L’analyse des entretiens

Pour le traitement de la phase exploratoire, il a été procédé à une analyse qualitative. Dans un premier temps nous avons procédé au marquage des huit entretiens transcrits selon l’établissement de catégories d’unités d’analyse liées aux hypothèses de la recherche et à son modèle théorique (Hlady Rispal, 2002). Nous avons procédé à un marquage « manuel » des transcriptions. Dans une seconde phase, nous avons relevé les items qui étaient communs à tous les entretiens afin de construire une

échelle de mesure des variables liées à la revue de la littérature ou révélés lors de notre analyse.

Les éléments (ou unités) d’analyse retenus et codés de (1) à (4) sont :

- (1) Le conservatisme et internationalisation: la prudence managériale, la réticence à l’internationalisation, l’impact de la vision du dirigeant.

- (2) Les réseaux : leur identification, leur mobilisation, l’influence sur les modes d’entrée à l’international

- (3) La représentation de la facilitation d’internationalisation : l’apprentissage organisationnel, le partage des visions stratégiques, l’initiative de la facilitation.

- (4) les collaborateurs proches et le profil du facilitateur : le rôle des collaborateurs proches dans l’internationalisation, le partage des visions stratégiques, leur implication à l’international, le niveau de connaissance de l’international.

Nous avons procédé au marquage des entretiens sur la base des éléments retenus ci-dessus. Pour illustrer notre démarche nous proposons des extraits de notre opérationnalisation.

2.3.4.1. Le marquage d’un extrait d’entretien avec M. Treabol, (EASY BIKE).

… Quid de l’apprentissage d’Easy Bike vis-à-vis de l’international ?

Il est certain qu’il a une volonté de l’ensemble(4) et de nous-même à nous orienter vers l’international de plus en plus (1). Romain est à fond dans cet apprentissage de l’internationalisation(3). Fort de sa connaissance de l’entreprise (4) depuis ses tout débuts ; ceci favoriserait une position d’équilibre(3) entre lui et moi sur une fonction de développement international et un apprentissage réciproque(3) nécessaire. Si ce n’est que l’autonomie(4) manque un peu et que mon rôle est d’intervenir lorsque la situation est commercialement bloquée. Je joue alors le rôle de facilitateur(4) !

Quand pensez-vous formaliser en terme d’organisation cette internationalisation ?

Très rapidement, à partir sans doute de 2012 avec la création d’un département pour le moins qui sera géré par une personne (4) qui viendrait en supervision de Philippe et Romain… il leur manque à tous les deux la fibre commerciale (1). L’expérience d’un collaborateur de 35 ans environ dans le domaine des contrats commerciaux et de l’étranger (4) est nécessaire pour être efficace immédiatement. Notre rapprochement avec Solex (2) va nous permettre aussi avec leur présence dans 49 pays en Europe de développer plus rapidement un véritable service international structuré.

Qu’en est-il du réseautage ?

Parler d’établissement d’un réseau et réseauter me parait encore trop tôt (1) pour nous. Notre métier est tributaire des données techniques souvent spécifiques dans chaque pays y compris en Europe (1). Nous hésitons donc à lier des partenariats (2) que nous ne saurions honorer correctement au risque justement d’être exclu des cercles des acteurs internationaux ou multinationaux. Toutefois, nous avons des liens forts (2) établis en Chine avec l’équipe de notre unité de production…

2.3.4.2. Le marquage d’un extrait d’entretien avec M. Maxime Schmauss (LOFT DESING BY).

Qui influence la stratégie de l’entreprise ?

Les Freche père et fils sont actionnaires uniques. Ils se partagent le management(1) entre le père pour la partie design-production-marketing et le fils pour la part de finance-gestion-commercialisation…

Existe-t-il un partage de la vision centrale et des visions complémentaires ?

. Il y a cinq années le fils de M. Freche est entré dans l’exploitation. Il sont passés de 4 à 7 boutiques à Paris… Par expérience ces cibles sont souvent trop peu nombreuses en province sauf dans quelques grosses villes comme Lyon ou Toulouse. A cette époque le chiffre d’affaires était d’environ 11 millions d’euros pour 85 employés y compris une 15 de personnes au siège principalement occupé par la création de modèles qui était intégrée et dirigée par M. Freche père (1). Toutefois, la vision du dirigeant est partagée (3) avec son fils sans l’implication de toutes les parties prenantes (1).

L’internationalisation est-elle ressentie comme une situation à risque ?

Par nécessité (1) de développement, pour donner un coup de fouet à la société qui vivotait, les dirigeants (père et fils) ont eu l’idée il y a deux années d’aller vers de nouveau marchés et notamment vers les capitales à l’étranger en souhaitant transposer le concept de leur activité et fort de leur expérience en France.

Quels sont les réseaux mobilisés ?

Rapidement et selon la stratégie initiale de Loft, une boutique a été ouverte à Londres… … la proximité (1) de nos bureaux (gare du Nord)… En outre, la clientèle à Londres est semblable à celle de Paris. Ensuite ont été ouvertes deux autres boutiques à Londres.

