Pourquoi ne pas vendre une voiture susceptible d’accueillir des améliorations sans changer de voitures : changements de moteurs, d’éclairages…on augmente la durée de vie de la voiture tout en y apportant des différenciations tout au long de son cycle de vie.
Ainsi, le consommateur n’a pas à réinvestir de manière conséquente tous les sept ans, les constructeurs n’ont pas à innover dans les modèles de manière si conséquentes. Imaginons des modèles de différenciation retardée comme la Porsche Cayenne, ou la Volkswagen Touaren, peut on inverser les composants modulaires, permettant de changer de gamme et donc dans un certain sens de voitures.
79 Mais la différenciation retardée est-elle sans limites ? Même si cet outil permet de réaliser d’importantes économies d’échelles, de vendre des produits toujours plus diversifié à un meilleur prix, elle possède des limites à plusieurs niveaux.
Pour la demande notamment qui n’est pour l’instant pas consciente que de nombreux véhicules de différentes gammes sont communs à près de 80%. Si le consommateur achète un produit qu’il pense unique alors que dans les faits, plusieurs autres marques possèdent les mêmes caractéristiques, ce dernier peut se sentir floué et se tourner vers d’autres offres.
D’un point de vue des constructeurs, de nombreuses alliances ont échoué et n’ont pas permis d’installer durablement cette différenciation retardée. Il faut réellement que les marques soient complémentaires et possèdent une vision de l’avenir commune. Pour mettre en place la différenciation retardée, et ce comme nous l’avons vu précédemment, il faut une corrélation forte entre les groupes, d’un point de vue de l’approvisionnement, de la production et de la distribution.
80 Conclusion:
Les différentes tendances des marchés et les lieux géographiques représentent des enjeux différents pour la différenciation retardée. Dans les pays saturés, elle est source d’avantages concurrentiels mais peut être concurrencée par les nouveaux besoins des consommateurs liés à l’écologie et au développement durable.
Dans les pays émergents, il est encore trop tôt pour que la différenciation retardée représente un avantage. Pour l’instant le facteur prix est prépondérant. Cependant, dans un futur proche, cet outil deviendra indispensable et permettra de se différencier d’une autre manière.
A l’intérieur même des marchés, il existe des divergences, en témoigne le succès insoupçonné de la Logan dans le paysage français. Pour ces raisons, les constructeurs se doivent de toujours être au plus près des consommateurs, d’axer leurs politiques vers ces derniers afin de répondre au mieux à leurs attentes et de surmonter la crise industriel qui touche le secteur. De ce fait, la différenciation retardée, permettant d’importantes économies d’échelles à un rôle majeur à jouer dans le futur de l’automobile.
81
Conclusion
Le secteur automobile, composé d’acteurs de plus en plus nombreux et divers connaît des difficultés à plusieurs niveaux. L’augmentation du prix des matières premières, la crise financière ayant engendré notamment l’augmentation du prix du carburant, la saturation du marché européen et l’arrivée de nouveaux concurrents venus des pays émergents.
Ces problématiques s’ajoutent au fait que les consommateurs ont accès un grande nombre de données comparatives pour effectuer leur achat. Ainsi, les constructeurs se doivent de trouver de nouveaux moyens de se différencier, de répondre le plus fidèlement possible aux demandes des clients, dans un délai le plus court possible tout en réduisant au maximum leurs coûts de production
La différenciation retardée permet d’allier la réactivité et la flexibilité d’un produit.
Ce sont pour ces raisons notamment que cet outil devient un élément de plus en plus stratégique pour les entreprises.
En effet, en utilisant des mêmes plates-formes pour plusieurs modèles, qui seront différenciés ensuite, les constructeurs peuvent ainsproposer un nombre maximum de modèles différents.
Afin de rendre efficient au maximum cet outil et permettre de créer une production permettant productivité/réactivité et flexibilité, plusieurs vecteurs s’offrent aux différents acteurs du secteur automobile.
Tout d’abord et comme nous l’avons développé dans nos hypothèses, l’alliance entre les différents constructeurs permet de centraliser les productions, de mettre en commun les modèles et de réaliser de cette façon d’importantes économies permettant dans un second temps de personnaliser au mieux les voitures.
82 Cette centralisation et ces gains de synergies ne peuvent pas se faire sans une intégration et une collaboration totale avec les équipementiers. En effet, ces fournisseurs, qui représentent environ 75% du coût de revient d’une voiture se doivent de s’adapter à ces nouvelles demandes, de concevoir des pièces commonalisés pour différents modèles, différentes marques ou différents groupes. Les enjeux associés sont grands pour ces entreprises qui se doivent de suivre l’exigence des constructeurs. Ainsi avec une collaboration totale, la différenciation retardée apporte des bénéfices considérables pour les entreprises et les fournisseurs.
