L’efficacité de la SCM

Liens entre l’efficacité des opérations et l’efficacité de la SCM

L’efficacité des opérations d’urgence dans leur ensemble est souvent considérée comme étroitement liée à l’efficacité de la coordination entre les organisations (Maon, Lindgreem et Vanhamme, 2009; Schultz et Blecken, 2010; Van Wassenhove, 2006) : « coordination between humanitarian organizations helps to increase the impact or efficiency of the overall operation. » (Schultz et Blecken, 2010, p. 637). De la même façon, une bonne coordination des ressources est nécessaire : « the lack of, or sub-optimal coordination wastes resources and/or valuable response time. » (Ibid.). Or la coordination des ressources passe par la gestion de la chaîne d’approvisionnement, puisque la SCM s’occupe par définition de la gestion des ressources.

Par ailleurs, Jahre et Fabbe-Costes (2005) mettent en avant le fait que l’efficacité de la SCM se conçoit à deux niveaux, c’est-à-dire d’abord au niveau organisationnel puis au niveau global de la réponse et passe par l’optimisation des niveaux intra et interorganisationnel :

The evolution moves forward from local optimisation (one activity) to intra-organisational optimisation (i.e. cross-departmental inside a company), then to inter-organisational optimisation in “external” dyads (i.e. supplier– customer relationships), “external” chains (i.e. supply chain), multiple “external” chains (i.e. network) […]. (p. 145)

Une bonne coordination verticale permet l’efficacité de la SCM globale. Or, nous l’avons vu, la coordination verticale correspond à la coordination intraorganisationnelle :

The main effect of vertical coordination in the literature is to synchronise different levels of a supply chain for overall efficiency and to improve customer service by making all participants focus on the final customers’ needs. (Jahre et Jensen, 2010, p. 667)

Plus spécifiquement, une coordination verticale efficace passerait par la mise en commun des sources d’approvisionnement des diverses organisations :

Effective vertical coordination depends on successfully merging the pipelines of many of the organisations in an operation, and on creating a strategic level for carrying out coordination between disasters; that is, preparing for coordinated approach in operations. (Jahre et Jensen,

2010, p. 668)

Selon ces derniers auteurs, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement passerait donc par une coordination des organisations au niveau stratégique et par la consolidation des processus d’acquisition, ce qui nous ramène au concept de cluster.

Le lien entre l’efficacité globale des opérations, l’efficacité logistique et l’efficacité de la SCM est ainsi décrit en détail comme suit :

A disaster response involves trade-offs of speed, cost, and accuracy with regard to the type of goods, and their quantities, that are delivered (Davidson, 2006). Therefore, efficient relief supply chains are critical, and SCM and logistics serve as a link between disaster preparedness and response, between procurement and distribution, and between headquarters and the field (Thomas, 2004). In addition, most disaster relief monies get allocated to supply chain and logistics operations, which means these operations largely can determine whether a disaster relief is successful (Van Wassenhove, 2006). (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009,

p. 152)

Toutes les études citées précédemment établissent donc l’assise théorique sur laquelle repose cette thèse, à savoir que l’efficacité de la SCM ne peut se concevoir qu’en considérant plusieurs dimensions. La première dimension est le lien entre les processus de transferts de ressources intraorganisationnels utilisés et l’efficacité organisationnelle. Nous sommes dans le domaine de la logistique. La deuxième dimension est le lien entre les processus de gestion des ressources (intra et interorganisationnels) utilisés et l’efficacité de

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la SCM de toutes les ONG intervenantes prises dans leur ensemble (ou SCM globale). La troisième dimension est le lien entre l’efficacité organisationnelle, l’efficacité de la SCM globale et l’efficacité du système de réponse d’urgence.

Définition de l’efficacité de la SCM

Les auteurs ont pris plusieurs approches pour définir l’efficacité de la SCM. Elle a ainsi été définie par les objectifs poursuivis, la SCM étant efficace quand elle permet de réaliser des économies de coûts et de temps, ou d’améliorer la qualité des services ou des processus :

the general objective of realizing cost, time and quality improvements through economies of scale and scope as well as process improvements possible through the consolidation of the logistics tasks of different humanitarian organizations. (Schultz et Blecken, 2010, p. 646)

D’autres auteurs ont donné des facteurs et des mesures spécifiques de l’efficacité de la SCM : ce peut être améliorer la disponibilité des biens à distribuer (initiate, track and replenish resources), ou augmenter la vitesse de distribution (reduce lead times) (Jahre et Heigh, 2008, p. 47). Ce peut être aussi obtenir une meilleure préparation et une plus grande flexibilité des ONG (increase preparedness et increase flexibility in an emergency situation) (Jahre et Heigh, 2008, p. 49). D’autres facteurs sont relatifs à l’augmentation de la capacité des organisations intervenantes à assurer la disponibilité des biens et des services (Bartell et autres, 2006, cités dans Tatham et Pettit, 2010; Beamon et Balcik, 2008), « making use of established regional/local supplier relationships, procurement processes, and other capabilities in the permanent supply chain », ou encore à améliorer le temps de réponse « from need to distribution » (Ibid., p. 50).

D’autres éléments font implicitement référence à l’efficience quand sont évoqués les quatre catégories de coûts en matière de SCM, soit le coût des lost sales, qui réfèrent aux lost lives, les coûts de stockage, les coûts de transport et les coûts de structure de l’organisation (Ibid., p. 50 et 51), et la recherche de stratégies pour diminuer autant que faire se peut ces coûts. D’ailleurs, nombre de recherches ont développé des outils, ou analysé les processus afin de diminuer ces coûts (Alp Erpem, 2008; Balcik, 2008, Schultz et Blecken, 2010).

Mais si la réduction de coût est importante pour l’efficience, d’autres éléments contribuent de façon importante à l’efficacité de la SCM :

Cost reductions through price stabilization and the extension and decentralization of the warehouse network for pre-positioning supplies and capabilities are perceived as important benefits. However, even greater importance is assigned to lead-time reductions, quality control and the assurance of capacities through consolidation and standardization procurement volumes via Fas [framework agreements] as well as through a streamlining of processes, and the possibility of exchanges of stock between individual humanitarian organizations. (Schultz

et Blecken 2010, p. 646)

Toutes les perspectives présentées ici montrent donc que l’efficacité en matière de SCM dans le domaine humanitaire est un concept assez complexe à cerner, car elle est multiforme et multidisciplinaire, comme en témoigne d’ailleurs l’éventail des approches des divers auteurs. Cette complexité s’explique facilement par la complexité de l’environnement des opérations d’urgence et par les multiples perceptions que peuvent avoir les acteurs, les victimes et les autres parties prenantes relativement à ce qui devrait être fait ou ne devrait pas être fait. Il est probable que l’évaluation qui peut être faite de l’efficacité sera très différente d’un répondant à l’autre, ce qui ne rend pas la chose aisée dans le choix des outils d’évaluation et cela doit nous conduire à relativiser les résultats obtenus.

Cette complexité s’exprime notamment par la diversité des facteurs d’efficacité de la SCM soit la structure de la chaîne logistique (décentralisée ou centralisée), la qualité du service ou des biens, la capacité des organisations dans leurs fonctions logistiques et la flexibilité de la SCM.

La situation est un peu plus simple toutefois quand on s’attache aux critères de l’efficacité organisationnelle, traduite en matière de capacité opérationnelle.

1.4.4 Concepts de capacité organisationnelle, de capacité opérationnelle et