L’utilisation de la différenciation retardée, productive pour les groupes

a. D’un point de vue externe

Comme nous l’avons vu précédemment, la différenciation retardée permet de réaliser des économies d’échelles, de généraliser la conception modulaire et de proposer une solution au dilemme productivité/flexibilité. Cependant, les constructeurs souhaitent se placer sur des gammes de plus en plus larges, dans le but d’atteindre de nouvelles cibles et d’être présent sur un maximum de secteurs, de plus en plus divisés et variés.

Bien sûr, la stratégie de fusions ou d’acquisitions de ces différents constructeurs est de pouvoir contrôler au mieux la production, de créer d’importants gains de synergies, d’effectuer des transferts de technologies et de concentrer les processus pour permettre de commonaliser les éléments tout en les différenciant par la suite.

Ainsi, avec deux voitures de même « classe », ces dernières pourront posséder à minima deux-tiers de pièces en commun (les deux-tiers correspondent à la partie invisible de la voiture), les industriels s’adresseront à plusieurs marchés différents selon la marque proposée, à des cibles différentes grâce à des options variantes et au prestige de l’une ou l’autre des marques.

La différenciation retardée permet cette exhaustivité dans l’offre. On centralise, on économise tout en proposant des modèles variés sous différents labels. Cette centralisation permet de découper les offres en une multitude de sous-segments et de proposer au client un produit unique.

Cette politique axée sur la flexibilité permet de se concentrer réellement sur le client plutôt que sur le produit offre une plus grande proximité avec celui-ci, et devient donc plus en symbiose avec les choix du consommateur.

47 La multiplication des fusions, absorptions ou alliances dans le secteur automobile a ainsi permis à l’ensemble des acteurs de proposer ce choix divers.

La mise en place des alliances, d’un point de vue financier est également un bon moyen pour les entreprises de faire face à la crise en augmentant leur profitabilité.

b. D’un point de vue interne

Grâce aux interviews, nous avons également pu ressortir des avantages internes à cette différenciation retardée au sein d’un même groupe.

Ainsi, selon notre interlocuteur, la « logistique interne de l’usine est aussi facilitée: on peut améliorer le travail des opérateurs et procéder à de la « logistique alternative » : c'est-à-dire qu’on produit successivement un modèle puis un autre sur la même chaîne. Plus on a de pièces communes et plus ce mode de fonctionnement est privilégié »²⁵. Comme exemples de chaînes communes rendus possibles par la mise en place de la différenciation retardée, nous pouvons citer la plate-forme VW PQ24 du groupe Volkswagen qui permet de produire l’Audi A2, la Polo Volkswagen, la Skoda Fabia, et la Seat Ibiza sur une même plate-forme. Comme on peut le voir ci-dessous, la ressemblance entre les modèles est criante.

Seat Ibiza Polo Volkswagen Skoda Fabia Audi A2

Cependant, même si les modèles semblent proches et si la production sur une même chaîne de production appuie cette hypothèse, la différenciation retardée sur ces modèles permet de ne pas proposer les voitures sur le même marché géographique ni toucher la même cible malgé le fait qu’il s’agisse de la même classe de véhicules que nous avons détaillées auparavant, à savoir la classe B (citadines polyvalentes).

25 Cf Annexe Interview N°1

48 Par exemple, la Seat sera plutôt destinée au marché espagnol, la Skoda au marché des pays d’Europe centrale ou pour une clientèle recherchant un bon rapport qualité/équipement, l’Audi sera considéré comme du haut de gamme tandis que la Polo de Volkswagen visera une clientèle plus jeune, orientée « sport ».

Ainsi, nous pouvons voir qu’au sein d’un même groupe possédant plusieurs marques, il est possible de répondre à la demande de plus en plus spécifique des consommateurs tout en limitant les coûts de production et de développement. La différenciation retardée est bien la pierre angulaire de cet élargissement de gamme et permet une multitude d’offres trop coûteuse si chaque modèle proposait sa propre chaîne de production.

