Conclusion

A partir du tableau 21 qui synthétise les articles récents traitant de l'intégration Lean Green écrits depuis 2005, la figure 23 montre l’intérêt du sujet de l’intégration Lean Green pour le monde scientifique. Sur les trois dernières années, autant d’articles ont été écrits que sur les six années précédentes (de 2005 à 2010). Le rythme de la production d’études scientifiques s’accélère donc.

Figure 23 – Le nombre d’articles Lean Green par année (de 2005 à 2013)

Notre état de l’art apporte des compléments, des précisions par rapport à celui de Dües (2013) – figure 24, étant donné le cadre d’analyse structuré choisi, fusion du regard systémique de Nightingale (2009) et du modèle d’excellence de l’EFQM (2012). La décomposition de l’analyse de la littérature sur les processus selon la chaîne de valeur de Porter (1980) permet d’établir une synthèse claire. Celle-ci est présentée dans le paragraphe 2.7.9 précédent.

Le tableau 20 synthétise l’état de l’art sur l’intégration Lean Green à 3 niveaux :

 les stratégies et politiques Lean Green (par ordre chronologique),

 les concepts Lean Green pour les activités de la chaîne de valeur de Porter (1980),

 les Méthodes et Techniques Lean Green au service de l'amélioration continue.

Le tableau 20 montre une synergie forte entre les managements Lean et Green, à travers les concepts présentés : Product Service System, Chaîne logistique inverse ou en boucle fermée / Economie circulaire,

0 1 2 3 4 5 6

Nombre d'articles Lean Green par

année

Nombre d'articles Lean Green par année

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée

Thèse de doctorat, Alain FERCOQ, Arts et Métiers ParisTech 2014

58

Techniques de réduction des pertes en production, Ingénierie Lean Green, LCA (Life-Cycle Assessment), LCP (Life Cycle Planning), Plan Lean Green de développement des fournisseurs, Leader Lean Green, Ingénieur Lean Green, Feed-back par des indicateurs Lean Green, Efficience des processus d'infrastructure et Systèmes Intégrés de Management de l’Information Lean Green. Ces synergies confortent pour certaines et complètent ouprécisent pour d’autres, celles de Dües (2013) : focus sur la réduction des pertes, les techniques de réduction des pertes, les hommes et l’organisation, la réduction des cycles, les relations au sein de la supply chain, les indicateurs de performance (niveau de service), les outils et pratiques.

Figure 24 - Les points de convergence des paradigmes Lean and Green (Dües et al., 2013)

Green

Lean

Convergence

Lean Green

. Focus : Réduction des pertes . Techniques de réduction des pertes

. Les Hommes et l’organisation . La réduction des cycles . La relation dans la chaîne logistique . Indicateur de performance : niveau de service

. Outils / Pratiques Conception des produits :

Maximiser les performances et minimiser les coûts

Pratiques : augmenter la fréquence de complètement des stocks

Production :

Forte utilisation des moyens, Juste-à-temps

Indicateur de Performance :Coût

Fin de vie : pas de prise en compte de l’impact du produit

Coût dominant : coût physique

Outil principal :

Value Stream Mapping (Cartographie de la chaîne de valeur)

Focus : réduction du coût et flexibilité

Client : tiré par le coût, satisfaction par la réduction des coûts et des délais

Pertes : 7 muda

Focus : développement durable et impact écologique

Client : tiré par la conscience, satisfaction par la contribution à être plus écologique

Pertes : utilisation inefficiente des ressources, taux de transformation des

produits (défauts, rejets)

Conception des produits :

Evaluer le cycle de vie

Pratiques : réduire la fréquence de complètement des stocks

Production :

Capacité de « refabrication »

Indicateur de Performance :CO2

Fin de vie : Prise en compte de l’impact du produit sur le cycle de vie (réutilisation,

recyclage)

Coût dominant : coût pour les générations futures

Outil principal :

Tableau 20 - Synthèse de l’état de l’art sur l’intégration Lean Green à 3 niveaux (Stratégie, Activités de la chaîne de valeur, Méthodes et Techniques)

Par ailleurs Le tableau 21 synthétise les articles récents traitant spécifiquement de l'intégration Lean Green, écrits depuis 2005 (au préalable, seul l’article de Florida (1996) fait référence). Aucune publication n’apporte en fait un regard complet, selon notre cadre d’analyse.