Aujourd’hui, le chiffre d’affaires réalisé à l’international en trois années est de 3,5 millions d’euros (soit 20% du CA total) dont 1,7 million réalisé auprès des distributeurs.

A partir de mes propres réseaux (4) (2), j’ai appris le fonctionnement de ce secteur d’activité à l’international. Les salons professionnels comme celui de Berlin qui m’ont permis aussi d’élargir mon réseau(3) et mes connaissances des marchés à l’international.

Les contacts que M. Freche a à travers ses réseaux (1) (3) lui ont permis de comprendre qu’il est difficile d’ouvrir seul des boutiques dans des pays étrangers aux cultures parfois différentes et très spécifiques tant sur le plan du marketing qu’au plan du management des établissements… Ce réseau de distributeurs (3) a été constitué sur la base de relations personnelles (1) (3) pour quelles une de M. Freche et pour la plupart de moi-même(4) (Maxime Schmauss)…

… En dehors des deux premiers mois de formation, j ai été très indépendant dans ce rôle d’internationalisation (4) et j’exerce cette activité en lien avec les différents services de l’entreprise qui me fournissent les ressources nécessaires. Une collaboration étroite(3) existe avec David (le fils) même si tous les projets doivent être validés par le Père. Les deux dirigeants parlent l’anglais et ont une nécessaire ouverture vers l’international(2) pour les achats de matières premiers et la sous-traitance des fabrications, en Asie et au Maghreb… Lorsqu’un contact peut être transformé en partenaire, je le propose au chef d’entreprise les modalités d’un contrat (4). M. Freche me le valide et soit il rencontre le partenaire pour la signature définitive ou je conclue moi-même (4) avec le distributeur…. Il aurait été important de mettre au point des processus permettant d’intégrer mes actions dans la dynamique des dirigeants de l’entreprise de façon à ce qu’ils ne sentent pas de contrepouvoir dans leur entreprise (4).

2.3.4.3. Le marquage d’un extrait d’entretien avec M. Le Couent (WIRQUIN)

Dans les années 70 vous aviez structuré votre internationalisation ?

Non, au départ nous étions deux on a travaillé sur le territoire (1). On a commencé à bouger à l’international en 1980 … … sans stratégie particulière sinon une envie très claire… j’étais un peu seul à l’encadrement(1)… cela a été fait pas moi-même, à mon rythme(1). .. Pour l’international, les contacts par des professionnels sont plus efficaces (2) que de faire du porte à porte… mon épouse reprenait les dossiers(1) (4) et s’occupait de l’exportation des produits.... Faut faire attention, créer un marché ex nihilo cela coûte cher(1) … Je ne parlais pas de langue étrangère et (ma femme) non plus… (3)

Le pas vers une structure passe-t-il par une embauche particulière ?

Aujourd’hui, il y a déjà beaucoup d’institutions qui nous entourent… c’est sûr qu'avec un savoir-faire j’aurais été plus vite(3) (4)… On a commencé par prendre des contacts devenus amicaux (2) ; rien ne remplace les contacts directs…

… le business passe d’abord par le contact avec les étrangers et parmi eux de trouver la bonne personne (4) (3) … vous tissez d’abord des relations avec un acheteur et ensuite vous lui proposez vos marchandises.

Y a-t-il eu dans votre équipe à une époque, un collaborateur qui aurait permis le décollage ou l’accélération de vos affaires à l’international ?

Je dis souvent mais c’est peut être une erreur, il faut d’abord exister à l’intérieur pour aller a l’extérieur(4)… je n’ai pas eu dans mon équipe de directeur commercial international ; c’était toujours moi(1) qui tournait à l’international ; je me jugeais à l’époque comme étant le plus compétent(1) pour

faire ça … on maîtrise on contrôle pas uniquement les coûts !même si cette démarche n’est pas aussi efficace que celle de quelqu'un de se former à cela ou qui a déjà une connaissance du marché(3) (4)… il faut partager les visons des choses (3), maintenant est-ce que c’était la priorité dans les années 80 par rapport contexte global ? …Le CA est passé de 0 à 30% sur vingt ans (1970-1990). … Aujourd’hui, le C.A. international représente 60 à 65 % de notre chiffre global… au départ je n’avais pas de réseau (2) je l’ai cultivé après et aujourd’hui cela me prend une part de mon énergie et de mon temps(2)

Et prendre dans votre équipe quelqu’un d’une autre culture ?

Oui, nous l’avons fait, avec une personne russe que nous avons employée à Nantes(4) (3). Mais attention, il ne faut pas seulement que cette personne parle russe, il faut aussi qu’elle est une dynamique de réussite, d’entreprise (4). Par exemple, on vient de prendre un Allemand ; c'est un bon collaborateur mais aussi qui sait prendre des initiatives. J’en ai eu un durant cinq années qui était gentil, efficace, mais il lui manquait une certaine dynamique. Il faut donc trouver LA bonne personne(4).