Au cours des interviews, nous nous sommes demandés à quel pourcentage cette différenciation retardée pouvait s’effectuer, en définitive où ce situait le point critique de la production séparant la production d’une même chaîne pour plusieurs modèles. M. Juillet, ancien salarié de chez Renault au poste «caisses assemblées-peintes »²⁶ nous a confié que « le nombre de pièces concernées varie selon les modèles et les pays.

Mais il peut aller jusqu’à 90%, à ce moment la différenciation ne consiste qu’en une adaptation aux marchés locaux. Si on regarde le Samsung Qm5 vendu en Corée et le Koléos vendu en France, on voit que seul les boucliers avants et arrières changent ».

On remarque que les voitures sont quasi-similaires et que, mis à part le logo, rien ou presque ne permet de différencier ces deux modèles de voitures. La différenciation retardée est ici mis en avant en observant deux modèles ne concernant pas les mêmes marchés mais ne subissant que de très faibles modifications.

26 Cf Interview N°1

49 M. Roulet, qui a travaillé au sein de l’entreprise PSA Peugeot Citroën jusqu’en mars 2006, nous a confié que ce phénomène est assez récent et qu’il est parti parfois d’une simple constatation :

« Un des exemples de ce qui ne devait pas être fait chez PSA à mon arrivée était le couple Citroën Saxo – Peugeot 106 : 2 voitures qui se ressemblaient à s’y méprendre extérieurement avec très peu de pièces en commun à l’intérieur (pièces cachées). A partir de ce moment là, Jean Martin FOLZ²⁷ a passé des consignes pour tendre vers l’objectif opposé, à savoir le maximum de pièces communes à plusieurs modèles mais des design et styles totalement différents ».

Le recueil de ce témoignage nous permet de mesurer les gains de synergies qui ont été possibles grâce à la mise en commun des plates-formes entre les différentes marques.

Cependant, alors que l’absorption de Citroën SA par Peugeot SA a eu lieu en 1976, ces problématiques n’ont pas été évoquées avant les années 2000 et l’intervention de M. Folz.

Ainsi, deux modèles du même groupe ont été concurrents et positionnés sur le même secteur et donc destinés à la même cible.

Les pertes occasionnées par ce cannibalisme sont doublement pénalisantes. Dans le logique interne bien sûr, à travers l’utilisation de différentes plates-formes, de différents composants, de différents fournisseurs alors que les deux modèles sont ressemblants et donc destinés à une même cible.

27 Ancien Président-Directeur-Général de l’entreprise PSA de 1997 à 2006

50 Le changement de politique démontre bien la place de plus en plus stratégique de la différenciation retardée et parfois même l’évidence de cette mise en place pourtant très récente. Ainsi, les processus de production se sont combinés, permettant la mise en place de la différenciation retardée réellement avantageuse pour le groupe grâce à plusieurs facteurs :

Une même plate-forme pour des modèles différents permet :

Réduction des coûts de fonctionnements (humain, machines) : en surface et installations process, en entretien, en coût de machines, en optimisation des surfaces.

Limitation de l’incertitude liée à la demande

Economies liés aux fournisseurs : intégration plus facile, commandes similaires et donc économies d’échelles : coûts de pièces. Selon nos interviews « les gains en terme d’achats ont été énormes ».²⁸

Meilleure Service après vente : des composants communs permettent de répondre de manière plus efficiente à la demande en cas de problèmes.

Centralisation de l’information, meilleure visibilité sur les stocks qui sont communs et centralisés.

Possibilité de différenciation en bout de chaîne, donc offre plus large.

Comme M. Roulet le mentionne au cours de l’interview, la différenciation retardée se fera pour les éléments extérieurs de la voiture donc sur ceux qui sont visibles aux yeux d’un consommateur lambda. La mise en commun concernera la partie « invisible de l’iceberg » (les 2/3). Ainsi, le groupe pourra proposer des « design et des styles différents ».

28 Cf Annexe Interview N°3

51 Cette logique de conception modulaire permet également aux industriels de mieux maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur. En mettant en commun un nombre maximum de pièces, il leur est plus facile dans un second temps de répondre aux problèmes rencontrés par leurs clients. En limitant le nombre de références des pièces automobiles entre les marques d’un même groupe, on augmente de par le fait les marges, la productivité et donc le profit.