Enfin, l’avenir des marchés est un élément essentiel pour le futur de la différenciation retardée. Dans les pays développés où les marchés sont saturés, cet outil est essentiel pour conserver ou augmenter ses parts de marchés grâce à la personnalisation plus importante, tout en limitant les coûts de production, que cet outil permet.
Pour les pays émergents, l’enjeu est différent et permettra dans un futur proche de proposer à ces populations différents modèles.
La difficulté de la réussite des alliances, l‘arrivée d’une nouvelle concurrence proposant des voitures à bas coûts, les enjeux écologiques et de développement durable dont le rôle du secteur automobile et la saturation des marchés sont autant de problématiques qui rendent le secteur fragile et même parfois dépendant de l’intervention d’un Etat.
C’est pour ces raisons que le secteur doit continuer d’innover, de proposer de nouveaux produits à une population idéalement ciblée qui recherche un produit unique, à un bon prix et toujours dans un délai raisonnable.
83
Annexes
Références bibliographiques
Articles scientifiques:
• AGARD Bruno et VINCK.D. Gestion de la diversité : 3 études de cas ;, 5ème conférence francophone de Modélisation et SIMulation « Modélisation et
simulation pour l’analyse et l’optimisation des systèmes industriels et logistiques ; Septembre 2004.
• AGARD Bruno, TOLLENAERE Michel. Conception d’assemblage pour la customisation de masse ; Mécanique & Industries 3; 7 décembre 2001
• BOYER Robert, FREYSENNET Michel, le modèle sloanien a-t-il été le « one best way » des Trente Glorieuses, GERPISA, Paris 1999.
• FREYSENNET Michel, MAIR.A, SHIMIZU.K ; VOLPATO.G. Un ou plusieurs modèles industriels ; Quel modèle productif, Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La découverte, Paris, 2000.
• GORGEU Armelle et Mathieu RENE « La proximité géographique dans les relations entre les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs »; Chercheurs CNRS détachés au centre d’études de l’emploi ;
• GIARD Vincent, MENDY Gisèle De l’approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique.. Revue française de gestion N°
171/2007
84
• LEE H.L, TANG C.S, Modelling the costs and benefits of delayed product differenciation, Management Science 43, 1997.
• OHNO T, The Toyota Production System: practical approach To Produciton management, Institute of industrial engineers, 1983.
• WOMACK JP, Jones DT, Roos D, Sammons Carpenter D; The machine that changed the world; 1990; Macmillan, New York.
• ZINN.W, Should we assemble products before an order is received? Business Horizons, March April, 1990
Etudes:
• La logistique automobile ; Collection 2002 « Dynamique des marchés » ; Une étude Eurostaf.
• Le marché des équipementiers automobiles en Europe et ses perspectives, fait et commentaires ; « Perspectives stratégiques et financières » ; 2005 ; Une étude Eurostaf.
• L’industrie automobile mondiale : faire face au retournement des marchés occidentaux et investir massivement pour s’adapter, à marche forcée, aux
évolutions radicales de la demande ; Collection : Panorama sectoriels ; les Echos 2008.
• Construction et équipements automobiles : des constructeurs heureux, des équipementiers à la peine ; L’observatoire sectoriel ; 2000
• Le secteur automobile dans le monde et ses perspectives ; Panorama Stratégique des grands secteurs ; Etude Les Echos ; 2005
85 Sites Internet:
• www.renault.fr
• www.psa.fr
• www.toyota.fr
• www.generalmotors.com
• www.ccfa.fr
• www.le monde.fr
• www.lefigaro.fr
• www.leparisien.fr Reportages:
• Des usines de Maranello aux circuits de ventes parallèles, gros plan sur l’une des plus belles sagas de l’histoire » reportage de Cyrille Devaus diffusé dans
l’émission Capital le 08/06/2008
Ouvrages:
• GIARD Vincent ; Gestion de la production et des flux ; 3ème édition, Economica, 2003.
• GRATACAP Anne, MEDAN Pierre; Logistique et Supply Chain Management ; DUNOD, 2008.
• PACHE Gilles, SPALANZANI Alain ; La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques ; Hors collection gestion ; 2004.
86 Articles de presse:
• Supply Chain : Comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité, Professeur Olivier Bruel, Département MIL, Hec Paris, Mai 2005
• « Renault-Nissan et Daimler signent leur union » ; Cyril Pluyette ; Le Figaro ; 6 avril 2010.
