La dimension de l’ « espace de référence »

Pour Lemaire (2013), au-delà de la dynamique territoriale, la prise en compte de l’environnement de l’entreprise ne peut-être efficiente que par association avec l’analyse de la dynamique du secteur d’activité de l’entreprise. Il est nécessaire de prendre en compte des évolutions spécifiques à l’activité des contextes d’internationalisation dans leur environnement géographique et/ou sectoriel. Chaque organisation doit délimiter son « espace de référence pertinent ». Pour l’auteur de référence, les PME suivent la même logique d’internationalisation que les entreprises de plus grande taille mais, avec plus de réactivité. Leur ouverture peut être soumise à des contraintes sectorielles et environnementales spécifiques similaires. Elles peuvent cependant tirer un parti plus large des évolutions de l’environnement international, fortes de leur plus grande flexibilité. Les éléments intangibles et humains y sont encore plus déterminants. L’impact des profils et des personnalités du chef d’entreprise est, pour les PME, particulièrement à prendre en compte. Lemaire confirme l’importance de la dimension comportementale de l’organisation face à l’internationalisation. Ce comportement est lié directement à l’attitude du chef d’entreprise. Les réseaux y revêtent une importance majeure du vecteur d’expansion, tant dans le pays d’origine que hors frontières. La veille y devient un outil indispensable et doit être directement intégrée aux différentes fonctions et articulée directement sur la prise de décision. Cet auteur distingue les éléments comportementaux de ceux liés à l’environnement. Au plan comportemental, il

exprime une notion d’interface « interne / externe » qui doit figurer au cœur du mode de fonctionnement et comportemental de l’organisation (PME). Cette approche de Lemaire rejoint celle de Filion (2009) dans sa réflexion sur la facilitation, bien que Lemaire envisage surtout une facilitation externe.

Lemaire (2013) analyse les éléments intangibles conduisant ou dissuadant les PME à intégrer une internationalisation de leurs fonctions. Il en établit deux catégories -positive et négative- qu’il qualifie d’intangibles. Les tableaux 4 et 5 synthétisent les développements de l’auteur de référence. Ces éléments sont essentiellement de type comportemental et reflètent des « schèmes » et des processus mentaux des chefs d’entreprises.

Tableau 5: Les éléments intangibles de l’internationalisation des TPE/PME (Lemaire, 2013) (1/2)

Les éléments positifs Les éléments négatifs

+ Expérience internationale du créateur/des responsables clés (dans un même secteur ou dans des activités connexes)

+ Profil bi ou multiculturel, parcours éducatif international (formation, stages à l’étranger) + Réseau relationnel étendu hors frontières (partenaires, associés, correspondants, informateurs.)

+ Appartenance à une communauté d’affaires ouverte dans le pays d’origine et dans les pays

cibles, existants et potentiels

+ Incorporation de la dimension

internationale dans les structures

d’accompagnement (chambres de

commerce).

- Défaut de références internationales professionnelles et personnelles dans l’équipe

- Pratique limitée des langues, faible ouverture culturelle, « distance psychique » - Familiarité limitée avec les nouveaux outils de communication distante

- Forte aversion pour l’incertitude (même si contradictoire avec la création d’entreprise)

- Crainte de dispersion de compétences techniques ou commerciales rares

- Crainte de fragilisation financière dans un environnement d’affaires peu familier.

Selon Lemaire, (2013) les éléments liés à l’environnement de la PME exercent des forces attractives externes à l’entreprise (« pull ») ou des incitations internes (« push ») sur les organisations :

Tableau 6 : Les éléments intangibles de l’internationalisation des TPE/PME selon Lemaire (2013) (2/2)

Les éléments qui attirent les dirigeants vers l’international

Les éléments qui poussent vers l’international

• Abaissement des barrières

tarifaires et non tarifaires, accès facilité à des zones auparavant totalement ou partiellement interdites

• Amélioration des technologies et des infrastructures logistiques, des services de transport;

meilleure sécurisation de

l’avantage compétitif

(technologie, image etc.)

transférable hors frontières

• Capacité démontrée à satisfaire aux standards internationaux et à répondre aux attentes des clients internationaux les plus exigeants

• Volonté d’accéder aux

développements technologiques et marketing les plus avancés de son secteur/activité

• Facilité accrue des paiements et transferts en s’appuyant sur des réseaux bancaires internationaux plus étendus et performants

• Confrontation aux concurrents leaders du secteur, création d’image auprès de clients de

référence /observation des

meilleures pratiques

• Identification et exploitation des facteurs de production (coût, recherche, compétences..) non ou peu accessibles dans la zone d’origine

• Avantage compétitif (technologie, image etc.) transférable hors frontières

• Capacité démontrée à satisfaire aux standards internationaux et à répondre aux attentes des clients internationaux les plus exigeants

• Relation bien établie avec des “grands comptes internationaux”, désireux de bénéficier de leurs prestations hors pays d’origine

• Saturation du marché d’origine, détection d’opportunités dans les économies mûres ou en croissance rapide (de proximité ou distants