Mais la mise en commun sur une même plate-forme n’est pas l’unique possibilité qui s’offre aux constructeurs. En effet, nos contacts chez Renault nous ont expliqué que la différenciation retardée peut également consister à utiliser les mêmes pièces, tout en ayant des usines de productions distinctes.

Ainsi, « entre la Mégane 3 vendue en Europe et la nouvelle Samsung sm3, la première est un bicorps²⁹, plus commun sur les marchés européens, la seconde partage un grand nombre de pièces mais est sur une base tricorps³⁰ (ie avec un coffre et non un hayon). Elles ne sont pas fabriquées au même endroit mais certaines pièces sont de conception et/ou de fournisseur identique ».

On centralise les approvisionnements et on fait appel au même fournisseur pour différents modèles. Cela permet d’avoir des prévisions plus fiables, de faire des économies en terme d’achats, d’être en contact avec le moins d’acteurs possibles pour permettre une plus grande réactivité et de jouer de l’effet d’expérience entre les entités de la chaîne de valeur.

29 «Un bicorps ou un véhicule bicorps est un véhicule dont la silhouette présente un décrochement à la base du pare-brise. Ce type de véhicule comporte deux volumes distincts : le compartiment moteur, l'habitacle et l'espace pour les bagages. On utilise donc aussi l'expression véhicule à deux volumes pour définir ce type de véhicule. On retrouve cette silhouette surtout sur les segments automobiles A, B, M1, M2 et H1 ». Source : http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=1941

30 Se dit d'une carrosserie de voiture comportant trois volumes (moteur, habitacle, coffre arrière). Définition Petit Larousse.

52 Tous ces avantages pourraient permettre, le cas échéant, de maîtriser plus efficacement la reverse logistique, point noir du secteur depuis quelques années. En effet, l’industrie automobile est le secteur où le plus de produits sont rappelés pour cause de défauts.

On peut voir à travers cet exemple des avantages conséquents pour le constructeur. On peut produire différents modèles, mais également limiter l’impact de la fluctuation de la demande. En effet, la baisse de la demande sur certains modèles peut dans les cas présent être substituée d’un point de vue interne par la production d’autres modèles, situés sur la même chaîne de production. De ce fait, on limite les aléas de la demande et on permet d’éviter la rupture de production sur une chaîne de production.

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2. Les alliances/consortium, phénomènes permettant d’améliorer et d’approfondir la différenciation retardée.

Les groupes Renault-Nissan et Daimler ont fait récemment la une de tous les quotidiens français pour leur partenariat, entériné par la prise de participation de Daimler à hauteur de 3,1% de Renault et 3,1% de Nissan (détenu à 44% par Renault), tandis que Renault et Nissan auront chacun 1,55% du capital de l'allemand³¹.

Ainsi, ce partenariat permettra, selon les dirigeants des deux compagnies, Carlos Ghosn et Dieter Zetsche, des gains à hauteur de deux milliards d’euros pour chacune des compagnies³².

Encore une fois, ces gains de synergies seront permis grâce à la mise en place de plates-formes communes, de transferts de technologies entre les industriels et donc par conséquent à un passage en différenciation retardée pour les modèles concernés par cette alliance « long-terme ». En effet, plusieurs outils vont être utilisés pour tenter d’atteindre ces objectifs conséquents.

31 « Renault-Nissan et Daimler signent leur union » ; Cyril Pluyette ; Le Figaro ; 6 avril 2010.

32 “Renault et Daimler, une synergie à quatre milliards d’euros”; Hayat Gazanne ; Le Figaro ; 7 avril 2010

53 Le premier, et non des moindres concernant notre sujet est la mise en commun sur une même plate-forme de production de la future Renault Twingo et de la Smart avec un ensemble de modules et de pièces communs afin de réaliser, comme nous l’avons vu précédemment, d’importantes économies d’échelles.

Mais ce partenariat permettra en plus pour les acteurs de se diversifier d’autant plus et de profiter des compétences de chacun. Ainsi, Renault pourra acquérir des connaissances

« haut de gamme » permettant de diversifier sa production, tout en évoluant sur la même chaîne que son partenaire et, à Daimler, de rompre son isolement par rapport aux autres acteurs du secteur.