• “Renault et Daimler, une synergie à quatre milliards d’euros”; Hayat Gazanne ; Le Figaro ; 7 avril 2010
• Les stars du low-cost imposent leur loi ; Olivier de Panafieu, Roland Berger ; Le Figaro ; 30 mars 2010 ;
• Renault et Daimler tentés de s’allier ; Cyrille Pluyette ; Le Figaro ; 21 mars 2010
• Un pacs de raison ; David Barroux ; Les Echos ; 6 avril 2010
• « Citroën, Peugeot, Renault et les autres. Soixante ans de stratégies » ; Jean-Louis Loubet, chercheur au Laboratoire Développement, Travail, Technologies (CNRS) ; Actes du GERPISA n°22 ; 1995.
87
Interviews
Annexe N°1 : Interview Jean-Luc Roulet, DG Safir. Salarié chez Peugeot jusquen 2006.
Quels exemples de diversités et de différenciation retardée avez-vous connus au cours de votre expérience chez PSA Peugeot Citroën ?
Un des exemples de ce qui ne devait pas être fait chez PSA à mon arrivée était le couple SAXO – 106 : 2 voitures qui se ressemblaient à s’y méprendre extérieurement avec très peu de pièces en commun à l’intérieur (pièces cachées). A partir de ce moment là, Jean Martin FOLZ45 a passé des consignes pour tendre vers l’objectif opposé, à savoir le maximum de pièces communes à plusieurs modèles mais des design et styles totalement différents.
Au ferrage, ce fut l’aire des plateformes communes pour plusieurs véhicules qu’ils soient de la marque, du groupe (Peugeot et Citroën -107 et C1 par exemple-) voire d’autres marques (collaborations avec FIAT, Mitsubishi, Toyota, …).
De même si on parle de plateforme, le but était d’avoir une structure identique pour les 3 portes, 5 portes et break, la différenciation ne se faisant que sur un seul des éléments constituants cette plateforme.
45 Ancien Président-Directeur-Général de l’entreprise PSA de 1997 à 2006
88 Quels sont les gains que permet cette différenciation retardée ? Croyez-vous en la pérennité de cet outil ?
Ceci a permis d’énormes économies d’échelles tant en coûts de pièces qu’en surface et installations process. A Poissy, la base roulante 206 était largement plus petite que celle de la 306, avec des économies énormes que ce soit en entretien, en coût de machines, en optimisation des surfaces, …
Les gains en termes d’achats étant énormes lorsque les quantités augmentent pour une même référence, je pense que la différenciation retardée a encore de beaux jours devant elle.
89 Annexe N°2 : Interview Maxime Juillet, salarié chez Renault sur le périmètre « caisse assemblée peinte », c'est-à-dire les pièces embouties de carrosserie et en phase projet.
Comment s’organise la différenciation retardée au sein de votre entreprise ?
Dans l’automobile, l’utilisation de parties communes sur différents véhicules est assez fréquente. Elle permet d’une part de réduire les coûts et temps de développement et d’autre part d’utiliser les mêmes outillages ou les mêmes fournisseurs pour certaines pièces.
Chez Renault en matière de production, il n’y a que peu de plates formes (c'est-à-dire partie basse de la voiture, (châssis et soubassement) qui servent pour plusieurs modèles. Ce système permet de produire plus facilement différents modèles sur une même ligne et dans un même endroit et de diminuer la complexité des approvisionnements.
Si 1 fournisseur envoie la même pièce pour 2 modèles au même endroit, alors qu’on aurait pu en avoir 2 livrant dans différentes usines, on gagne du temps et de l’argent car on commande un volume plus important, mais aussi un peu de place dans l’usine (ce qui est généralement assez précieux).
La logistique interne de l’usine est aussi facilitée : on peut améliorer le travail des opérateurs et procéder à de la « logistique alternative » : c'est-à-dire qu’on produit successivement un modèle puis un autre sur la même chaîne. Plus on a de pièces communes et plus ce mode de fonctionnement est privilégié.
Quel est le pourcentage de pièces par modèle concernés par la différenciation retardée ? Différents modèles de voitures sont-ils produits sur la chaîne puis différenciés en fin de production ?
Le nombre de pièces concernées varie selon les modèles et les pays. Mais il peut aller jusqu’à 90%, à ce moment la différenciation ne consiste qu’en une adaptation aux marchés locaux. Si on regarde le Samsung Qm5 vendu en Corée et le Koléos vendu en France, on voit que seuls les boucliers avants et arrières changent.
