L’approche par le principe proxémique

Le concept d'effet de microcosme développé par Mahé de Boislandelle (1996) puise sa dynamique et ses fondements dans les "focalisations de proximité" qui résultent selon l'auteur de la "focalisation de l'attention, de l'énergie réflexive d'un sujet sur l'immédiat dans le temps

(le terme le plus rapproché, c'est-à-dire le court terme...) et dans l'espace (ou par l'esprit) (le plus proche physiquement ou psychologiquement)". Bien d'autres travaux théoriques

concernant les PME peuvent être mobilisés pour attester de l'importance de la proximité : la

théorie des interstices de Penrose, la théorie des milieux innovants du GREMI, la théorie de la

glocalisation de Johanisson (1994). Toutes ces théories font de la proximité un principe actif dans le mode de fonctionnement des PME.

Une autre approche se préoccupe de différencier les types de PME : Le « small is difficult » a été proposé par Torres (2002) qui, dans la lignée de l’approche développée par Mahé de Boislandelle (1998), assimile la PME à une logique de proximité. Les proximités hiérarchique, fonctionnelle, spatiale et temporelle sont identifiées. Ces dernières orientent les décisions qui utilisent des mécanismes de coordination et des capitaux de proximité pour être mises en œuvre. Les PE privilégient également la proximité géographique ou psychologique dans leurs systèmes d'information interne et externe. Ces systèmes d'information de proximité facilitent la communication directe et verbale, rendant moins nécessaires la formalisation et l'écriture. Cette proximité (Torres, 2000) génère les handicaps, mais constitue également un facteur clé de la flexibilité et de la réactivité qui assure la compétitivité de ces entreprises. L’objectif ultime de l’entreprise étant la création de valeur, il est ici supposé que la forme organisationnelle dépend du mode d’articulation entre la firme et les différentes composantes de son environnement, puisqu’il existe une contingence de l’entreprise à son organisation interne incorporée dans le produit (volet production) et au fonctionnement ou à la nature du marché. Ainsi, Torres (2007) met en évidence un point commun à toutes les PME : la

proximité (clients, fournisseurs, management). Cet axe permet de considérer même un principe dit « proxémique » (Torres, 2007), s’attachant aux PME et de considérer la question d'une spécificité de gestion à une gestion de proximité.

Dans la littérature, il est admis que le niveau de la centralisation est fonction de la taille de l'entreprise, du caractère du dirigeant et de la valeur de ses subordonnés. Il est aussi dépendant des conditions de l'entreprise (Kalika, 1984). Pour Torres (2000), la forte concentration du pouvoir du propriétaire-dirigeant ne peut s'effectuer que dans des conditions de forte proximité. C'est parce qu'il est omniprésent auprès de ses salariés que le dirigeant accroît sa domination hiérarchique. Il est rare que la PE compte plusieurs établissements dispersés géographiquement. L’absence de distance géographique entre les fonctions des PME facilite la multiplication des contacts directs. Selon Gervais (1978) et sous un angle positif pour la cohésion et le développement de la PME, cette forte intégration conduit à une meilleure valorisation personnelle de chaque collaborateur et, dans l'hypothèse où le chef apparaît comme l'élément moteur d'une telle valorisation, la centralisation sera plus qu'acceptée, elle sera souhaitée. Il en est de même pour toutes les fonctions, y compris pour l’action commerciale -notamment à l’international-. A contrario, dans le cas où le chef d’entreprise n’est pas l’élément moteur de l’internationalisation, toute l’organisation est réticente à l’internationalisation, quel que soit son stade de développement. Le(s) collaborateur(s) chargé(s) de l’internationalisation pourrai(en)t même être dévalorisé(s).

Dans les petites organisations, toutes les décisions importantes sont prises par le dirigeant-propriétaire : "le sommet stratégique émerge donc comme la partie clé de la structure ; en

fait, la structure comprend rarement beaucoup plus qu'un seul homme au sommet stratégique et un centre opérationnel organique." (Mintzberg, 1982, p. 274).

Dans sa description de la structure simple, Mintzberg suggère que la ligne hiérarchique est, sinon inexistante, du moins fortement réduite. Cette spécificité de la PME induit une forte proximité entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.

Pour Torres (2000), l'importance du rôle de la proximité suggère, à l'inverse, l’impossibilité de la centralisation lorsque l'entreprise met en place un management à distance ou visant à créer une distance telle que peut l’exiger l’internationalisation. Le même auteur indique que la centralisation de la gestion devient rapidement une source de dysfonctionnement dans un contexte de dispersion spatiale des activités de l'entreprise.

Les distances géographiques atténuent, par exemple, l'efficacité de la supervision directe. Le management à distance incite à davantage de décentralisation au sein de l'organisation. Même si les décisions stratégiques restent le fait du dirigeant, la dispersion géographique induit une plus forte décentralisation dans les modes de gestion.

De ses travaux sur la PME, dans une optique de management de proximité, Torres propose un schéma de classification et une dynamique de la PME.

Figure 1: Les mécanismes de coordination et contrainte de proximité, Torres (2000)

Selon Torres, nous faisons la distinction entre deux groupes de mécanismes de coordination :

Ajustement Mutuel Standardisation - des procédés - des résultats Supervision Directe - des qualifications Forte Faible CONTRAINTE DE PROXIMITE

- les modes de coordination de proximité. Ce sont l'ajustement mutuel et la supervision directe.

- les modes de coordination à distance. Ce sont les mécanismes standardisés (standardisation des procédés, des résultats et des qualifications).

Pour cet auteur, les PME se caractérisent généralement par des mécanismes de coordination fortement contraints par la proximité. La faible taille des entreprises ne favorise pas la mise en place de mécanismes standardisés. Mais, compte tenu que les PME se caractérisent, en général, par une structure compacte, on peut également considérer que cette caractéristique favorise la mise en place des mécanismes de coordination de proximité. Si la communication interne est peu formalisée et, la plupart du temps, verbale, c'est parce que les conditions de proximité requises pour ce type de coordination sont satisfaisantes.