L’identification des PP

Au-delà des définitions, les présentations des PP, leur identification et leur importance sont souvent représentées sous différentes formes. À titre d‟exemple Pesqueux (2002, 2006) distingue les parties prenantes contractuelles des parties prenantes diffuses.

Les PP sont souvent représentées aussi à partir du modèle de "la roue de vélo" c'est-à-dire des cercles concentriques (Cazal, 2005; Ramonjy et Brulée, 2006). Chaque cercle représente un type de partie prenante dont l'importance est d'autant plus élevée que le cercle se situe au centre de la roue. Cependant, cette représentation ne donne qu'une image statique, et ne fournit aucune indication sur le traitement et les actions que l'entreprise doit mener pour répondre aux demandes. Mitchell, Agle et Wood (1997) ont remis en cause ce modèle en proposant un modèle dynamique permettant de caractériser différentes catégories de PP. Ils proposent d'identifier les PP à partir de trois critères : le pouvoir, la légitimité, l'urgence.

■ Pour le pouvoir, ils reprennent la définition de Pfeffer (1981) à la suite de Dahl (1957). « Le pouvoir est ainsi une relation entre acteurs sociaux dans laquelle un acteur social A peut faire exécuter à un autre acteur social B une action que B n'aurait pas fait autrement ».

■ Pour la légitimité, ils s'inspirent de la définition de Suchman (1995) qui la définit comme « une perception ou une hypothèse générale que les actions d'une entité sont reconnues, appropriées à certains systèmes construits de normes sociales, des valeurs, des croyances et des définitions ». Le pouvoir et la légitimité correspondent à des critères statiques ; l'adjonction de l'urgence donne le caractère dynamique au modèle.

■ L'urgence est définie comme le degré à partir duquel les demandes appellent une attention immédiate.

L'importance des PP est positivement reliée au nombre cumulatif de critères (pouvoir - P-), légitimité - L-), (urgence, -U-) perçus par le dirigeant Ŕmanager- à un moment donné. Le schéma suivant permet d‟identifier 3 catégories de PP, que l‟on peut décomposer en sous-catégories (1 à 7).

Dans une vision managériale ayant comme point focal l‟entreprise, ces trois attributs (pouvoir, légitimité et urgence) sont répartis à chaque partie prenante par les managers selon leur propre perception. (Ramonjy et Brulee, 2006).

Figure 3 : Les différentes PP selon le modèle de Mitchell, Agle et Wood (1997)

Ces différentes catégories et sous-catégories peuvent être synthétisées dans le tableau ci-dessous. Légitimité Pouvoir Urgence 3 1 2 6 ⁵ 7 4

Tableau 12 : catégories et sous-catégories de PP

Catégories de PP

Définitions Sous-catégories Attributs Commentaires

« Latentes » (latent) PP possèdent un des 3 critères. 1. PP « dormantes » 2. PP « discrétionnaires » 3. PP « moustiques qui bourdonnent aux oreilles des entreprises » P L U Pourvoir inutile faute de posséder L et U (Ex. Lobbying). Volonté d‟agir, mais ne peut exercer de pression sur la firme (Ex. actionnaires minoritaires).

Demande répétitive, mais sans influence sur les décisions de l‟entreprise (Ex. riverains). « En attente » (expectant) PP possèdent deux des 3 critères. 4. PP « dominantes » 5. PP « dangereuses » 6. PP « dépendantes » P + L L + U P +U Possibilité de coalition dominante (Ex. CODIR). PP coercitives, voire violentes (Ex. grévistes).

Dépendance p.r. aux autres PP (Ex. population touchée par la marée noire). « Qui font autorité » (définitive). PP possèdent les 3 critères. 7. PP « déterminantes » P + L + U Survie de l‟entreprise dépend de leurs décisions (Ex. clients, donneurs d‟ordre). Source : De Bry, Galindo (2005)

Les PP 1 à 6 peuvent acquérir des attributs supplémentaires et changer de sous-catégories, et atteindre ainsi un statut plus important. Au-delà de ces critères, la confiance joue un rôle fondamental dans les relations entre l‟entreprise et ses PP, notamment la relation entre le dirigeant de la PME et ses collaborateurs.

2.1.1.1.2 Le rôle de la confiance dans les relations avec les Parties Prenantes

De Bry et Galindo (2005) soulignent que la confiance entre les différentes PP est fortement dépendante de l‟information disponible et du risque associé au comportement ou à la décision. C‟est parce qu‟il y a absence d‟information complète et existence de risque que les relations de confiance existent, et se développent comme moyen de réduire les coûts de recherche de l‟information de limiter l‟incertitude. Ceci est encore beaucoup plus présent à notre sens dans la PME du fait de la proximité, de l‟effet de taille, et des modes de management (informel, voire paternaliste dans certains cas).

Il existe plusieurs formes de relations de confiance: un effet d'intendance, un effet de loyauté, et un effet de réputation :

■ L'effet d'intendance : associe la confiance à une attitude (Hirigoyen, Pichard-Stamford, 1998). Le dirigeant de l'entreprise désire être "l'intendant efficace". Il s'écarte des tentations opportunistes, et cherche au contraire à être le plus efficace possible dans la gestion des actifs de la firme (Donaldson, 1990 ; Donaldson et Davis, 1991). Cet effet s'associe aux prémisses de la psychologie et de la sociologie organisationnelle de Mc Clelland (1961) et Herzberg et al. (1959). Il lie la satisfaction d'un individu à la maximisation des performances de la firme, propice à lui assurer la reconnaissance de ses pairs et de ses supérieurs.

■ L'effet de loyauté : Hirschman (1970) expose trois solutions pour exprimer ses préférences, dans un ouvrage dont le titre révèle ses solutions, "Exit, Voice, and Loyalty". La défection, (exit) ou vote par les pieds (Tiebout 1956), se faire entendre (voice) par la manifestation du désaccord, et la loyauté (loyalty).

Concernant notre étude, cet effet est minime, comme notre panel de PME étudiées est constitué principalement de dirigeants propriétaires (capital concentré).

■ L'effet de réputation peut participer à l'instauration de lien de confiance. Le jeu de la confiance de Kreps (1990) en théorie des jeux trouve d'ailleurs une solution dans le mécanisme de réputation. Dans ce jeu, du type dilemme du prisonnier répétitif à durée infinie, la réputation permet de rendre les transactions durables et stables.

Ce capital "réputationnel" produit deux signaux. Le premier signal lie la réputation à la crédibilité (Barro et Gordon, 1983), notamment celle du dirigeant de la PME pour notre étude. Le second signal l‟associe à un ensemble élargi d'acteurs. Non seulement ceux qui sont engagés dans des transactions avec l'entité (l‟entreprise) peuvent maintenir leur relation de manière durable et stable, mais ceux qui ne sont pas encore engagés dans des transactions perçoivent le signal, et sont incités à s'y engager ultérieurement.