90 La différenciation retardée n’est pas forcément parfaite. Par exemple le scénic existe en 2 versions : version normale et version allongée. Bien sur la commonalité des pièces reste forte et les 2 véhicules sont produits au même endroit mais la version allongée nécessite une base modifiée. C’est le problème : la pièce est la même mais elle nécessite une adaptation, on perd un peu des avantages de la commonalisation.
Différents modèles de voitures sont-ils produits sur la chaîne puis différenciés en fin de production ?
Bien sur. A une époque on pensait que faire 1 seul modèle par usine était le plus simple, mais la production à la japonaise a fait s’orienter toute l’industrie vers une
production du maximum de modèles au même endroit. Par exemple dans l’usine coréenne Renault Samsung on produit un modèle, la sm5 vendue sur le marché coréen sous le badge Samsung. Dans la même usine on produit aussi la Nissan Maxima et la safrane badgée Renault (qui n’est pas celle que l’on connaît en France mais qui est vendue dans les pays du golfe). Les 3 modèles sont communs à 90%.
L’exemple en image :
On voit nettement l’air de famille (à vrai dire à part le badge on ne voit même pas la différence).
On peut aussi regarder voir les points communs entre la mégane 3 vendue en Europe et la nouvelle Samsung sm3. La première est un bicorps, plus commun sur les marchés européens, la seconde partage un grand nombre de pièces mais est sur une base tricorps (ie
91 avec un coffre et non un hayon). Elles ne sont pas fabriquées au même endroit mais
certaines pièces sont de conception et/ou de fournisseur identique.
En quoi la différenciation retardée représente t’elle un important avantage compétitif pour votre société ?
A partir du moment où tous les constructeurs le font, il faut le faire également ! La moindre machine d’une usine automobile est un investissement colossal, il faut rentabiliser au maximum en produisant plusieurs modèles au même endroit.
Est-ce que le processus de différenciation retardée est en constante évolution, et jusqu’où peut-il aller ?
Oui il évolue et se renforce largement. Maintenant il devient interconstructeur et des partenariats se créent entre différents acteurs. Exemple : la peugeot 107, la citroen c1 et la Toyota Aygo sont une seule et même voiture (à peu de chose près) produite dans la même usine. Et les 3 se vendent sur les mêmes marchés.
Quelles sont les limites d’une différenciation retardée trop excessive ?
La gestion de la diversité a toujours été un problème dans les usines. Je pense qu’une différenciation excessive ne va pas dans le sens d’une production de masse. Mais les constructeurs y travaillent et savent le faire à plus petite ampleur, comme par exemple sur le marché des véhicules utilitaires.
Le Trafic par exemple, assemblé dans l’usine de Batilly présente une quantité assez conséquente d’options (porte latérale coulissante à droite, à gauche, vitrée, non vitrée, propulsion, traction etc.). Bien sur ces options se combinent et la complexité est à la limite du gérable. C’est l’ordonnancement, la bonne identification des pièces (avec des références, des étiquettes, des indices) ainsi que l’organisation des surfaces de stockage qui permet de s’en sortir.
92 Il y a aussi un problème d’ordre marketing : certaines voitures statutaires sont faites pour une clientèle aisée avec des tarifs en conséquence. Si ils comparent ce qu’ils ont sous le capot avec des voitures moyenne ou bas de gammes de la même firme, ils peuvent tout à fait réaliser que c’est surtout le prix qui fait la différence et qu’ils ont payé plus pour la même chose !
Croyez vous en la pérennité du système de différenciation retardée ou reviendra t’on à une production plus standardisé, en témoigne le succès de la Logan ?
Je pense qu’il y a de la place pour les deux. Pour certaines personnes, une automobile est juste un moyen de se rendre d’un point A à un point B, pour d’autres la relation à
l’automobile est d’ordre statutaire, il y a donc besoin de différenciation pour ce type de client. L’aspect extérieur a aussi son importance pour le choix d’une voiture, donc conserver une certaine diversité est crucial.
En quoi les PIF (Parc Industriels Fournisseurs) peuvent-ils répondre aux problématiques liées à la différenciation retardée ? Permettent-ils de répondre efficacement au dilemme différenciation/réactivité de livraison finale ?
Oui c’est toujours mieux d’avoir ses fournisseurs sous la main. Non seulement pour la rapidité d’approvisionnement mais aussi pour le transport, les pièces dites « d’aspect » -c'est-à-dire les pièces apparentes pour le client – ne doivent pas trop voyager, pour ne pas multiplier les risques de choc.