Niveau 1 Les stratégie et politiques Lean Green (par ordre chronologique) Management de la Qualité Totale et de l'Evvironnement (Florida, 1996) Management Intégré de la Qualité Totale et de l'Environnement (Corbett et Klassen, 2006) Système de Management Lean Green pour une performance durable (Pojasek, 2008)

Les Techniques de Réduction des Pertes Lean Green (Bergmiller et McCright, 2009) Création de valeur sociétale (Porter et Kramer, 2011) Concept intégré « LARG » (Lean, Agile, Résilient, Green) (Cabral et al., 2012 ; Carvalho et al., 2011) Modèle intégré Lean Green : Leadership, Hommes, Planning Stratégique, Parties Prenantes, Processus, Résultats (Duarte et Cruz- Machado, 2013) Niveau 2 Commercialisation, ventes et services Logistique interne/externe

Production Développement Achats Ressources

humaines

Management des infrastructures Les concepts Lean

Green pour les activités de la chaîne de valeur de Porter (1980) . Economie de fonctionnalité - Product Service System (Geng et al., 2001) . Chaîne logistique inverse ou en boucle fermée (Guide et Van Wassenhove, 2003) . Economie circulaire (Braugart et al., 2007) . Techniques de réduction des pertes en production (Bergmiller and McCright, 2009a) . Ingénierie Lean Green (Franchetti et al., 2009) . Eco-innovation (Braungart et al., 2007) . Analyse du cycle de vie - LCA (Life- Cycle Assessment) (Zhu, et al., 2008) / LCP (Life Cycle Planning) (Kobayashi, 2006)

. Plan Lean Green de développement des fournisseurs (Simpson et Power, 2005)

. Leader Lean Green, Feed-back par des indicateurs Lean Green (Duarte et Cruz-Machado, 2013), . Ingénieur Lean Green (Franchetti et al., 2009; Black et Phillips, 2010) . Efficience des processus d'infrastructure, dont les déchets (Demirbas, 2011). . Systèmes Intégrés de Management de l’Information Lean Green (Mohd Salleh et al. (2012) Niveau 3 Les Méthodes et

Techniques Lean Green au service de l'amélioration continue Processus intégré Lean Green : Stabilize, Identify, Measure, Improve, Continuous improvement (Pampanelli et al., 2013) Cartographie des flux de valeur durable - Sustainable value stream mapping (SVSM) (Simons et Mason, 2003) Reporting 3A d’Harrington (2012)

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée

Thèse de doctorat, Alain FERCOQ, Arts et Métiers ParisTech 2014

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Auteurs Année Type d'article Stratégie Dimension politique / normative Processus Marketing / vente Logistique interne / externe Production Développement de nouveaux produits Achats Management des ressources humaines Management des infrastructures L'amélioration continue Les performances

Bergmiller et McCright 2011 Industrial Engineering Research Conference Conférence X X X X X

Black et Phillips 2010 Industrial Engineer Conceptuel X X X

Cabral et al. 2012 International Journal of Production Research Recherche X X X

Carvalho et al. 2011 International Journal of Lean Six Sigma Recherche X X

Chiappetta Jabbour et al. 2013 Journal of Cleaner Production Conceptuel X X X

Corbett et Klassen 2006 Manufacturing & Service Operations ManagementRecherche X X X X X X

Duarte et Cruz-Machado 2013 International Journal of Lean Six Sigma

Recherche X X X X

Dues 2013 Journal of Cleaner Production Revue de littérature X X X X X X

Franchetti et al. 2009 Industrial Engineer Conceptuel X X X X X

Hajmohammad et al. 2013 Journal of Cleaner Production Recherche X X X

Kainuma et Tawara 2006 Int. J. Production Economics Recherche X

Kleindorfer et al. 2005 Production and operations management Revue de littérature X X X X

