Le modèle de situation awareness

Nous présenterons plus spécifiquement les travaux de Endsley (1994 ; 1995 ; 2000 ; 2003) au travers de son modèle de « situation awareness » (SA).

Capacité du système, Interface, Charge de travail, Complexité,

Automatisation SITUATION AWARENESS Projection dans le futur Compréhension Projection Décision Performances des actions Facteurs du système Etat de l’environnement Feedback Buts, Objectifs, Attentes

Mécanismes de traitement de l’information Mémoire à long terme

Automatismes

Capacité, expérience, entraînement Facteurs individuels

Figure 13 : Modèle de « situation awareness » dans la prise de décision dynamique (Endsley, 1995 p. 35)

Le postulat de ce modèle est que la SA conditionne la qualité des décisions et ainsi la performance des résultats obtenus.

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Endsley définit la compréhension d'une situation comme « la perception des éléments de

l’environnement dans un volume de temps et d’espace (niveau 1) la compréhension de leur signification (niveau 2) et une anticipation de leur évolution future (niveau 3) ». En d’autres

termes, la SA est le résultat d’un processus de construction mentale des éléments du contexte dans lequel le sujet évolue et pour lequel il prend des décisions.

Selon Endsley, cette construction est importante pour les décisions parce qu’elle est temporellement stable et parce qu’une fois établie, elle devient un cadre de référence pour l’individu qui en dispose. En résumé, la SA est le résultat d’un processus qui comporte trois niveaux dépendants : premièrement, la perception des éléments de l’environnement ; deuxièmement, leur traitement ; troisièmement, la projection de leur état dans un futur proche. Elle est en partie dépendante du modèle mental d’un individu expert, qui est un « mécanisme

par lequel les individus établissent une description de l’aspect général du système, de ses états présents et futurs et des buts pour lesquels il est établi » (Rouse, Morris, 1986) dans

Jones, Endsley, 2000).

Le modèle mental est une interprétation générale du fonctionnement d’un système ajusté. Ce dernier est alimenté par des attentes, des scénarios et des convictions personnelles. Il est constitué par des schémas, c'est-à-dire des modalités d’interprétation des convictions et des préjugés formés par les expériences personnelles (Endsley et al., 2003).

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Prototypical and Expected:

- Objects - Scenes - Order of Events Schema

What information is attended to how information is interpreted

and integrated What projections are made

Mental Model

Critical Cues

Situation Model (SA)

Perception Comprehension Projection

Figure 14 : Schéma du modèle mental dans le cadre du processus de « situation

awareness » (Lee, Kirlik, 2013, p. 98)

Cette notion de schéma mérite d'être précisée : pour Klein (1999), les schémas mentaux peuvent être ajustés par confrontation des représentations avec le réel sans toutefois être directement changés. Endsley (2000), quant à elle, estime que les schémas peuvent être réactualisés à condition que l’individu soit confronté à des informations dissonantes avec les schémas déjà établis. La SA elle-même n’est pas définitivement établie, mais est réactualisée en permanence. Selon Klein (2000), trois raisons principales font que l'étude de la SA est importante :

 Premièrement, parce qu'elle est directement liée à la qualité des résultats obtenus : plus les informations traitées sont pertinentes, plus la palette des réponses fournies aura de chances d'être pertinente ;

 Deuxièmement, la SA est corrélée au degré d'expertise et peut être un moyen privilégié d'analyse sur sa formation et son maintien ;

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 Troisièmement, la SA est, dans la plupart des cas, le fondement de la prise de décision. Elle est à ce titre une sous-partie du cadre général de la décision en situation (Klein, 1999).

Une représentation adaptée de la situation n’est pas une garantie absolue de pouvoir établir des décisions adaptées. Ce qui pourrait être considéré comme une bonne décision dans le cadre d’une interprétation de la situation peut s’avérer en être une mauvaise si cette représentation est inadaptée (Endsley, 2000).

Le modèle de la SA constitue donc une avancée importante pour l’établissement d’un modèle d’utilisateur pour un système d’aide à la construction de sens. Ces caractéristiques attribuent implicitement au décideur un comportement cognitif fortement finalisé par la nécessité de gestion de ses tâches et de ses objectifs.

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Conclusion

Les théories naturalistes de la décision visent à comprendre comment un décideur choisit. Elles n’indiquent pas les étapes qu’il doit suivre s’il veut aboutir à une solution optimale. Partant de ce constat, deux points essentiels doivent être soulignés :

Premièrement, le processus naturaliste de prise de décision constitue l’une des rares voies de traitement des situations complexes, difficilement abordables par la voie analytique. Ce processus fait appel aux prédispositions du cerveau humain à appréhender une situation dans sa globalité. Pour le moment, les théories de la complexité n’offrent pas, en matière de prise de décision managériale, de modèles comparables à ceux de la recherche opérationnelle pour les univers analysables. Bien que certains chercheurs en management qualifient les théories de la complexité comme des « promesses vides », d’autres estiment qu’elles pourront à l’avenir apporter des techniques normatives, et ceci représente une piste de recherches futures du plus haut intérêt.