93 Annexe N°3 : Interview Emmanuel Péchard, salarié chez Peugeot au pôle communication et marketing.
En quoi la différenciation retardée représente t’elle un important avantage compétitif pour votre société ?
Ce processus permet de partager un maximum de composant commun entre les différents modèles d’un même véhicule.
Le groupe PSA étant un groupe à 2 marques, celui-ci a été mis en œuvre de manière à pouvoir produire des véhicules des 2 marques sur une même chaine de fabrication : c’est ce que le groupe appelle la politique des Plateformes :
• Plateforme A pour les petits véhicules de type 206+, 207, C3 et DS3
• Plateforme B pour les véhicules de taille moyenne de type 308, 3008, 5008, C4 et Xsara
• Plateforme C pour le reste des véhicules de type 407, 408, C5 et C6
Les véhicules de type 107, 807, C1, C8, RCZ, 4007 et autre C-CROSSER font l’objet de joint-venture avec des partenaires industriels et ne font donc pas partie de ce périmètre (cependant les 107 sont produites sur les mêmes chaines que les C1 et Toyota AIGO, de même que les 807 sont produits avec les C8, que les 4007 sont produits avec des C-CROSSER).
94 Est-ce que le processus de différenciation retardée est en constante évolution, et jusqu’où peut-il aller ?
Très clairement, le processus est en constante évolution et se fait en parallèle de l’évolution des systèmes d’informations dédié à la fabrication. Dans un monde robotique, il n’y a pas de limite à la différenciation autre que celles des délais de fabrication des pièces détachées et leurs coûts.
La différenciation induit des coûts de fabrication, tant sur la conception du véhicule, que sur sa fabrication. Mais elle est aussi déterminée par le prix que le client est prêt à payer (exemple de la nouvelle ligne Citroën DS, qui propose des véhicules très personnalisable, mais avec des prix plus élevés que ceux d’une C3…)
Croyez vous en la pérennité du système de différenciation retardée ou reviendra t’on à une production plus standardisé, en témoigne le succès de la Logan ?
Le succès de la LOGAN repose exclusivement sur le prix du véhicule, pas sur la méthode de fabrication. Le groupe PSA sort actuellement des véhicules personnalisables à l’extrême avec la ligne Citroën DS, qui permet de produire des véhicules très différenciés.
Ces véhicules sont attendus par les clients et permettent aux fabricants de dégager plus de marge, mais ils entrainent ou vont entrainer des changements dans les systèmes de fabrication pour affiner toujours plus ce que l’on appelle le bout d’usine.
Il y a très clairement deux tendances sur le marché des consommateurs :
• Ceux, qui cherchent un véhicule utile pour aller d’un point A à un point B et pour lesquels il faut produire des véhicules standard avec des gammes plus simples et des tarifs adaptés.
• Ceux, qui cherchent un véhicule plaisir et qui sont près à dépenser plus pour un véhicule réellement différenciant.
95 Annexe N°4 : Interview Nicolas Marin, salarié chez BASF, fournisseur de constructeurs automobiles concernant les produits d’ennoblissement.
.
Les clients sont des constructeurs automobiles européens et asiatiques : Renault, Peugeot Citroën (PSA), Nissan, Honda, Suzuki, Dacia.
L’entreprise livre aussi les équipementiers. Elle intervient donc à tous les niveaux de la chaîne de production automobile et plus particulièrement au sein de Faurecia et PlasticOnium (fabricants de rétroviseurs, pare-chocs, poignées de portes…).
Les fournisseurs sont-ils impliqués dans le processus de différenciation retardée voulu par les entreprises automobiles ?
Etant dans le secteur de la chimie, la caisse est en début de chaîne de montage, il n’y a donc pas de différenciation retardée pure.
Cependant nous nous devons d’avoir des stocks avancés afin de pouvoir palier à toute modification du film de production et avoir des lots validé techniquement.
En chimie, l’appréciation ok, Non Ok est moins évidente que pour les pièces automobiles.
En quoi cette évolution a-t-elle modifié le processus de production de votre entreprise ? Existe-t-il un impact réel sur vos composants ?
L’impact se mesure sur le stock avancé, mais qui se doit d’être maîtrisé pour éviter un capital immobilisé.
L’impossibilité d’être en pousse-pousse, le lot N+1 devant être introduit avant la fin du lot N.
Les discutions pour déprogrammer des véhicules sont désormais impossible.
La hausse des coûts de transport + la mise en place de moyen conséquent (aérien , taxi , etc ) sont des impact visibles.