2.3.4.4. Le marquage d’un extrait d’entretien avec M. Cohen (MGC International)

Comment l’internationalisation a débuté au sein de votre société ?

L’activité a débuté dans les années 1960 dans le passage de l’industrie (Paris 10) qui se trouvait être à l’époque le lieu de rendez-vous mondial des coiffeurs ; de ce fait il y avait un là un pont naturel vers l’international et les contacts se faisaient ainsi naturellement avec des coiffeurs du Brésil, des Etats-Unis, du Maghreb etc. (2)…

… Notre famille est d’origine marocaine et australienne. Ceci a induit une ouverture naturelle de nos affaires avec l’international(4)…

Comment s’organisait cette internationalisation ?

Je voyageais seul, souvent, jamais longtemps et ma mère assurait le suivit(1)… il fallait voyager beaucoup pour assurer ces liens privilégiés avec nos clients étrangers(2). .. Forgé un réseau basé sur la confiance(2) (3)… L’ensemble de l’équipe d’alors(1960) comptait un exécutif basique. Dans un deuxième temps les choses se sont organisées… (Des collaborateurs) venus de grands groupes de la cosmétique(4), Mais, l’international est resté longtemps mon pré carré(1)… Féru d’Internet(2), je suis aussi passionné de rencontre avec d’autres cultures(3)… la connaissance des langues est importante, mais c’est surtout la personnalité même de l’individu(4) qui va être déterminante. Sans une attitude (proactive) d’ouverture, rien n’est possible(3) (4)…

Aujourd’hui, six collaborateurs sont employés au service export et l’une de nos employés est chargée du suivi des grands comptes(4) (3) sous notre supervision(1). Cette jeune femme qui avait déjà une expérience de l’international(4) a permis de prendre des commandes… elle a une vraie motivation pour les relations commerciales avec l’international(4).

… le plus difficile c’est d’accepter à un seuil de déléguer une partie du pouvoir (1)…

…l’auto proclamation d’un collaborateur(4) en qui on a déjà confiance (donc en interne) (3) à cette fonction internationale … ….à proximité du management est un atout favorable.

Nous avons analysé les éléments communs à tous les entretiens. Nous avons relevé ceux que l’on pouvait rapprocher de la littérature et ceux qui étaient saillants pour l’ensemble des huit interlocuteurs.Nous avons organisé des liens entre la littérature et les variables de la recherche selon les quatre construits qui seront les quatre questions principales (le conservatisme, le processus de facilitation d’internationalisation, le réseautage et le profil du facilitateur).

Tableau 10: Le premier construit : Le conservatisme

Recherche de variables Revue

de la littérature

Apports des entretiens La proxémie influe positivement le conservatisme Torres, 2002,2007

L’Attitude réactive influe positivement le

conservatisme ^{Absence de littérature X}

Attitude proactive Lemaire, 2013

Le manque de maîtrise des NTIC DPOI (Sullivan, 1994)

Maîtrise des langues Lemaire, 2013

Attitude proactive Johanson et al. 1994

La méconnaissance des cultures Lemaire, 2013

Aversion au risque Robertson et Chetty (2000

Tableau 11: Le deuxième construit : Le processus de facilitation d’internationalisation

Recherche de variables Revue

de la littérature

Apports des entretiens L’apprentissage en double boucle Agyris et Schön, 2002

Reconnaissance de l’échec. Agyris et Schön, 2002

L’ajustement proxémique. Torres, 2007

Partage des visions Filion, 2008

La vision complémentaire Filion ,2008

La représentation globalmindset Gupta et Govindarajan, 2002 et Pesqueux, 2002

L’initiative Absence de littérature X

Tableau 12 : Le troisième construit : le profil du facilitateur Recherche de variables Revue de la littérature Apports des entretiens Ancienneté du facilitateur dans l’entreprise

Absence de littérature X Age Absence de littérature X

L’expérience professionnelle à l’international

Absence de littérature X

L’ouverture aux autres cultures et les représentations

Pesqueux, 2002

Connaissance des langues Lemaire, 2013

Alliances personnelles ; les « passerelles » culturelles

Absence de littérature X

Tableau 13 : Le quatrième construit : le réseautage

Recherche de variables Revue

de la littérature

Apports des entretiens Les réseaux proches permettent la première

phase de l’internationalisation.

Coviello (2006)

Les relations personnelles en dehors de l’entreprise influent sur l’entrée dans des réseaux internationaux

Pesqueux, 2002

Les réseaux d’affaires internationaux permettent l’entrée en phase deux de l’entreprise.

Johanson & Valhne, 2009

Les réseaux influent sur les opportunités d’affaires

Johanson & Valhne, 2009

L’engagement dans les réseaux développe l’internationalisation

Johanson & Valhne, 2009

Le Trust-Building influe l’élargissement des réseaux d’affaires

Johanson & Valhne, 2009

L’entretien des réseaux Johanson & Valhne, 2009