Le contexte des SC de l’industrie aérospatiale européenne

secondaires, issus d’articles de recherche, de sites internet institutionnels des organisations professionnelles évoquées, et de présentations des industriels. Les SC

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155 de l’industrie aérospatiale sont marquées par une structure pyramidale, mais constituent entre elles un réseau dense, où une même entreprise peut jouer plusieurs rôles (constructeur, fournisseur rang 1, fournisseur rang 2…). Par ailleurs, l’environnement institutionnel de cette industrie est fort grâce à une culture commune et à des organismes permettant sa structuration.

Les caractéristiques des SC de l’industrie aérospatiale

L’industrie aérospatiale couvre les domaines de la fabrication d’avions, d’engins spatiaux et de matériels connexes (Turkina et al., 2016). Nous avons évoqué dans le premier chapitre l’évolution du concept de SC vers la notion de réseau. Les SC de l’industrie aérospatiale présentent un cas typique de l’évolution des SC. Elles sont passées de relations linéaires vers une configuration en réseau qui se caractérise par la mise en relation de nombreuses organisations qui interagissent et se coordonnent à plusieurs niveaux en s’appuyant sur des entreprises pivot (Fulconis et al., 2019). Les chaines d’approvisionnement de l’industrie aérospatiale sont dominées par les constructeurs (ou Original Equipement Manufacturer, OEM) qui fabriquent et assemblent des produits complexes pour les compagnies aériennes ou autres clients finaux. Les deux principaux constructeurs aéronautiques mondiaux que sont Boeing et Airbus ont ainsi évolué d’un système de production interne avec une relation directe avec la plupart de leurs fournisseurs vers un réseau de partenaires global, complexe et intégré, caractéristique de l’entreprise étendue (Telle, 2003 ; Tang et al., 2013 ; Braziotis et al., 2017). En effet, dans les années 2000, alors que la construction d’avions fait appel à des technologies de plus en plus complexes, les constructeurs ont fait évoluer leur métier vers celui d’architecte-intégrateur, délaissant la production de modules complets (du développement au risque financier) aux fournisseurs de premier rang (Tier-1) aussi appelés systémiers (Esposito et Passaro, 2009 ; Ming, 2011 ; Talbot, 2018 ; Kechidi, 2019). Ces fournisseurs de premier rang font eux- mêmes appel à des sous-traitants, ou fournisseurs de deuxième rang (Tier-2) pour les composants technologiques du module pris en charge. Enfin ces sous-traitants peuvent eux-mêmes avoir recours à des sous-traitants de rang 3, plus fréquemment de spécialité que de capacité, ceux-ci s’approvisionnant auprès des fournisseurs de matières premières.

Ces niveaux peuvent se multiplier dans le cas de contrats de sous-traitance multiples ou pour des modules nécessitant plus de niveaux. Cette hiérarchisation sous forme pyramidale de la SC (illustrée par la figure 50) s’est accompagnée d’une globalisation de celle-ci (Rose-Anderssen et al., 2009 ; Brintrup et al., 2015). En effet, les fournisseurs de rang 2 et 3 ont de plus en plus tendance à être situés ou à disposer de sites de production dans des zones géographiques éloignées des grands sites de montage final, en particulier dans les pays émergents pour des raisons de coût, mais aussi de pénétration de ces marchés (Turkina et al., 2016). Enfin, dans le cas d’Airbus,

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156 la répartition de la construction et de l’assemblage de différentes parties de l’appareil sur des sites présents dans différents pays européens accentue cette globalisation (Monnoyer et Zuliani, 2007).

Figure 50 - Structure pyramidale simplifiée d’une SC aérospatiale

Cependant, ce schéma se révèle plus complexe car les SC des différents producteurs sont imbriquées les unes avec les autres : les moteurs de Pratt and Whitney (filiale de United Technology Corporation) équipent aussi bien les appareils de Boeing, Airbus ou Bombardier et les nacelles de Safran se retrouvent chez Embraer, Dassault, Airbus, Boeing ou Comac. De plus, un même fournisseur qui peut être sous-traitant de rang 1 pour un module d’un programme peut se retrouver sous-traitant de rang 2 pour un composant d’un autre programme, la configuration des SC passant ainsi d’un modèle linéaire à un modèle réticulaire (Hémont, 2011 ; Talbot, 2018). La figure 51 illustre la complexité d’un tel réseau de SC.