Deuxièmement, la part de déterminisme contenue dans un processus naturaliste reste une question ouverte. On peut estimer que les décisions totalement libres ou totalement contraintes sont des cas limités. Le degré déterministe d’une décision réelle dépend d’un double ensemble de contraintes : externes d’abord (l’environnement juridique par exemple), internes ensuite (les biais cognitifs par exemple). À contraintes externes égales, il semble que la décision en situation, de nature plus subjective, subira un niveau de contrainte essentiellement lié à la personnalité du décideur. Ce débat ouvre de nombreuses pistes de recherche : nature de l’intuition (comment un pilote d’avion de combat reconnaît-il au premier coup d’œil une trajectoire de vol face à un avion ennemi ?), indices de reconnaissance d’un contexte, apprentissage (comment progresser dans la reconnaissance des formes ?).

La théorie de la décision en situation outre son contenu actuel nous paraît être une formidable base de départ pour une nouvelle orientation de la théorie de la décision actuellement en pleine phase d’interrogation sur son avenir.

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Chapitre 2 : Approche en cascade de l’information et

sur-médiatisation

Chapitre 1

Approche naturaliste de la décision

Chapitre 2

Approche en cascade de l’information et sur-médiatisation

Première partie : Le cadre conceptuel de la recherche

Chapitre 3 Méthodologie de la recherche

Chapitre 4

La phase qualitative : Les cartes cognitives

Deuxième partie : La méthodologie de la recherche

Chapitre 5 Analyse des résultats

Chapitre 6 Discussion Troisième partie : Analyse et discussion des résultats

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Introduction

ne information en cascade se produit lorsque des décideurs observent les actions d’autres individus, puis reproduisent le même choix que ceux-ci, indépendamment de leurs propres signaux d'information. Parce que des individus experts peuvent reproduire certaines décisions prises par leurs homologues, le phénomène est supposé être le résultat d’un choix rationnel. Néanmoins, les cascades d'information peuvent parfois conduire à l'arbitraire, des décisions prises peuvent être erronées (Bikhchandani et al., 1998). Par exemple, une information mineure peut renverser une longue série de cascades d’informations. Cette information peut orienter le prochain million de personnes vers un choix d’action opposé. La fragilité des cascades d’information est une caractéristique centrale de cette théorie.

Un phénomène de cascade d’information, traduction de « information cascade », est la combinaison de plusieurs facteurs :

 Des décisions séquentielles pour les décideurs suivant les décisions prises par d’autres acteurs ;

 Un espace d'action limité ;

 Des informations personnelles limitées et imparfaites ;

 Homogénéité des acteurs ;

 Coût constant de l'adoption ;

 Des décisions exogènes ;

Schématiquement, les facteurs déterminant la formation d’une cascade d’information sont dépendants de la capacité des individus à opérer un arbitrage entre informations externes et informations internes. Ainsi, en nous appuyant sur les travaux du courant des cascades d’information, nous considérons que, dans des situations de risque médiatique élevé, un individu opère cet arbitrage en faveur des informations externes. Il s’agit du concept de sur- médiatisation que nous définirons dans ce chapitre.

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Ce deuxième chapitre s’articule autour de cinq sections. Dans une première section, nous analyserons les origines du courant des cascades d’information (2.1.). Dans une deuxième section, nous centrerons notre analyse sur ces domaines d’applications (2.2.). Dans une troisième section, nous exposerons comment les cascades d’information se forment en situation (2.3.). Dans ce cadre, nous verrons que, la formation des cascades d’informations est dépendante de la capacité des individus à opérer un arbitrage entre informations externes et informations internes. Pour illustrer notre propos nous examinerons, dans une quatrième section, le concept de sur-médiatisation (2.4.). Enfin, nous étudierons cette relation d’influence qui suggère la prégnance d’un individu sur le reste d’un groupe, dans le cadre d’une cinquième section, au travers du concept de leader d’opinion (2.5.).

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Sommaire

Introduction ... 69 2.1. Origine du courant des cascades d’information ... 72 2.1.1. Les principaux courants du modèle BHW ... 72 2.1.2. Le modèle BHW ... 73 2.1.3. Les cascades d’information entre efficacité et fragilité ... 74 2.2. Domaines d’application ... 76 2.2.1. Finance ... 76 2.2.2. Criminalité ... 76 2.2.3. Sciences politiques ... 77 2.2.4. Management stratégique ... 78 2.3. Les cascades d’information en situation ... 80 2.3.1. Observation de l’action et observation du signal ... 81 2.3.2. Ordre de l'information et externalité d’information ... 84 2.3.3. Importance des actions passées ... 87 2.4. Le concept de sur-médiatisation ... 87 2.4.1. Description du concept de sur-médiatisation ... 88 2.4.2. Domaine d’application du concept de sur-médiatisation ... 89 2.5. Les leaders d’opinion ... 91 2.5.1. Diversité des préférences et des gains... 91 2.5.2. L'évolution des goûts ... 92 2.5.3. Le temps du choix ... 94 Conclusion ... 95

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