Il faut noter que ces éléments environnementaux de la PME et liés à l’internationalisation sont maîtrisés par la connaissance d’internationalisation qui peut être acquise par un apprentissage. Selon l’école classique, c’est cet apprentissage qui devrait se faire étape par étape. Cette approche a été remise en cause, nous l’avons vu en amont par l’approche réseau. Lemaire (2013), pour sa part, indique que l’évolution rapide de l’environnement socio-économique, politico-règlementaire et technologique tend à estomper les paliers entre ces étapes sans qu’elles ne disparaissent. Cette réflexion complète et précise celle de Johanson et Vahlne qui admettait, en 2009, une nouvelle ère d’apprentissage grâce aux réseaux d’affaires, lesquels permettent précisément d’accélérer et de mieux combler ce défaut d’expérience et de faciliter l’appréhension des transformations de l’environnement.

Les limites et les freins à l’internationalisation des PME

Les deux axes de la théorie classique d’internationalisation y compris de la PME sont liés à la connaissance des marchés et de l’environnement à l’international, d’une part, et, au niveau de ressources nécessaires pour une action d’internationalisation, d’autre part. Plus récemment, l’ensemble des auteurs s’accorde à penser que le rôle des réseaux est de plus en plus important dans l’optique du développement international. La personnalité du chef d’entreprise et son comportement vis à vis de l’internationalisation sont également déterminants.

Dans cette perspective, Lemaire (2006) dresse un état des limites et des freins à l’internationalisation de la PME, qui peut s’appliquer aux PE. En particulier leur défaut de connaissance des marchés internationaux handicape leur développement hors frontières. Aussi leur accès limité aux réseaux internationaux, voire la pratique

limitée des langues et la faible ouverture culturelle les caractérisent et contribuent à accroître leur « distance psychique » avec leurs zones d’expansion potentielles. La forte aversion pour l’incertitude (conservatisme) et la crainte d’imitation de compétences techniques ou commerciales rares ont été identifiées par Lemaire, tout autant que la crainte des risques financiers proportionnellement importants.

En fait, face à l’internationalisation, les dirigeants de PME adoptent une posture très variée allant de l’indifférence totale jusqu’au possible engagement. A ce titre, selon Allali (2002) se référant à la littérature relative aux trois catégories d’attitudes pourraient être distinguées l’attitude négative, indifférente et positive. D’où découleraient trois postures: le refus-le blocage, la réaction à des stimuli internes ou externes, la proactivité.

1) Le blocage, se traduit par un refus de s’engager à l’international tranché. Les raisons invoquées sont diverses (Allali, 1985) : méconnaissance des procédures d’exportation, des cultures étrangères, absence d’antériorité commerciale et connaissance insuffisante du marketing international. A cela il convient d’ajouter la méconnaissance des langues étrangères et/ou leur insuffisante maitrise.

2) L’indifférence : le dirigeant affiche une certaine procrastination souvent déterminée par son l’aversion pour l’incertitude. Un évènement constructif, telle l’opportunité d’un partenariat hors frontières, peut être stimulant ou déstabilisant s’il est négatif.

3) L’attitude proactive d’un dirigeant peut résulter de l’accès à des informations exclusives ou d’un avantage compétitif clair (réseau relationnel existant,

marchés de « niche » propre à l’entreprise qui dispose d’un produit ou d’un service unique. Ce qui se traduit le plus souvent par une valeur ajoutée significative et donc un profit important. Le chef d’entreprise cultive donc en permanence le développement de ses réseaux y compris à l’étranger tout en cherchant constamment à maintenir et à élargir son avantage compétitif. Tenant compte de l’influence de l’ouverture internationale des économies, les trois catégories précitées permettent de dégager deux profils de PME. Les PME « réactives » ou « proactives » (Lemaire, 2013) en fonction de l’orientation internationale et de la détermination du dirigeant très affirmées dans une PME « proactive ». En revanche, la PME « réactive », dont le dirigeant refuse l’internationalisation ou hésite à développer son entreprise en tenant compte de cette dimension, ne pourra que subir cette ouverture et son équipe avec lui. Il devra faire baisser ses coûts pour maintenir son chiffre d’affaires et ses parts de marché perdues sur son marché domestique face à une concurrence accrue.

Lorsque l’attitude du chef d’entreprise est « réactive » face à l’ouverture internationale, il apparaît essentiel dans le cadre de cette recherche d’identifier les facteurs comportementaux qui vont influer sur le conservatisme du dirigeant et de son organisation.

Solutions proposées : l’accompagnement externe

L’entreprise évolue dans un milieu donné (Fourcade, 2007 et Lemaire, 2004) et peut bénéficier d’aide et/ou d’accompagnement externe à l’entreprise en s’appuyant notamment sur son environnement voire sur ses réseaux. Fourcade dresse une classification des fonctionnalités et des acteurs en fonction des objectifs.

Tableau 7: Les formes d’appui externe pour les PME selon Fourcade (2007) Forme d’appui

Caractéristiques du milieu