Les interviews avant

Le tableau 43 précise le nombre de personnes interviewées par îlot. Chaque entretien de trente minutes environ se déroule au poste de travail, pour limiter le stress des personnes ; le niveau sonore de l’atelier permet ces interviews.

Tableau 43 - Nombre d’entretiens par îlot de production (interviews avant mise en œuvre du MVEP)

Lean (24) Nombre d’actions méthodologiques mises en oeuvre

Green (8) Lean (12) Temps 1 Temps 2 Green (4)

Management Visuel de l’Eco-performance

îlot nombre

traitement thermique 10

soudage 6

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée

Thèse de doctorat, Alain FERCOQ, Arts et Métiers ParisTech 2014

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Les tableaux qui suivent (de 44 à 46) précisent la situation initiale sous l’angle de la motivation du personnel, dans l’esprit du management Lean. Ils structurent les questions et réponses par facteur de motivation (présentés dans la section sur la motivation du personnel). Les réponses sont à quatre niveaux (de « pas du tout » à « tout à fait » et sont retranscrites visuellement ; ainsi la dispersion est facilement appréhendable. Le nombre indiqué précise les réponses par niveau. Certaines réponses ambigües n’ont pas été prises en compte (ceci explique un total de réponses inférieur à 22 parfois)

Tableau 44 - Evaluation des facteurs de motivation liés au Sens

Les équipes se déclarent fières de leur travail. Cependant, les objectifs sont à éclaircir pour renforcer le sens du travail de chacun. Le développement de la culture client (externe) peut y contribuer. Par ailleurs, une unanimité se dégage sur l’intérêt d’engager une action environnementale.

Tableau 45 - Evaluation des facteurs de motivation liés à la responsabilisation, l’implication, l’autonomie

Facteurs de motivation Management Lean (facteurs clés de succès et risques de stress)

Eurofarad - Situation intiale - Questions Eurofarad - Situation intiale - Réponses

Accord avec la politique de l’entreprise

Décliner, promouvoir la pensée Lean à tous les niveaux

6.2 – Le fait de travailler au sein de l’entité est source de fierté

6.3 – La conduite d’une action pour réduire l’impact environnemental (exemple : réduction des déchets) de l’atelier serait intéressant

Intérêt intrinsèque du travail - défi

Développer le sens du client 1 - La culture client (externe) est bien développée au sein de l’entité (quels sont les clients majeurs ?)

tout à fait X1 X3 X6 X7 X8 Y1 Y2 Y4 Y5 Y6 Z1 11 plutôt oui X2 X4 X5 X9 X10 Y3 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 plutôt non pas du tout tout à fait plutôt oui X1 X9 2

plutôt non X2 X3 X6 X7 X8 X10 Y1? Y2 Z2 Z3 Z5 11 pas du tout X4 X5 Y3 Y4 Y5 Y6 Z1 Z4 8

tout à fait X2 X7 X8 Y5 4

plutôt oui X1 X3 X4 X5 X6 X9 X10 Y1 Y2 Y3 Y4 Y6 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 18 plutôt non

pas du tout

Facteurs de motivation Management Lean (facteurs clés de succès et risques de stress)

Eurofarad - Situation intiale - Questions Eurofarad - Situation intiale - Réponses

Responsabilisation / Implication / Autonomie

. Renforcer l'autonomie . Faire prendre les décisions au plus prêt du terrain

. Impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration continue des pratiques

. Mettre en œuvre des groupes de résolution de problèmes . Mettre en place un système de suggestions

. Simplifier les tâches

4.1 - Des actions permettent d’améliorer le fonctionnement de l’atelier / îlot / secteur.