Lapinski et al. 2006 Journal of Construction Engineering and Management

Etude de cas X

Mohd.Salleh et al. 2012 Procedia Engineering Enquête X

Mollenkopf et al. 2010 International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

Conceptuel X X X X X X

Pampanelli et al. 2013 Journal of Cleaner Production Conceptuel X X

Pojasek 2008 Environmental Quality Management Conceptuel X X X X X X

Simpson et Power 2005 Supply Chain Management: An International Journal

Recherche X X X

Tseng et al. 2013 Journal of Cleaner Production Conceptuel X

Yang et al. 2011 Int. J.ProductionEconomics Recherche X X X Processus

En reprenant les paragraphes précédents, notre revue de la littérature nous permet d'envisager plusieurs directions de recherche qui peuvent contribuer à préciser la connaissance sur l’impact de l’intégration Lean Green sur une performance équilibrée (économique, environnementale, sociale). La focalisation d’études sur la minimisation des déchets des activités économiques constitue un enjeu important.

Un premier volet de niveau stratégique peut être envisagé. Les modèles présentés dans l’état de l’art fournissent chacun d'eux des facteurs à prendre en compte pour une entreprise qui souhaite mettre en œuvre une stratégie Lean Green ; celle-ci doit être intégrée, systémique, alignée avec les objectifs stratégiques généraux de l'entreprise et doit porter sur une chaîne logistique élargie, puisqu’elle peut intégrer d’autres parties prenantes que sont classiquement les clients et fournisseurs. En complément, une étude approfondie sur un modèle stratégique abordant la structuration de l’impact du Lean Green sur la performance équilibrée (économique, environnementale, sociale) constitue une opportunité.

L’état de l’art met en lumière de nombreuses études récentes sur l’intégration Lean Green et les performances, qu’elles soient opérationnelles, ou plus spécifiquement environnementales. Cependant, peu d’articles abordent les leviers du management Lean Green impactant la performance sociale (satisfaction, motivation du personnel). Or, comme nous l’avons relevé dans la section « 2.7.7. L’intégration Lean Green et l’activité de Management des Ressources Humaines » de l’état de l’art, l’effet du Lean seul peut être stressant. De par la sensibilisation de plus en plus marquée de chacun sur l’importance du respect de l’environnement, le déploiement d’une culture Lean Green pourrait atténuer les effets négatifs du Lean sur le plan humain. Ce point est à étudier. Il est à noter que les travaux récents de Duarte et Cruz-Machado (2013) mentionnent l’intérêt de donner du « feed-back » par des indicateurs Lean Green et recommandent le déploiement d’un reporting 3A (Area Activity Analysis) développée par Harrington (1999, 2012) ; ce dernier vise à diffuser au sein de l’ensemble des services d’une entreprise un système de mesures de l'efficacité et de l’efficience, dans une logique de relations « fournisseurs / clients » internes et externes. Il offre de nombreux avantages. Spécifiquement sur les aspects humains, la méthode 3A améliore les points suivants : la compréhension de la contribution de chacun, l’implication, la responsabilisation, les compétences, la reconnaissance, l’esprit d’équipe et la relation entre équipes. Aussi, une étude approfondie de cette méthode 3A peut être judicieuse : pourquoi impacte-t-elle la motivation du personnel ? Quels sont les points complémentaires à développer pour en faire une méthode d’amélioration intégrée Lean Green impactant la performance équilibrée « 3P » (People, Planet, Profit)? Une seconde perspective de recherche en est déduite.

Un regard plus opérationnel sur l’intégration Lean Green peut par ailleurs être envisagé, sur l’optimisation de la méthode 3R (Réduire, Réutiliser, Recycler). Il est opportun de proposer un outil méthodologique intégré Lean Green, enrichissant cette méthode de référence pour minimiser les déchets.

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée