L’analyse de la coordination verticale : approches théoriques

connues et soulève également des questions quant à la nature de la firme elle- même. Les hypothèses de base du modèle microéconomique standard (homo œconomicus et conditions de concurrence pure et parfaite), conduisent à une firme- point dont l’unique fonction serait une fonction de production (Ferréol et al., 1997). Les questions de performance se réduisent alors à un problème de maximisation des profits atteinte au niveau de production où le prix de vente égale le coût marginal du produit offert sur le marché. Mais à partir des années 30, cette vision de l’entreprise a été remise en cause et des théories de la concurrence imparfaite sont apparues avec relâchement de certaines hypothèses et introduction de nouvelles fonctions de l’entreprise : une fonction d’innovation avec Schumpeter, ou une fonction d’organisation et de coordination de la production (Ferréol et al., 1997). La conception de la firme comme organisation rompt avec la firme-point de Walras sans toujours renoncer à toutes les hypothèses du modèle néoclassique ou à son mode d’analyse (individualisme méthodologique, maximisation, etc.). Elle ouvre donc la voie à de « nouvelles théories de la firme », révise les frontières de la firme offrant ainsi des perspectives nouvelles pour l’analyse des relations interfirme et des déterminants de la performance interfirme.

La liste de ces théories de l’organisation est assez longue, Ketchen et Hult (2007) en ont identifiées neuf (sans compter d’autres théories de la firme). Le propos ici n’est pas de les passer toutes en revue. Hobbs et Young (2001) ainsi que Royer (2009) ont repéré les principales approches théoriques de la coordination verticale (Figure 2) et les ont classées selon qu’elles ont un angle d’analyse intrafirme, interfirme ou s’intéressent à l’environnement externe. Il est donc commode et pertinent de ne retenir dans un premier temps que la théorie des coûts de transaction, la théorie de l’agence, mais aussi la théorie des droits de propriété (non abordée par Hobbs et Young), rassemblées parfois sous l’expression « économie néo-institutionnelle », qui fournissent des considérations intéressantes pour l’analyse de la coordination

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interfirme. Un autre courant théorique qui a un focus sur les relations interfirme est l’approche axée sur la négociation et le pouvoir, mais il ne sera pas examiné car, dans ce mémoire, on s’intéresse moins à « comprendre l’effet de la négociation sur les formes de coordination » qu’à l’analyse de la coordination verticale à proprement parler (cf. Royer, 2009, p. 71).

Figure 2. Différentes approches théoriques de la coordination verticale. Source : Hobbs et Young (2001).

Ménard (2003) repère deux grands volets dans l’économie néo-institutionnelle : un premier volet, organisationnel, s’attache à expliquer les formes organisationnelles et une théorie phare de ce volet est la théorie des coûts de transaction. Un autre volet, institutionnel, s’intéresse à l’environnement institutionnel dans lequel se déroulent les transactions. Ce volet mobilise également la littérature du Law and Economics (analyse économique du droit), qui permet d’étudier l’efficacité des institutions en matière de réduction des coûts de transaction et d’accroissement du volume de transactions dans l’économie. Dans la suite, le premier volet est sollicité à travers la théorie des coûts de transaction uniquement pour caractériser la coordination verticale et identifier des déterminants de sa performance qui dépendent des

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organisations qui effectuent les transactions. Ensuite, le volet institutionnel est brièvement sollicité, toujours en lien avec la théorie des coûts de transaction, pour approcher le rôle institutionnel de la mise en marché collective.

Ce choix de s’en tenir à la théorie des coûts de transaction au détriment d’autres théories (théorie des droits de propriété, la théorie de l’agence) est essentiellement motivé par un souci de simplification et par le fait que cette théorie s’est imposée comme une explication de référence parmi les théories alternatives de la firme. De plus, comme déjà mentionné, elle est la plus sollicitée en supply chain management (Grimm et al., 2015). Certes, la mobilisation de plusieurs théories de l’organisation en même temps peut être souhaitable car elle permettrait de « mieux comprendre la nature changeante de la coordination verticale », mais c’est souvent, comme le reconnaissent Hobbs et Young (2001, p. 43), au prix d’une « perte de netteté théorique » due aux hypothèses parfois conflictuelles d’une théorie à une autre et à la complexité du cadre conceptuel qui en découle.