Cette alliance, une des plus retentissantes de ces dernières années n’est pas la seule et ce phénomène ne cesse d’augmenter. Dans cette partie, il n’est pas question d’absorption ou de fusion mais bien d’une alliance ponctuelle, ou consortium.

Ces dernières pourraient être rapprochées, toutes proportions gardées à la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements) de la grande distribution. Ainsi, plusieurs concurrents se mettent en commun pour approvisionner différents clients dans un souci d’économies de développement durable. Dans le cas de l’automobile, il ne s’agit pas de distribution mais bien de production, ce qui mesure l’avance des constructeurs sur certains autres secteurs industriels.

Ainsi, les constructeurs automobiles ont multiplié les alliances et les lettres d’intention au cours de ces dernières années : entre PSA et Toyota pour la production de petites voitures en République Tchèque, PSA et Mitsubishi pour la production au Japon de 30000 véhicules, Renault et General Motors en 2006 pour la construction de fourgons…

Plusieurs exemples peuvent être présentés comme des réussites d’alliances, alors que leur succès semblait peu probable. Audi et Maserati ont ainsi développé des modules communs aux voitures pour diminuer les prix auprès de certains fournisseurs.

Ce système est en définitive semblable à une mutualisation entre les différents acteurs, à l’instar de la GMA pour la grande distribution, même si ce dernier ne concerne pas la production mais la distribution dans un souci d’économies de coûts et de développement durable.

54 Cependant, les alliances ne débouchent pas forcément sur des gains évidents et une complémentarité qui peut sembler naturelle selon les documentations peut se révéler finalement très pénalisante dans les faits. De nombreux consortiums entre constructeurs, toujours dans le but de combiner les productions et de centraliser la production de leurs différents produits ont échoué.

Les problèmes majeurs rencontrés par les acteurs sont des systèmes d’informations difficilement complémentaires, des problèmes de confidentialité, de formation entre les différents groupes en ce qui concerne les moyens humains. De plus, une trop forte concurrence sur un segment concernant les voitures en question peut entraîner la fin d’un partenariat.

En effet, pour être installé sur une même plate-forme et avoir besoin d’un autre groupe pour réaliser des économies et bâtir ensemble, les modèles ont besoin d’être ressemblants, du moins dans la taille et les composants. Ainsi, si deux modèles ou plus se retrouvent sur la même chaîne, le secret industriel n’est pas gardé tant le cas d’innovations ou de changements de composants.

De ce fait, la différenciation retardée peut atteindre ses limites tant des cas semblables où la compétition entre les marques peut réduire à néant les efforts fournis.

Outre cet aspect, la mise en place de projets industriels communs nécessite de lourds investissements. Dans le rapprochement géographique des entités, le choix des fournisseurs, la décision des composants en commun, la formation du personnel, la gestion des systèmes d’informations…Une fusion telle que Renault et Nissan est une exception confirmant la difficulté pour deux groupes de tendre vers un projet commun.

L’assimilation d’une culture de travail est également un processus lent. Deux groupes ayant des cultures différentes dans le travail ne mettront pas la priorité sur les mêmes aspects.

Selon Erich Merkle, analyste d'Autoconomy.com, les alliances sont souvent vouées à l’échec : "J'espère que d'autres n'emprunteront pas la voie" choisie par Renault-Nissan et Daimler,. "Si l'on étudie l'histoire des alliances (...), elle est très contrastée. La plupart n'ont pas fonctionné."

55 Daimler et Chrysler, Toyota et PSA Peugeot Citroën, Ford et Volvo sont des

exemples d’alliances n’ayant pas réussis suite à diverses incompatibilités entre les alliés.

Le choix du partenaire est donc déterminant dans la réussite ou non d’un projet. Des voitures similaires mais non concurrentes, des cultures et des spécialités complémentaires apportant des gains de synergies importants sont des clés dans la réussite d’une fusion ou d’une alliance.

