisation du
coût
Système flexible
Principe prioritaire Satisfaire une demande prévisible au coût le plus bas
Répondre très rapidement à une demande imprévisible sans stockage
Objectif industriel Viser le meilleur taux d’utilisation des équipements
Maintenir un potentiel de
« sécurité »
Politique de stockage Minimisation des stocks Stock de sécurité stratégiques Planification
prévisionnelle
Forte sur prévision de la demande finale
Faible : priorité au juste à temps
Amont de la chaîne (fournisseurs)
Priorité coûts/qualité Priorité flexibilité (multisources) Conception des produits Priorité coûts performance-
Standardisation
Conception Modulaire ; différenciation retardée des produits
Source : Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier Bruel, Hec Paris.
Ces deux tableaux synthétisent les différentes caractéristiques de chaque production, que ce soit pour un produit standardisé ou flexible. On remarque bien que l’un ou l’autre des processus est plus avantageux selon les produits concernés. Dans le secteur automobile, le choix ne peut pas être aussi manichéen et les constructeurs se doivent de trouver l’équilibre parfait, en prenant en compte la nécessité de produire des voitures innovantes, d’être flexible en termes de production tout en continuant à travailler sur un minimum de chaînes de production afin de réduire les coûts matériels et opérationnels.
40 Dans le concept LEAN production, la différenciation retardée est une des étapes permettant de tendre vers une performance globale dans le cadre de l’amélioration continue et la suppression des gaspillages.
La notion de différenciation retardée permet de travailler au cœur de ces problématiques, en standardisant au maximum les process, en retardant donc au maximum leur point de différenciation, pour que le produit obtienne ensuite sa propre identité au sein de la gamme. Cela permet donc de standardiser eu maximum les composants jusqu’à un certain niveau pour ensuite différencier chaque modèle.
Cet exemple met en exergue le fait que l’industrie automobile peut donc utiliser les flux poussés pour une partie de sa production mais qu’ensuite, elle se doit de passer à une production en flux tendus offrants des options innovantes, indépendantes les unes des autres et offrant au consommateur son produit unique et personnifié.
3. Les enjeux et les réponses qu’elle apporte
Selon un sondage mené aux Etats-Unis auprès de 350 professionnels de la chaîne d’approvisionnement19, les principaux résultats de la mise en place d’une différenciation retardée sont :
augmentation de la satisfaction des clients (91 % jugent l’affirmation importante ou très importante)
réduction du coût des stocks (91 %)
amélioration du niveau de services (84 %) réduction des risques (74 %)
réduction des coûts de production (70 %)
19L’industrie automobile mondiale : faire face au retournement des marchés occidentaux et investir massivement pour s’adapter, à marche forcée, aux évolutions radicales de la demande ; Collection : Panorama sectoriels ; les Echos 2008.
41 Grâce à cette étude, nous pouvons voir que les avantages de la différenciation retardée sont d’ordre divers. D’un point de vue marketing premièrement où la satisfaction d’un client augmente. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, grâce à cet outil, l’offre s’adapte à la demande et permet de créer une plus grande interaction avec les choix du client. Même si la voiture sera ressemblante aux deux tiers avec d’autres modèles, ces pièces ne concerneront que les parties « invisible » aux yeux d’un consommateur lambda.
Ensuite, viendra la personnalisation des biens, où le client aura choisi exactement la voiture qu’il souhaite.
Les bénéfices sont également d’ordres productifs : réduction des stocks, réduction des coûts de production, la différenciation retardée permet ces bénéfices que nous détaillerons dans notre analyse.
Les problématiques sont donc différentes, la différenciation se fera par les coûts dans chacun des deux cas précédemment exposés. Pour une voiture bas de gamme, le consommateur veut dépenser le moins possible pour obtenir un bien. Pour ces modèles, le processus de production est simplifié et se rapproche du modèle fordien. Les règles sont simples : production standardisée, économies d’échelles et coûts unitaires faibles.
A l’opposé de la chaîne, nous avons les voitures « hauts de gammes » ou de luxe.
Pour exemple, le temps d’attente pour une Ferrari « bas de gamme » est de deux ans20. De ce fait les problématiques sont différentes pour ces constructeurs. Le demande est constante et planifiée à moyen terme, la production est manuelle pour la plupart des opérations pour rendre un produit parfait et unique au client. La notion d’attente et de réactivité importe moins vu que la concurrence à ce niveau est quasi-nulle.
20 «Des usines de Maranello aux circuits de ventes parallèles, gros plan sur l’une des plus belles sagas de l’histoire » reportage de Cyrille Devaus diffusé dans l’émission Capital le 08/06/2008
42 A ce niveau de prix et qualité, c’est plus qu’un accessoire qu’un consommateur souhaite s’approprier mais un élément correspondant à ces valeurs, son style et son niveau de vie. Tous les éléments sont discutés avec le concessionnaire, de l’intérieur jusqu’à la taille de l’écusson et l’attente est naturelle chez ces clients.
A l’inverse, il est intéressant de rappeler que le lancement de la Logan n’était destiné au début qu’à une clientèle de l’est de l’Europe.
En effet, pour Renault, son absence de personnalisation et sa structure ultra- classique l’empêcherait de se vendre à l’ouest du Rhin, à l’heure où les consommateurs cherchent une différenciation et un produit unique. Son succès imprévu s’explique donc par le facteur prix et touche une cible ne voulant pas investir de manière conséquente dans un véhicule simplement utilitaire.
Hormis ces deux extrêmes, l’ensemble des autres constructeurs se doit de se différencier par le prix évidemment mais surtout par le produit à travers différents leviers de différenciations multicritères21 :
• Adaptation, options ou variantes du produit
• Services et prestations additionnels
• Critères de performances variés
Ainsi, comment les constructeurs automobiles peuvent-il allier prix/flexibilité/
réactivité tout en proposant un maximum de choix au consommateur ? C’est ici qu’intervient le processus de différenciation retardée permettant un subtil équilibre entre flux poussés et flux tirés.
21 Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier Bruel, Hec Paris