1.2.2. Théorie des coûts de transaction : l’importance de minimiser les

coûts de transaction

1.2.2.1. Coase et les coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction découle d’un article publié par Ronald Coase en 1937, The nature of the firm. Dans cet article, Coase commence par constater l’absence d’une définition claire et opératoire de la notion de firme, pourtant courante dans la théorie économique. Il se donne pour mandat de proposer une définition réaliste de la « firme », tout en expliquant son émergence. Ayant montré que la fonction coordinatrice, a priori suffisante selon la théorie néoclassique, du mécanisme des prix sur le marché n’empêche pas pour autant l’existence des entrepreneurs, Coase résout ce problème en reconnaissant l’existence en dehors du seul prix, de coûts de marché (plus tard appelés « coûts de transaction ») que l’organisation sous la direction d’un entrepreneur permet de réduire. Ces coûts peuvent être, par exemple, ex ante soit les coûts de recherche d’information ou encore les coûts de négociation et de conclusion de contrats. Des coûts de transaction ex post peuvent exister également (voir Figure 3 pour une liste détaillée). Il apparaît possible de réduire ces coûts en intégrant les transactions à l’intérieur

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d’une firme, lesquelles sont alors coordonnées par un entrepreneur ou un gestionnaire. Une relation de « firme » apparaît alors à la suite de la conclusion de contrats de long terme faisant dépendre l’allocation des ressources de la décision d’un entrepreneur8 _{et non du marché directement. Mais l’organisation, ayant elle}

aussi un coût et ses rendements devenant décroissants avec la multiplication des transactions, cela permet, selon Coase, d’expliquer en même temps le fait qu’il n’existe pas une seule grande entreprise dans toute l’économie. Une entreprise devra donc décider pour une transaction donnée (par exemple, l’obtention d’une matière première) s’il est mieux de recourir au marché (« faire faire ») ou préférable de l’organiser elle-même (« faire »).

Figure 3. Exemples de coûts de transaction (ex ante, ex post). Source : Royer (2009, p. 87).

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1.2.2.2. Williamson et les structures de gouvernance

Oliver Williamson a plus tard, à partir de cette idée centrale de l’existence de coûts de transaction, développé la théorie dite des coûts de transaction qui, depuis, n’a cessé d’alimenter une abondante littérature (Williamson, 1975, 1985, 1996). Tantôt controversée, tantôt présentée comme une histoire à succès (« success story »), il demeure qu’elle s’est imposée parmi les théories de l’organisation comme un corpus incontournable avec des enseignements originaux (Shelanski et Klein, 1995; David et Han, 2004). Deux grands apports de Williamson à la construction de ce corpus sont également intéressants pour ce mémoire. D’une part, il propose l’existence d’un continuum d’arrangements contractuels possibles entre le marché et l’autre extrême que représente l’entreprise (aussi appelée hiérarchie ou intégration verticale), les arrangements intermédiaires étant appelés des formes hybrides de coordination verticale. Le contrat serait une forme hybride que Peterson et al. (2001) distinguent du marché par un contrôle plus intense que sur le marché spot (surtout ex post) sur certains facteurs (comme le prix, la qualité, la quantité ou d’autres termes de l’échange). Le contrat définit donc une forme de relation interfirme plus étroite que celle existant sur le marché. Il est intéressant de remarquer que le terme « contrat » utilisé ici peut tout aussi bien désigner un contrat formel qu’une simple relation de long terme basée sur un contrat informel.

En fait, dans la littérature on retrouve différentes caractérisations des modes de coordination sur le continuum. Ainsi, Peterson et al. (2001) se basent uniquement sur la notion de contrôle pour distinguer un mode de coordination d’un autre. Selon ces auteurs, ce qui changerait le long du continuum de coordination verticale serait l’intensité du contrôle et la nature du contrôle que le mode de coordination permet aux parties d’exercer sur la transaction engagée (notamment le contrôle sur les prix, les quantités, la qualité et autres termes de l’échange). À mesure qu’on passe du marché spot à l’intégration verticale, la force coordinatrice passe de la « main invisible », manifeste à travers le mécanisme de prix, à une forme de plus en plus consciente et contrôlée, manifeste à travers l’interdépendance entre les acteurs. En effet, l’intensité du contrôle sur une transaction augmente systématiquement du marché spot à l’intégration verticale, en passant successivement le long du continuum par les modes de coordination hybrides. Mais la nature du contrôle

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change également. Dans le marché spot et la production sous contrat, l’essentiel du contrôle est exercé ex ante, alors que dans la coopération formelle et l’intégration verticale, deux modes à l’autre extrémité du continuum, le contrôle ex post est prédominant.

Le lien entre cette notion de contrôle et le souci de minimiser les coûts de transaction est clairement souligné par Peterson et al. (2001). En effet, ces auteurs, reprenant Williamson (1973), rappellent que des erreurs de coordination peuvent exister, or ces erreurs sont sources de coûts de transaction. Par exemple, comme l’explique Williamson (1991), l’incapacité de se coordonner rapidement pour répondre à une importante perturbation sur le marché qui exige que les parties s’adaptent, fait supporter des coûts de maladaptation aux parties le temps qu’elles trouvent une solution. Le contrôle sur certains paramètres d’une transaction, selon le contexte, peut donc aider à assurer une coordination efficace qui minimise le risque d’erreurs de coordination et, par suite, les coûts de transaction.

Williamson (1991) avait proposé un tableau (voir Figure 4) distinguant les structures de gouvernance (du marché à la hiérarchie en passant par les formes hybrides) en fonction de trois catégories d’attributs (intensité du contrôle et des incitations, mode d’adaptation aux perturbations, autonome ou coopératif, et nature privée ou publique du droit du contrat). Ainsi, en plus du contrôle, Williamson insiste sur la notion d’incitation, comme autre instrument déterminant la performance. Une définition des incitations est avancée par Ménard (2012, p. 60) : « l’ensemble des dispositifs monétaires (ou exprimables en unités monétaires) mis en place pour amener les agents à révéler l’information qu’ils détiennent et à agir en conformité avec les objectifs fixés […] ». Mais, plus loin, Ménard (2012, p. 68) ajoute qu’il existe également des incitations non monétaires, qu’il appelle « motivations organisationnelles » et qui relèveraient du facteur social au sein de l’organisation. Ainsi le type de relations existant entre deux parties dans une transaction est susceptible d’affecter leurs incitations.

Williamson (1991) suggère que si le marché semble être le mode qui fournit les incitations les plus fortes (par exemple, parce que chaque partie sait qu’elle peut être remplacée à tout moment par un autre agent plus performant), le contrôle, dont

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l’intensité augmente le long du continuum de coordination verticale, se substituerait progressivement aux incitations, dont l’intensité diminue à mesure que la coordination devient plus étroite. Le lien entre les incitations et la minimisation des coûts de transaction est clairement expliqué par Ghertman (2003). Plus les incitations sont fortes, toutes choses égales par ailleurs, moins élevés sont les coûts de transaction.

Une autre caractéristique des modes de coordination identifiée par Williamson est le type d’adaptabilité, c’est-à-dire le mode d’adaptation des agents aux perturbations dans l’économie. Selon Williamson (1991), on peut distinguer une adaptabilité autonome, typique du marché, qui, contrairement à l’adaptabilité coordonnée ou bilatérale (Ghertman, 2003), ne requiert aucune coopération des participants. L’adaptation bilatérale s’avère par contre pertinente lorsque la transaction est entourée de fortes incertitudes (ou menacée par des perturbations importantes). Enfin, la troisième caractéristique que relève Williamson (1991) est le droit du contrat mobilisé par les modes de coordination principalement pour régler les litiges. Alors que le tribunal est le principal recours sur lequel mise le marché pour sécuriser les transactions, il a moins d’emprise sur la firme qui tend à lui substituer un droit privé ou interne. Les modes de coordination hybrides combineraient droit public et droit privé pour sécuriser les transactions et régler les litiges. L’efficacité de ces dispositifs peut être déterminante dans la minimisation des coûts de transaction car les litiges peuvent être sources de coûts de transaction ex post. La figure 4 reprend l’essentiel de ces conclusions.

26 Figure 4. Attributs des structures de gouvernance. Source : Royer (2009), d’après Williamson (1991).

1.2.2.3. Williamson et les sources des coûts de transaction

L’autre apport de Williamson qui intéresse aussi ce mémoire est de considérer qu’un arbitrage se fait entre les différentes options sur le continuum avec un critère de minimisation des coûts totaux (principe d’alignement discriminant), soit les coûts de production et les coûts de transaction. Toutefois, si le contexte institutionnel peut limiter les options disponibles (par exemple, la loi ou le règlement peut interdire un arrangement institutionnel), il demeure qu’on peut encore prêter aux agents un objectif de minimisation des coûts de transaction qui les pousseront à jouer sur les paramètres qu’ils peuvent modifier.

Les coûts de transaction sont d’une part fonction des caractéristiques de la transaction et s’expliqueraient d’autre part par certaines hypothèses comportementales. Trois caractéristiques des transactions sont retenues par Williamson : la spécificité des actifs concernés par la transaction (le fait qu’ils

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perdent de la valeur lors d’un usage alternatif9), l’incertitude et la fréquence de la transaction. La relation entre la fréquence de la transaction et l’ampleur des coûts de transaction est controversée dans la littérature, certains auteurs la considérant comme négative contrairement à Williamson qui l’estimait positive (Milgrom et Roberts, 1995; Crocker et Masten, 1996; cf. Royer, 2009, p. 93). Quant aux effets de la spécificité des actifs et de l’incertitude, ils sont supposés positifs : les coûts de transaction augmentent avec elles. Ces deux dernières relations semblent également avoir trouvé un support empirique relativement consistant dans la littérature10 (Shelanski et Klein, 1995; David et Han, 2004). On déduit donc, si la raison d’être de la firme est de minimiser les coûts de transaction, que le mode de coordination verticale choisi par les acteurs pour une transaction sera d’autant plus étroit (s’éloignera du marché) que la spécificité des actifs et le niveau d’incertitude entourant la transaction sont grands. S’il est vrai que depuis 1989 le mode de coordination verticale dans la filière porcine québécoise est dicté par la mise en marché collective, il n’en demeure pas moins que l’intégration verticale entre abattoirs et certains producteurs existe et que les uns peuvent acquérir des parts dans l’entreprise des autres (cf. Royer et Gouin, 2015, pp. 43-44).

Deux hypothèses comportementales sont au cœur de la théorie des coûts de transaction : la « rationalité limitée » des agents et l’opportunisme. La rationalité des agents est limitée non seulement par leurs capacités cognitives forcément limitées (par exemple, incapacité éventuelle de traiter une trop grande quantité d’informations) mais aussi par le fait que l’information n’est pas parfaite (l’agent n’a pas accès à toute l’information, ce qui est source d’incertitude). La rationalité limitée rend, surtout en présence d’incertitude, tout contrat nécessairement incomplet (Ferréol et al., 1997). Quant à l’opportunisme, il renvoie à la possibilité qu’un agent recourt à la ruse (par exemple, « dévoilement incomplet ou distordu de

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La spécificité peut être temporelle, physique, humaine, de site, de marque, etc. (Ghertman, 2003)

10 _{Quant à l’effet de l’incertitude, certains auteurs suggèrent qu’avec le temps un niveau}

accru d’incertitude autour d’une transaction peut pousser les firmes à réduire leurs investissements spécifiques, ce qui peut réduire les coûts de transaction et conduire à une coordination verticale moins étroite. Ceci n’est pas forcément en contradiction avec la vision de Williamson, qui est plus statique alors qu’ici l’approche est plus dynamique (facteur temps). (Harrigan, 1985; Mahoney, 1992; cf. Hobbs et Young, 2001)

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l’information », « induire en erreur », etc.) dans un intérêt personnel (Williamson, 1985, p. 47). Lorsqu’un agent effectue un investissement spécifique, il se met dans une position de dépendance (lock-in) aux agents avec lesquels il transige. Et comme un investissement spécifique est susceptible de générer des profits plus élevés qu’en absence de spécificité d’actifs, cette différence de profits, appelée « quasi- rente » peut être convoitée par ces agents qui peuvent alors adopter un comportement opportuniste. Par exemple, ils peuvent vouloir renégocier les termes du contrat liant les parties dans le but de s’accaparer une plus grande part de la quasi-rente (Klein et al., 1978). La possibilité qu’un agent adopte ce comportement opportuniste, parfois appelé hold up, affecte donc l’incitation des parties s’engageant dans un investissement spécifique.

L’intérêt des entreprises pour la réorganisation des liens externes a gagné en importance à partir des années 80, les gains de productivité imputables à l’utilisation de meilleures technologies à l’époque ayant atteint des plafonds (Lambert et Gervais, 2009). Elles se sont donc tournées vers l’optimisation des liens qui les unissent avec les autres intervenants des filières dans une logique de minimisation des coûts de transaction de marché. La pertinence d’une telle recherche apparait clairement quand on considère que les estimations de l’importance des coûts de transaction les placent à un niveau pouvant parfois représenter plus de 60 % des coûts totaux de production (Lambert et Gervais, 2009). Les coûts de transaction ne devraient donc pas être ignorés lorsqu’on s’intéresse à la performance, qu’elle soit intra ou interfirme.

La théorie des coûts de transaction a l’avantage d’introduire (sans s’y limiter) un ensemble de construits qui permettent de jeter un autre regard sur la relation fournisseur-acheteur (producteur-abattoir en l’occurrence) : opportunisme, rationalité limitée, information imparfaite, spécificité des actifs, incertitude. Tous sont plus ou moins liés à l'unité de base qui est la transaction et sont source de coûts de transaction. L’incertitude, si elle est d’origine exogène, peut être difficile à réduire. D’origine endogène, elle découle principalement de la connaissance de la possibilité que les agents adoptent un comportement opportuniste ou de l’accès à une information imparfaite (Royer, 2009). La spécificité des actifs est source de problème surtout en présence ou devant le risque de comportements opportunistes et bien

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encadrée elle peut même être un facteur de compétitivité pour la chaîne agroalimentaire en permettant une offre de produits qui se démarquent de la concurrence. Quant à la rationalité des agents, il n’est pas envisageable de travailler à en repousser les limites. Dans la pratique, des agents cherchant à réduire les coûts de transaction afin d’améliorer la performance envisageront plutôt d’adopter un mode de gouvernance adapté, prioriseront les conditions et les comportements favorisant une meilleure circulation de l’information (par exemple, le partage d’informations) et essaieront de prévenir ou de sanctionner les comportements opportunistes.

1.2.3. Conclusion

Ainsi, la théorie des coûts de transaction fournit un critère additionnel de performance de la coordination verticale : la minimisation des coûts de transaction. Elle indique que les modes de coordination ont des caractéristiques (comme le contrôle, les incitations, l’adaptabilité et le type de droit de référence) qui sont liées au niveau des coûts de transaction. Elle identifie également des sources de coûts de transaction soit dans les caractéristiques même des transactions, soit dans le comportement des agents. L’on a pu repérer des sources sur lesquelles l’organisation est susceptible d’agir afin de minimiser les coûts de transaction, notamment, dans le contexte de la mise en marché collective du porc au Québec, par le partage de l’information, la mise en place de dispositifs de prévention et de sanction de l’opportunisme. Tous ces éléments méritent d’être pris en compte dans une analyse de « la nature changeante de la coordination verticale » (Hobbs et Young, 2001, p. 43).

Au prochain chapitre, en vue d’aboutir à une grille d’analyse permettant de répondre précisément à la question de recherche de ce mémoire, une adaptation du cadre d’analyse théorique développé plus haut, somme toute assez général, sera menée. Mais auparavant, la section suivante complète le cadre en introduisant des concepts et des principes permettant d’étudier l’environnement institutionnel de la filière sous étude.

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