Le but de cette partie est de présenter les évolutions fortes que connaissent les organisations depuis les années 1980.
1.3.1 Nouvelles formes d’organisation influencées par la complexité de l’environnement
L’accélération de l’industrialisation et d’émergence de la grande entreprise constituent les principaux facteurs influençant l’apparition de l’approche classique de l’organisation.
Les travaux de nombreux économistes classiques ; en particulier ceux d’Adam Smith ont fortement aidé les deux célèbres ingénieurs F. Taylor et H. Ford à réfléchir sur le sujet et à développer une vision scientifique et mécaniste de l’organisation.
Le taylorisme a fait apparaitre la notion de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) (de Terssac & Maggi, 1996) qui repose sur quatre grands principes : une division verticale et horizontale du travail, un système de salaire au rendement et un système de contrôle au travail. Le Fordisme qui peut être considéré comme un « habillage moderne du taylorisme » (Ouvrier-Bonnaz, 2012) a adopté les principes du taylorisme, qui ont été complétés par le développement du travail à la chaîne, la production de masse standardisée, tout en augmentant les salaires des ouvriers considérés comme des clients potentiels. Les degrés de spécialisation et de formalisation sont élevés dans ce genre d’organisation, avec des modes de coordination basés sur la supervision directe et la standardisation du travail et une prise de décision fortement centralisée (Hendrick, 1994).
L’apport du Taylorisme et du Fordisme sur l’organisation n’est pas négligeable mais ce modèle a été rapidement remis en cause : l’absence d’initiative de l’ouvrier dans ce modèle est critiquée dès
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les années 30 dans les travaux d’Henri Wallon, l’ignorance des besoins et des interactions des individus et de celles entre l’organisation et son environnement a été également critiquée.
En effet, les mutations économiques et environnementales qui se profilent depuis les années 1970 poussent progressivement les organisations à s’adapter à un environnement turbulent et complexe. Quatre transformations structurelles majeures se sont imposées dans le paysage économique français depuis les années 1980 (Arnoud, 2013) :
- Le passage d’une économie industrielle a une économie de services ;
- Le place de l’économie immatérielle dans l’ensemble des secteurs qui met en évidence de nouveaux actifs stratégiques (compétence, confiance, pertinence) et pose le problème de la mesure ;
- L’intensification de la concurrence et des processus de globalisation (du Tertre, 2007) ; - Et enfin l’arrivée des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). A cela s’ajoutent la réduction de la durée de vie des produits, la croissance de la variété et de la complexité et l’accroissement du niveau d’aspiration des clients et consommateurs (Tarondeau, 2002). Ces transformations importantes conduisent certains auteurs à parler d’un nouveau « modèle productif » (Boyer & Freyssenet, 2000) qui implique inévitablement la recherche de nouvelles organisations « capables de percevoir les changements, potentiels ou réels,
d’environnement et de se transformer » (Tarondeau, 2002, p.91).
1.3.2 Les nouvelles formes d’organisation
Dès les années 1980, un consensus se forme autour de l’idée que les structures organisationnelles sont traversées à leur tour par des évolutions fortes en réaction à : (1) des facteurs exogènes : impact des TIC, environnements turbulents ; (2) et des facteurs endogènes à la fois stratégiques – parmi les choix stratégiques, les organisations ont tendance, depuis quelques années, à recentrer des activités considérées comme spécifiques et à sous-traiter ou externaliser les autres activités (Boyer, 1997 ; Doppler, 2004) – et managériaux : volonté de diffusion des savoirs au sein des organisations, recherche de l’efficience collective des ressources humaines.
La meilleure manière que les entreprises ont trouvé pour répondre à ces facteurs, est donc de s’organiser dans le cadre de multiples formes et configurations industrielles. La multiplication de ces configurations ces deux dernières décennies a obligé la communauté scientifique à identifier
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et étudier chaque type d’organisation. De ce fait nous pouvons remarquer que souvent plusieurs dénominations visent la même structure. Nous allons donc dans ce qui suit essayer de donner une liste non exhaustive des nouvelles formes d’organisation les plus courantes et les plus connues tout en croisant ces formes avec les trois fonctions : contrôle, coordination et pilotage.