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Figure 51 - Imbrication des SC en réseau

Brintrup et al. (2015) confirment cette imbrication en utilisant la méthode d’analyse des réseaux sociaux42 _{sur la SC d’Airbus. Dans cet article, 544 fournisseurs de rang 1 à 4}

et leurs liens d’approvisionnement ont été étudiés. D’une part, ils mettent en lumière l’existence de nombreuses relations entre les fournisseurs eux-mêmes : un fournisseur de rang 1 est susceptible d’approvisionner un autre fournisseur de rang 1, devenant de fait dans ce cas un fournisseur de rang 2, cette relation pouvant aussi s’avérer réciproque. D’autre part, ils identifient des communautés de fournisseurs structurées selon leur implantation géographique (Europe, Japon, Etats-Unis) et/ou leur filière métier (électronique ou automobile par exemple). La figure 52 issue de cette étude représente ces différentes communautés. Enfin, ils soulignent la présence d’entreprises faisant office de connecteurs entre plusieurs de ces communautés, dont le métier principal n’est pas systématiquement l’aérospatial. Ces connecteurs se distinguent des firmes pivots (ou hubs) qui prennent en charge la coordination d’un ensemble composé de plusieurs modules et composants, de sa conception à son intégration dans le produit final en gérant le réseau de sous-traitant nécessaires à la fabrication du module (Talbot, 2011 ; Mocenco, 2015 ; Kechidi, 2019).

42 _{L’analyse des réseaux sociaux (ou Social Network Analysis) décrite par Wasserman et Faust (1994)}

utilise la théorie des graphes pour caractériser et modéliser les interactions (liens) entre les différentes structures (nœuds).

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Figure 52 - Les différentes communautés de fournisseurs de la SC d’Airbus

(Brintrup et al., 2015)

Par ailleurs, une des caractéristiques des fournisseurs appartenant à la SC aérospatiale est le mélange hétérogène entre des entreprises leaders mondiaux dans leur domaine et un nombre important de PME fournisseurs de rang 2 et 3. Ces PME manquent souvent de maturité quant à la gestion des processus de la SC, en particulier en ce qui concerne la prévision, l’intégration et la gestion des risques (Ming et al., 2014). Cela est d’autant plus marqué que les quantités en commande sont faibles sur des produits à forte valeur ajoutée, ce qui a fréquemment entretenu le choix d’un traitement manuel des approvisionnements. En cela, la situation de l’industrie aérospatiale est très différente de celle de l’industrie automobile par exemple qui a beaucoup automatisé ses échanges d’information. Cependant, les grands donneurs d’ordres développent depuis plusieurs années des programmes d’accompagnement des fournisseurs pour les amener à faire évoluer leurs compétences sur les domaines de la gestion de production et du SCM (Hemont, 2011 ; Supply Chain Magazine, 2015). Ainsi, les grands donneurs d’ordre ont ressenti la nécessité d’améliorer l’intégration et la visibilité sur cette SC complexe dans laquelle les risques de rupture existent, essentiellement dus à des retards fournisseurs (Mocenco, 2015). Cette amélioration de l’intégration doit tenir compte des différences de taille et de maturité des fournisseurs, ainsi que de leur dispersion géographique. De plus, la montée en puissance, ces dernières années, des cadences de production chez les principaux avionneurs a tendu la situation d’approvisionnement au niveau des fournisseurs et des

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159 sous-traitants (L’Usine Nouvelle, 2016). L’implantation d’un portail fournisseur peut donc permettre d’accompagner ces évolutions.

