Conception du guide d’entretien

Un guide d‟entretien semi-structuré a été élaboré après la phase de recherche pré-exploratoire qui nous a été très utile à la fois pour comprendre la composition du tissu des PME Girondine et leurs contextes et de constituer notre panel « choix des dix dirigeants de PME parmi les cinquante rencontrés durant l‟enquête pré-exploratoire. Auparavant, nous allons décrire les principales étapes de notre recherche afin d‟expliquer notre cheminement. Après avoir produit l‟ébauche de notre sujet de recherche et de la méthodologie qui en découle, nous avons procédé au développement d‟un questionnaire préliminaire. Celui-ci a été soumis au professeur et a été validé ensuite comme réussi.

Cette première ébauche a été établie à partir de notions développées dans les différents séminaires suivis durant la scolarité doctorale. En effectuant la recension de certains articles de recherche tels que Saulquin et al., 2005 et Paradas, 2005,2007, une première série de questions a émergée. Ensuite, un pré-test a été effectué auprès de trois dirigeants afin de vérifier l‟efficacité de notre méthode : deux dirigeants de PME et, enfin, un haut cadre dans la CCI de Bordeaux qui travaille comme conseil auprès des PME. Les entretiens in situ ont duré en moyenne une heure trente. Ils ont été et ont été retranscrits et analysés dans le cadre d‟un travail de fin de session. Enfin, le guide d‟entretien a été validé puisque ces trois gestionnaires ont évoqué les diverses dimensions étudiées dans la revue de littérature de l‟époque.

Notre guide d‟entretien a été élaboré de manière à pouvoir favoriser une collecte de qualité de l‟information nécessaire. Un problème réside : comment juger de la qualité de l‟information ? Nous pensons que notre guide répond au moins à cinq (5) des six (6) critères énoncés par Kvale (1996) : (réponses multiples et riches, questions courtes, clarifier le sens des réponses, questions ouvertes, validation en cours d‟entretien de la réponse du sujet, richesse d‟interprétation, clarté et exhaustivité du récit) de qualité d‟entrevue.

Le guide d‟entretien a été divisé en trois niveaux de questionnements :

1. Description de la PME et du profil de son dirigeant (Mise en situation et contexte)

2. Phase perception de la RSE et l‟étude des freins et des motivations (Aspect subjectif et opinions du dirigeant)

3. Aspects RH évoqués et pratiques mises en place au sein de la PME, (descriptifs des pratiques et aspects RH les plus significatifs, tentative d‟explication et passage du discours-intentions- aux comportements)

Durant la première phase, Nous désirons entendre l‟histoire, les acteurs, leurs rôles, les stratégies, le contexte socioéconomique etc. La deuxième phase nous a permis de laisser aux dirigeants le soin de s‟exprimer sur les enjeux et d‟expliciter leurs perceptions vis-à-vis de la RSE et les enjeux associés. Cela visait à mettre en lumière les différents types d‟enjeux et de comprendre qu‟ils n‟ont pas tous le même degré d‟importance.

Toujours dans cette perspective, nous avons demandé les caractéristiques déterminantes dans la résolution de ce dilemme. Nous sommes donc dans le domaine du descriptif. Nous entrons directement dans l‟exposition des représentations des acteurs.

Ce guide d‟entretien a été conçu dans l‟optique de permettre aux dirigeants de s‟exprimer de manière explicite de leur conception implicite des différentes représentations de la RSE. Conséquemment, ce guide d‟entretien à questions semi-structurées prévoit une ouverture. Mais l‟outil n‟est rien sans celui qui l‟utilise. Les questions doivent être posées avec une attitude spécifique.

En clair, l‟intervieweur doit posséder une attitude spécifique, et répondre à quelques conditions que nous allons évoquer. D‟abord, il doit maintenir une écoute active. Il doit aussi poser les questions de manière directe, claire et de façon non menaçante ou insistante. Il doit finalement faire preuve d‟empathie et d‟ouverture d‟esprit en raison du sujet et de la sensibilité de ce dernier. Il doit autant que possible contrôler les indices ou ses commentaires qui pourraient enjoindre les interviewés à répondre d‟une manière biaisée.

De plus, il doit éviter tout comportement ou commentaire d‟approbation ou de désaccord, pouvant orienter les réponses. Enfin, il doit démontrer une

considération positive et un intérêt face aux propos des répondants. À propos de l‟écoute, en tant qu‟intervieweur, nous nous sommes astreints à une écoute bienveillante sur les faits, les idées exprimées et les thèmes qui pouvaient être utilisés. De plus, nous avons démontré de l‟écoute empathique envers les pensées, les croyances et les sentiments des dirigeants de PME. Nous avons ainsi suspendu notre jugement sur tous les propos tenus par les répondants ; nous ne voulions ni de mauvaises interprétations ni de biais personnels qui puissent interférer dans l‟entrevue.

En lien avec les exigences d‟un entretien rigoureux exposées par Kvale (1996), nous estimons que ces entretiens ont permis aux répondants d‟offrir des réponses spontanées, riches, spécifiques et pertinentes. Les questions étaient courtes (avec des relances courtes aussi). Nous avons souvent sollicité la clarification du sens de certains aspects pertinents dans les réponses (voir les transcriptions en annexes). Nous avons également essayé à plusieurs reprises de vérifier notre propre perception des réponses des sujets durant l‟entrevue. Enfin, la qualité des entrevues réside dans la richesse respective de l‟interprétation de chaque dirigeant du concept de la RSE et ceci se vérifiera au chapitre quatre (4), dans le volet portant sur la présentation des données d‟entrevues. La qualité d‟un bon questionnaire se confirme également au niveau des réponses données lors des entrevues et c‟est le critère ultime. Les résultats obtenus dans les comptes rendus et l‟analyse renforcent nos conclusions quant à la qualité de notre processus de collecte d‟informations.

La transcription a été effectuée principalement par le chercheur (ce qui a exigé des délais dans le temps). Par contre, le travail de transcription a fait en sorte que le chercheur s‟approprie une meilleure connaissance des données, et a permis rapidement la codification et la préparation des groupements de données. L‟analyse s‟est échelonnée sur plusieurs mois et elle a été faite de manière méthodique selon les critères élaborés précédemment. De plus, une autre analyse a été entreprise afin de découvrir d‟autres concepts et notions.

Cette double analyse a permis d‟engendrer des notions qui donnent corps à des voies de recherche future.