Freins et motivations à l’engagement socialement responsable

D‟une manière générale les études montrent que les raisons d‟adoption d‟un comportement responsable sont multiples. Pour les tenants de l‟approche par les parties prenantes (ex : Donaldson et Preston, 1995,…), les dirigeants doivent répondre à des différences de pressions émanant de groupes d‟intérêts divers, ce qui les conduit dans certains cas à mettre en place une politique plus respectueuse des Hommes et de l‟environnement (Martinet, Reynaud, 2001, 2004, Reynaud et al. ,2008; King, Lenox, 2000).

Différentes recherches tentent d‟identifier l‟ensemble des raisons d‟un comportement responsable. Ainsi, Reynaud (1997) a identifié les déterminants du comportement de protection de l‟environnement présents dans la littérature (son étude n‟a pas porté uniquement sur les PME mais ces résultats peuvent être transposables). Deux groupes de déterminants apparaissent :

Les déterminants qu‟elle nomme sociologiques à savoir :

- Les pressions externes et internes à l‟organisation (Capron et Quairel, 2004, 2007)

- L‟éthique du dirigeant, ses convictions et sa volonté managériale (CEC, 2002; Gendre-Aegerter, 2008) ;

Les déterminants économiques regroupant : - L‟amélioration de la position concurrentielle,

- L‟exploitation des segments « responsables », (Beji-Bêcheur et Bensebaa, 2006), - La recherche d‟une image responsable, (Mathieu et Soparnot, 2006 ; Antheaume, 2001),

- La gestion des incertitudes (liées aux accidents, à la concurrence, à la demande ou à la législation), (Boiral, 2003),

- La réduction des coûts (Bensédrine, 2001), - La stimulation de la créativité,

- La création d‟une culture d‟entreprise (Lépineux, 2004).

Une analyse typologique des entreprises adoptant un comportement de protection montre la prédominance de trois raisons présidant à ce comportement (formant trois groupes d‟entreprises distincts) : l‟éthique du dirigeant, la position concurrentielle et l‟incertitude liée à la législation. Le groupe ayant initié une telle politique du fait de l‟éthique de son dirigeant est d‟ailleurs le groupe le plus important.

Des résultats similaires, mettant en avant la prépondérance de l‟éthique du dirigeant, sont trouvés par Banerjee, et al. (2003). Ils identifient quatre raisons au comportement responsable. L‟intérêt du public, la réglementation, la possibilité de construire un avantage concurrentiel et l‟engagement de la direction. Ils montrent que, dans les industries très polluantes, l‟intérêt du public est la raison principale, tandis que c‟est la réglementation qui domine dans les industries peu polluantes et l‟avantage concurrentiel dans les industries non polluantes. Mais, seul, l‟engagement de la direction est prépondérant dans tous les types d‟industrie.

Dans le contexte français, Bellini (2003) identifie trois groupes de raisons concourant au comportement responsable : les pressions externes, les caractéristiques du secteur d‟activité et du site et ce qu‟elle appelle les facteurs conditionnant les choix managériaux. Et là encore, l‟implication du dirigeant joue un rôle important. Selon elle, c‟est même le seul facteur qui a un véritable impact.

Aussi, il apparaît que les recherches empiriques ayant comparé plusieurs déterminants du comportement responsable mettent en avant la prépondérance de l‟implication du dirigeant. Au-delà des motivations personnelles des dirigeants, ce seront éventuellement les pressions ou les risques économiques qui convaincront les PME de prendre le « virage RSE ». En première ligne, ce sont les exigences

croissantes des grandes entreprises, de plus en plus soucieuses de témoigner de leur respect des codes de conduite ou certifications auxquels elles adhèrent qui vont exiger de leurs partenaires d‟affaires, fournisseurs ou distributeurs, de se conformer eux-mêmes à ces codes de RSE. Mais l‟engagement de la PME dans la responsabilité sociale n‟est pas seulement un problème d‟instrumentalité. Il ne suffit pas que les moyens deviennent disponibles pour que la cause soit entendue. Soit les pressions de marché semblent pousser inexorablement les PME vers une gestion plus transparente des enjeux de responsabilité sociale, mais de quelle responsabilité sociale parle-t-on au juste ? S‟agit-t-il uniquement de la version utilitaire-stratégique qui paraît dominante dans le monde des grandes entreprises ? Ou l‟ancrage social de la PME mène-t-il davantage à une pratique de la RSE plus éthique qu‟économique ? Le rapport de l‟Observatoire européen sur les PME note avec justesse qu‟il y encore de nombreuses zones d‟ombre autour de l‟engagement de la PME dans la responsabilité sociale, notamment quant à la façon dont les valeurs personnelles des propriétaires-dirigeants influencent les pratiques de responsabilité sociale de leur entreprise (CEC, 2002).

Au regard de ces éclairages de l‟environnement du dirigeant de la pme, et de l‟ensemble des éléments précités. Le schéma suivant situe le dirigeant de la PME dans son environnement et nous montre comment ce dernier perçoit et conçoit ses engagements en matière de Responsabilité Sociale et du développement durable en général.

Figure 5: approche systémique des principales préoccupations face au Développement Durable et la RSE dans la petite entreprise (d’après Marchesnay, 1993; Repris par Paradas (2005)

Conclusion section

Pour un éclairage des éléments contextuels de l‟environnement du dirigeant, indispensable à la compréhension de ses comportements. Nous avons mobilisé respectivement et conjointement à la théorie des ressources pour l‟analyse de l‟environnement interne des PME ; celle des parties prenantes, la théorie de référence pour l‟étude de la responsabilité sociale des entreprises et possédant le potentiel d‟opérationnaliser le volet externe du concept de DD et de RSE pour les entreprises (Dontenwill 2005). La théorie des parties prenantes étant couplée avec la théorie néo-institutionnelle. Nous avons privilégié un triple ancrage théorique comme le préconisent Déjean et Gond (2002) « une démarche d‟analyse de la RSE comme construction sociale et cognitive afin d‟éviter les « risques de mise hors tension » sociale et idéologique du construit, de superposition des ambiguïtés managériales et empiriques de sa mesure et d‟auto-validation des croyances quant à son impact ».

Cette section nous a permis de mieux comprendre:

o Les dirigeants de PME, leurs rôles, leurs places, leurs métiers et les compétences associées,

o Le rôle des ressources sociocognitives de la PME et la perception du dirigeant de son environnement,

o La nature et la forme des rapports qui lient le dirigeant de la PME avec ses parties prenantes,

o La recherche de la légitimité et les réponses apportées par le dirigeant aux pressions institutionnelles,

o Les différentes logiques d‟action qui animent les dirigeants,

o Les déterminants de l‟engagement d‟une manière générale et social d‟une

manière particulière : propres au profil du dirigeant, à la PME elle-même ou à des variables de son environnement externe,