4.2 - Des actions permettent d’améliorer les performances de l’équipe

5.1 – Vous avez l’opportunité d’exprimer des idées d’amélioration tout à fait Z1 1 plutôt oui X1 X3 X6 X7 X8 X9 X10 Y1 Y2 Y4 Y5 Y6 Z2 Z4 Z6 15 plutôt non X2 X4 X5 Y3 Z3 5 pas du tout tout à fait plutôt oui X1 X7 X8 X9 Y5 Z1 6

plutôt non X2 X3 X4 X5 X6 X10 Y1? Y2 Y3 Y4 Y6 Z2 Z3 Z4 Z6 15 pas du tout

tout à fait X7 1

plutôt oui X1 X6 X8 X9 Y1 Y4 Y5 Y6 Z1 Z2 10 plutôt non X2 X10 Y2 Y3 Z3 Z4 Z6 7

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée

Thèse de doctorat, Alain FERCOQ, Arts et Métiers ParisTech 2014

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Au regard des réponses, l’animation d’une boucle de progrès participative s’avère incontournable. En effet, les réponses révèlent le manque d’idées et d’actions pour améliorer les performances.

Tableau 46 - Evaluation des facteurs de motivation liés à la reconnaissance et à la coopération Facteurs de motivation Management Lean

(facteurs clés de succès et risques de stress)

Eurofarad - Situation intiale - Questions Eurofarad - Situation intiale - Réponses

Reconnaissance . Mettre en place des tableaux de bord sur les performances QCDSM, pour les exploiter et les améliorer

. Reconnaître de manière appropriée les employés

3.1 - Les performances de l’équipe sont connues

3.2 – Les performances de l’équipe sont commentées (félicitation – analyse)

Liens sociaux / Soutien / coopération

. Créer des équipes de production . Améliorer la communication (via des réunions d'unité de travail) . Renforcer la collaboration pour résoudre les problèmes . Développer des relations basées sur la confiance et l'engagement mutuel

2.1 – L’esprit d’équipe est développé

2.2 – Des occasions permettent d’échanger avec les collègues

2.3 – Les informations concernant la vie de l’atelier sont accessibles (exemple : visite client)

2.4 – L’ambiance de travail est agréable

tout à fait X1 X2 X5 X7 Y4 Y6 Z4 Z6 8 plutôt oui X3 X4 X6 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y5 Z1 Z2 Z3 Z5 13 plutôt non X10 1 pas du tout tout à fait plutôt oui X1 X2 X3 X4 X5 X7 Y1 Y2 Y4 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 14 plutôt non X6 X8 X9 X10 Y3 Y5 Z1 7 pas du tout Y6 1 tout à fait plutôt oui X1 X2 X3 X4 X5 X7 X10 Y2 Y4 Y5 Z1 Z2 Z5 Z6 14 plutôt non X6 X8 X9 Y1 Y3 Y6 Z3 Z4 8 pas du tout tout à fait X1 X2 X3 Z1 Z5 5 plutôt oui X4 X5 X6 X7 X8 X10 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Z2 Z3 Z4 Z6 16 plutôt non X9 1 pas du tout tout à fait X1 1 plutôt oui X3 X6 X7 X8 Y1 Y2 Y5 Z5 8 plutôt non X2 X4 X5 X9 X10 Y3 Y6 Z1 Z2 Z3 Z6 11 pas du tout Y4 Z4 2 tout à fait plutôt oui X3 X8 Y5 Z6 4 plutôt non X1 X2 X4 X5 X6 X7 X9 X10 Y1 Y2 Y3 Y6 Z1 Z2 Z3 Z5 16 pas du tout Y4 Z4 2

Les performances ne sont pas exploitées au sein des équipes. Enfin, les liens sociaux sont bien développés ; le personnel travaille en équipe dans une bonne ambiance.

Globalement, en commentaire général, les équipes se disent motivées. Avant de poursuivre le processus expérimental, il peut être considéré que l’enjeu est de mettre la motivation et l’esprit d’équipe au service de l’amélioration de la performance, sans toutefois perdre les acquis affichés. La responsabilisation sur l’amélioration des performances qui sera engagée doit éviter d’induire un stress qui détériorerait la motivation et l’esprit d’équipe. La clarification des objectifs, une orientation client plus marquée et une implication dans les actions d’amélioration seront des conditions de réussite. Enfin, l’intégration d’une action environnementale devrait faciliter la responsabilisation car chacun se dit intéressé par le sujet.