Un environnement institutionnel fort

«By Organizational field, we mean those organizations that, in the aggregate,

constitute a recognized area of institutional life: key suppliers, resource and product consumers, regulatory agencies, and other organizations that produce similar services

or products.43 _{» (DiMaggio et Powell, 1983).}

Dans un champ organisationnel, des pratiques professionnelles sont partagées, un langage et des valeurs communes se développent, renforcées en général par l’action et la régulation d’institutions publiques. Le champ qui recouvre l’industrie aérospatiale européenne correspond bien à ces caractéristiques. En effet, les entreprises de ce secteur partagent une forte culture de l’ingénierie, ont développé un vocabulaire commun et ont mis en place des standards de qualité (Talbot, 2011). Historiquement, cette industrie s’est développée en Europe sur des entreprises nationales ; mais un choix politique européen fort, en vue de concurrencer le complexe aérospatial américain dans les années 1970, a conduit la Communauté Européenne à structurer cette industrie en lançant des programmes européens ambitieux comme Airbus ou Ariane. Des agences européennes, des structures de coopération de type consortium, des programmes de recherche industriels et universitaires et une aide au développement de clusters régionaux ont ainsi été développés et ont été soutenus par la Communauté Européenne ainsi que par les différents gouvernements des Etats membres concernés. Nous pouvons citer entre autres organisations présentes à des niveaux internationaux ou européens (liste non exhaustive) :

- Le Council of European Aerospace Societies (CEAS), - L'European Aerospace Cluster Partnership (EACP), - L’AeroSpace and Defence Industries Association (ASD),

- BoostAero International (développement de standards internationaux pour les SC de l’industrie aérospatiale),

- Space (Supply chain Progress towards Aeronautical Community Excellence), association regroupant les donneurs d’ordres européens de l’industrie aérospatiale afin de promouvoir les bonnes pratiques auprès de leurs fournisseurs PME. Trois sous-entités nationales ont été créées : Space France, Space Deutschland, Space Espana.

- Le GIFAS (Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales : association professionnelle française regroupant 400 entreprises),

43 _{Par champ organisationnel, nous entendons les organisations qui, dans l'ensemble, constituent un}

domaine reconnu de la vie institutionnelle : fournisseurs clés, consommateurs de ressources et de produits, organismes de réglementation et autres organisations qui produisent des services ou des produits similaires.

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160 - Aerospace Valley (pôle de compétitivité regroupant des entreprises et

laboratoires de recherche des régions Nouvelle Aquitaine et Occitanie).

Figure 53 - Exemple du programme Industrie du Futur du GIFAS (2019-2022)

(source GIFAS)

Les gouvernements et les grands donneurs d’ordres ont encouragé ces organisations à travailler sur les sujets concernant la SC. Les thématiques telles que le développement de nouveaux standards, l’accompagnement des PME avec l’extension de bonnes pratiques et la mise en place de nouvelles technologies (cf. l’exemple de la figure 53) ont cherché à améliorer la visibilité et l’agilité de la SC.

Par ailleurs, la proximité géographique a conduit à l’émergence de clusters dans plusieurs régions européennes : le sud-ouest de la France, la région de Hambourg en Allemagne, le pays basque espagnol, ou la région des Midlands en Grande-Bretagne en sont des exemples. Dans ces régions, les techniciens et ingénieurs sont souvent issus des mêmes universités ou écoles, ont travaillé pour les mêmes entreprises, fréquentent les mêmes salons ou réunions d’experts (Kechidi, 2006).

Ainsi, le contraste de maturité évoqué dans la section précédente entre grands groupes internationaux et PME du secteur peut être nuancé par une culture commune

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161 et des habitudes de collaboration développées à partir des années 1970 grâce à la mise en place d’organismes institutionnels européens, nationaux et locaux. Ces organismes ainsi que les grands donneurs d’ordres du secteur ont déployé des programmes de développement des PME fournisseurs, en particulier dans le domaine du SCM.

Conclusion sur le contexte

Le contexte de l’industrie aérospatiale européenne constitue un exemple particulièrement riche à deux niveaux. D’une part, l’évolution des processus de production des grands constructeurs aéronautiques ces vingt dernières années, s’orientant vers une grande modularisation de la production, a engendré une transformation des SC, rendues plus complexes et s’articulant en réseau, qui nécessite plus d’intégration et de collaboration entre les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs sur plusieurs rangs. D’autre part, la présence historique d’un riche écosystème dans l’industrie aérospatiale européenne, constitué d’organismes européens et étatiques, de nombreux organismes professionnels, de clusters géographiques regroupant des industriels et des établissements d’enseignement et de recherche, semble un terrain approprié pour le développement d’un portail commun fondé sur des standards.