Tableau 7. Les nouvelles formes d’organisation (liste non exhaustive) croisées avec les 3 fonctions des SI
o L’organisation réseau (Miles & Snow, 1984, 1992 ; Nohria & Eccles (eds), 1992) : ce terme est utilisé au sens d’une généralisation plus grande (Rorive, 2005) : « entreprise réseau » (Fréry, 1998), « réseaux des entreprises » (Fulconis, 2000), « entreprise éclatée » (Ayadi, 2009), « écosystème d’affaires » (Ronteau, 2009). De plus, un examen de la littérature universitaire montre que les travaux actuels en sciences économiques et gestion optent pour une définition large et varié de l’entreprise réseau. Dans notre recherche, nous pouvons retenir la définition développée par Poulin et al. (1994, p.18) « L’entreprise réseau est une entreprise qui se
concentre sur quelques activités qu’elle maîtrise mieux que quiconque. Elle crée des A ut e urs
Forme de l'orga.
Coordination Pilotage Contrôle
O rga ni s a ti on R é s e a
u Une entreprise centrale "Pivot" coordonne les différentes
participations à la valeur d’un bien.
Existence d'un puissant système de
coopération fonctionnelle. C'est une
organisation qui est outillée des
compétences de ses partenaires (Poulin et Al., 1994)
Les partenairess’associent pour mener
un projet commun impliquant des
relations d’interdépendance.
Le SI favorise la mise en place de structures quasi-hiérarchiques
(quasi-intégration verticale) en étant
l’infrastructure informationnelle entre les entités et la firme pivot dans une structure de type réseau.
E nt re pri s e é te nd ue
Le SI facilite la communication d'information et une
normalisation des échanges de données ce qui permet une
cohérence des décisions malgré un nombre important
d'entreprises et une dimension spaciale et temporelle extensive et variable au fur et à mesure des décisions stratégiques (alliances, acquisitions, cessions, quasi-intégration…).
les SI déployés dans les relations interentreprises et
intraentreprises comme des facilitateurs de la coordination entre les différents acteurs et comme des réducteurs des coûts de transaction (Clemons et Row, 1991 ; Argyres, 1999 ; Amabile et Gadille, 2006).
Certains SI permettent de cartographier les entités de
l’organisation et de les coordonner dans une logique d’action
organisée afind’atteindre les objectifs fixés au préalable par les
outils et techniques de gestion (Tran, 2012)
les SI peuvent faire évoluer le découpage des rôles des entités dans une logique projet en faisant état du niveau de chacune au moment de la prise de décision. Les SI servent de support aux outils de gestion visant à modéliser les ressources disponibles dans chacune d’entre elles. (Tran, 2012)
Les SI peuvent être analysés comme un système de pilotage qui explicite et réorganise les relations et activités de
travail entre les différentes entités
(Tran,2012). Cela positionne le SI
comme une interface entre le système de pilotage, qui conçoit, organise le
système de représentations (les
objectifs, les orientations, les projets de l’entreprise) et décide, et le système opérant, opérationnel, qui conduit les actions quotidiennes (Le Moigne, 1977).
Le SI doit êtrel’infrastructure qui permet
des actions de commande, de régulation
et de prise de décisions entre le
système décisionnel et le système
opérationnel. (Tran, 2012)
Le SI permet l’intégration logistique
de différents acteurs (fournisseurs,
clients,administrations…) au sein de
la chaîne de valeur d'une entité.
E nt re pri s e v ir tue ll e / S tr uc ture pa r proj e
t L'entreprise virtuelle se caractérise par un degré de confiance
mutuelle élevé (compréhension mutuelle).
L’entreprise virtuelle est caractérisée par
l’absence d’attributs ou attraits
physiques (administration, statuts
juridiques …). Ces attributs son
remplacés par l’application
d’infrastructures d’information et de communication très sophistiquées.