Les généralistes réduisent ainsi le nombre de leurs plates-formes de production grâce à la différenciation retardée. A titre d’exemple, ci-dessous des modèles concurrents réalisés sur la même plate forme de production :

• A/B (+ Fourgonettes+ mini monospaces) o GMGamma : Corsa/Mériva o Ford : Fiesta/Fusion

o PSA : C2, 107, C3 o Fiat : Punto/Idea/Ypsilon o Renault : Clio/Kangoo

• C/D

o Opel : Astra/Zafira o Renault : Mégane/Scénic o Fiat : Stylo/Alfa 147

• D/E

o Renault : Laguna/Vel Satis/espace

o Peugeot, Citroën, Fiat : 807/C8/Ulysse/Espert/Jumpy/Scudo

Les alliances entre les constructeurs sont donc des bénéfices tant d’un point de vue interne à l’entreprise dans la production qu’en externe pour les offres proposés aux consommateurs. Mais une alliance ou une fusion entraîne forcément des changements sur tout l’environnement des constructeurs, et notamment sur les équipementiers, fournisseurs intégrés ou non à ces groupes industriels.

56 Conclusion :

Les stratégies d’alliances sont courantes dans le secteur automobile. Pour des transferts réciproques de technologies, une centralisation des moyens de production et l’obtention des gains de synergies importants. Ces stratégies, dont la plupart échouent si elles ne sont pas suffisamment préparées peuvent valider des gains conséquents pour les différents constructeurs impliqués.

L’alliance Renault/Nissan par exemple est l’exemple parfait d’une grande réussite.

Concernant notre sujet, la centralisation des productions, la mise en commun des moyen ont été des réussites et permis aux marques, non seulement de faire baisser leurs coûts mais également d’offrir une gamme plus large au marché existants ou nouveaux.

La différenciation retardée permet de créer cette synergie en fusionnant les concepts et en permettent aux constructeurs un pouvoir de négociation encore plus large vis-à-vis des autres acteurs de la chaîne et notamment des fournisseurs. En centralisant la production, et en mettant en place des modules similaires, les constructeurs s’offrent de nouveaux débouché et des moyens plus importants pour diversifier leurs produits dans un second temps.

Cependant, il est difficile de rendre ces alliances prolifiques et durables du fait de la différence de culture, de la concurrence sur les mêmes marchés ou simplement de l’adaptation à une organisation commune, demandant beaucoup de temps et de moyens.

Mais ces alliances ou fusions sont parfois nécessaires, notamment pour investir les marchés des pays émergents, ou pour proposer des nouvelles offres dans les marchés saturés des pays développés.

L’autre enjeu est plus marketing que productif cette fois. Face à l’exigence toujours plus grande des consommateurs, lui offrir un produit unique et très dirigé est une nécessité pour les constructeurs. Les segments se transforment en sous-segments et il est devenu difficile de généraliser le comportement du consommateur. La différenciation retardée permet, grâce aux économies d’échelles faites sur la partie amont, de différencier le produit plus facilement dans un second temps.

57 Tableau résumé³³

Fusions/acquisitio ns, croissance externe stratégie souvent vouée à l’échec

Alliances globales : nombreux échecs

Alliances ponctuelles : Modèles le plus pratiqué

Croissance interne : sociétés solides financièreme nt

Gamme de produits

Totalité Totalité Segment, modèle Segment,

modèle

Degré d’internali sation

Fort Fort Intermédiaire Faible

Positions concurenti elles

Fortes Fortes Moyennes Fortes

Forces Synergies à dégager

Partage des coûts Economies d’échelles

Accès aux nouveaux marchés

Préserve l’autonomie

Partage des coûts Accès aux

nouveaux marchés Autonomie

financière Rupture plus facile

Autonomie totale

Faiblesses Difficultés de mise en œuvre Intégration des cultures

Difficultés de coordination des activités

Difficultés d’entente

Difficultés d’entente

Exemples Ford/Volvo Nissan/Renault Peugeot/Toyota/Fi at/GM

Honda/

BMW

33 Le marché des équipementiers automobiles en Europe et ses perspectives, fait et commentaires ;

« Perspectives stratégiques et financières » ; 2005 ; Une étude Eurostaf.