L’entreprise virtuelle est une
organisation qui souventn’a pas de
centre physique, avec peu
d’employés à plein temps et
représentée par une combinaison de
compétences et connaissances
spécifiques à des individus ou des entreprises. Le fe bv re & S a rda s , 2 0 1 3 B ut e ra , 1 9 9 4 Fonctions
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partenaires avec des clients « privilégiés » de manière à faciliter la conception de produits qui devancent les besoins du marché. Elle améliore ses processus de production en étroite association avec ses fournisseurs. Elle confie à d’autres organisations, capables de les réaliser à moindre coût, certaines de ses activités…Elle mise sur ses relations stratégiques, plutôt que sur sa taille imposante, pour faire sa marque. ».
o L’entreprise virtuelle ou structure par projet est une organisation regroupant plusieurs firmes indépendantes pour la période d’un projet donné. Ces entreprises apportent leurs meilleures ressources et compétences pour que cette entreprise virtuelle se distingue par rapport aux concurrents. Goranson et al. (1997) définit l’entreprise virtuelle comme étant « une
agrégation temporelle de compétences et de ressources qui collaborent ensemble pour un besoin spécifique tel une opportunité d’affaires ». Ce type d’alliance est donc moins formel et
plus opportuniste dans la mesure où il se fait pour l’exploitation momentanée d’un marché (Couture et al. 1999). Forbairt (1996) représente l’entreprise virtuelle comme une réponse à la vitesse et la globalisation de l’âge digital, mettant l’accent sur son aspect virtuel et temporel. L’entreprise virtuelle est une organisation qui souvent n’a pas de centre physique, avec peu d’employés à plein temps et représentée par une combinaison de compétences et connaissances spécifiques à des individus ou des entreprises.
L’entreprise virtuelle est caractérisée par l’absence d’attributs ou attraits physiques (administration, statuts juridiques …). Ces attributs sont remplacés par l’application d’infrastructures d’information et de communication très sophistiquées et surtout par un degré de confiance mutuelle élevé (compréhension mutuelle).
o Le terme d’entreprise étendue est fréquemment utilisé dans la littérature pour refléter un haut degré de coopération entre des organisations. L’intégration des opérations d’organisations indépendantes avec les opérations des fournisseurs et celles des clients peut aboutir sur une entreprise étendue (Jagdev et al. 2001). D’après (Browne et al. 1995) le concept d’entreprise étendue est principalement fondé sur l’idée de considérer l’entreprise manufacturière traditionnelle et d’y incorporer les entreprises avec lesquelles elle entretient des relations dans le cadre de sa production. Gott (1996) définit l’entreprise étendue comme étant « une sorte
d’entreprise représentée par toutes les organisations ou parties d’organisations : clients, fournisseurs, sous-traitants, engagés de façon collaborative à la conception, au développement et à la livraison des produits à l’utilisateur final ».
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D’autres nouvelles formes organisationnelles sont listées ci-dessous mais ne seront pas développées dans ce travail de recherche :
o Firme A vs Firme J (Aoki, 1990), o Organisation post-bureaucratique,
o Professional service firms (Greenwood, Hinnings & Brown, 1990; Grenwood & Empson, 2003; Maister, 1993),
o Chaîne logistique (Lee et al. 1993),
o Knowledge-creating companies (Nonaka & Takeuchi, 1995) o Organisation cellulaire (Miles and Snow, 1997),
o Global organization (Galbraith, 1999),
o Opportunity-based organizations (Eisentat, Foote, Galbraith & Miller, 2001). o Modulaire (Sanchez & Mahoney, 1996 ; Baldwin & Clark, 2000 ; Hoetker, 2006), o Entreprise TransNationale (Bartlett and Goshal, 2002),
Dans ces deux premiers chapitres de notre revue de littérature, nous avons voulu démontrer que les SI permettent de remplir les fonctions de contrôle, de coordination et de pilotage dans chaque structure organisationnelle et que l’alignement du SI sur l’objectif de l’organisation est un élément important pour assurer la « réactivité » de l’entreprise. La réactivité de l’entreprise est mise en valeur par l’intégration de sa stratégie dans son SI. L’intégration de cette stratégie passe par sa déclinaison dans les processus organisationnels et métiers à travers les SI afin de produire de la valeur. Ainsi, un « bon » SI est perceptible par sa capacité à suivre les évolutions structurelles de l’entreprise. Il est le résultat de la flexibilité des TIC que l’entreprise emploie pour répondre à ses enjeux stratégiques et organisationnels.
Le chapitre suivant qui constitue une conclusion de notre revue de littérature concernant les SI et les structures organisationnelles. Il vise à apporter un regard critique sur le sujet de la perception des SI dans les organisations ; en introduisant le cadre théorique de la « sociomatérialité », permettant ensuite de définir notre problématique de recherche.
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Encadré 2. Synthèse de la Partie I - Chapitre 2