Le cadre d’exigence du modèle

Duarte et Cruz-Machado (2013) mentionnent l’intérêt de donner du « feed-back » par des indicateurs Lean Green et recommandent le déploiement d’un reporting 3A (Area Activity Analysis), mais ils n’apportent pas de démonstration. Nous avons vu dans le paragraphe précédent que la méthode 3A bénéficiait par construction à la motivation du personnel. Dans le cadre d’un Management Lean Green, nous proposons d’étudier un approfondissement de la méthode 3A, pour d’une part viser une performance sociale renforcée, et d’autre part améliorer les performances environnementales et économiques ; ainsi une performance équilibrée « 3P » (People, Planet, Profit) pourra être améliorée. Le périmètre de notre étude se limite au processus de Production.

Pour aborder l’optimisation de la performance sociale, les tableaux 37 et 38 synthétisent le lien entre le management Lean, le management Green, l’intégration Lean Green, le processus 3A et les facteurs de motivation, à partir des tableaux de la partie « 3.2.3.3 – Le management Lean Green et la motivation ». Ils mettent en lumière non seulement les points de convergence mais également les manques (zones sombres). Ce cadre peut constituer alors une spécification pour développer un modèle Lean Green à partir du reporting 3A. En résumé, le management Lean induit de la motivation si les quelques risques mentionnés dans les études sur le stress sont pris en compte. Par ailleurs, le management Lean Green et le processus 3A sont globalement très cohérents et complémentaires pour deux facteurs : la variété des tâches et l’intérêt intrinsèque du travail. Globalement, les facteurs suivants sont à renforcer : le besoin de réalisation de soi, la recherche du plaisir/de sources de satisfaction, la qualité de l'encadrement / de l'organisation (existence de règles de vie), les conditions de travail, et la sécurité. Nous ne prenons pas en compte le facteur lié à la compensation financière (rétribution) qui s’inscrit davantage dans une politique salariale de l’entreprise. Selon la recommandation de Duarte et Cruz-Machado, l’exploitation d’un indicateur Lean Green doit être visée. Il est spécifique à chaque organisation. Cependant par défaut, la qualité des produits peut être l’indicateur de référence à exploiter. Comme mentionné dans le tableau « 15 - Les indicateurs de performance d’un tableau de bord équilibré », l’indicateur qualité est commun à la performance économique, environnementale et sociale.

Pour conclure cette partie, la figure 34 synthétise le cadre d’exigence du modèle Lean Green, support à une stratégie d’éco-responsabilisation.

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée

Thèse de doctorat, Alain FERCOQ, Arts et Métiers ParisTech 2014

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Figure 34 - Le cadre d’exigence du modèle Lean Green, support à une stratégie d’éco-responsabilisation.

Méthode 3A (Area Activity Analysis)

Modèle de l’éco- responsabilisation

Management Lean Green et la

motivation

Tableau 37 - Evaluation des méthodes d’amélioration continue selon les facteurs de motivation (partie 1)

Facteurs de motivation Management Green Management Lean Green Processus 3A

Besoin de réalisation de soi

X X X X

Accord avec la politique de l’entreprise

Décliner, promouvoir la pensée Lean à tous les niveaux

X

Engagement de la direction pour le déploiement d'un management Lean Green (Duarte and Cruz-Machado, 2013)

Le processus 3A facilite la déclinaison des objectifs stratégiques de la direction

Variété des tâches Développer la variété des tâches : polyvalence, polycompétence (contrôle, maintenance,….), rôles (animation, gestion,…)

Risque d'augmentation de la charge mentale des opérateurs, par la polyvalence

. Enrichissement des tâches; Désignation d'un leader Lean Green (Duarte and Cruz- Machado, 2013)

. Lean Green engineer (Black and Phillips, 2010)

X

Intérêt intrinsèque du travail - défi Développer le sens du client Management visuel : perte du vue de la finalité des indicateurs, perte de sens du

travail X

Chaque équipe connait ses clients, ses fournisseurs, ses missions, en cohérence avec l'ensemble de l'organisation

Le développement personnel - L’apprentissage continu

Former en continu le personnel : sur le métier, sur la capacité de traiter les problèmes, sur la compréhension des étapes avant et après son poste ou plus globalement sur les interfaces

X

la formation (Daily et Bishop, 2012) Evaluation des besoins de montée en compétence; Formations régulières (Duarte and Cruz-Machado, 2013)

Les compétences opérationnelles de l'organisation sont améliorées, en particulier les compétences en leadership.

Responsabilisation / Implication / Autonomie

. Renforcer l'autonomie

. Faire prendre les décisions au plus prêt du terrain

. Impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration continue des pratiques

. Mettre en œuvre des groupes de résolution de problèmes . Mettre en place un système de suggestions

. Simplifier les tâches

Densification du travail par la suppression des non valeurs ajoutées

. l’implication du personnel . le travail en équipe (Daily et Bishop, 2012)

. Implication pour supprimer les pertes à la source; être force de proposition d'idée d'amélioration (Duarte and Cruz-Machado, 2013)

. Implication, responsabilisation du personnel (Dües, 2013) . Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques (Florida, 1996; Pojasek, 2008)

Mobiliser ses compétences pour la réalisation d'un objectif

Optimiser l'utilisation de la capacité / du potentiel de chaque opérateur

Management Lean (facteurs clés de succès et risques de stress)

. Tous les employés de l'organisation peuvent être activement impliqués dans le processus 3A.

. Les employés deviennent plus responsables de leurs propres actions.

. Le processus 3A permet d'identifier les problèmes

Modélisation de l’intégration Lean Green appliquée au management des déchets, pour une performance équilibrée

Thèse de doctorat, Alain FERCOQ, Arts et Métiers ParisTech 2014

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Reconnaissance . Mettre en place des tableaux de bord sur les performances QCDSM, pour les exploiter et les améliorer

. Reconnaître de manière appropriée les employés

. Déploiement du reporting 3A; mise en place d'indicateurs lean and green; formes de récompenses / reconnaissance (Duarte and Cruz-Machado, 2013)

Le processsus 3A fournit à tous les membres d'équipe une bonne compréhension de leur fonctionnement et leur performance via un tableau de bord

. Les employés qui contribuent à la réussite de l'équipe peuvent être identifiés et récompensés en conséquence.

Recherche du plaisir, de sources

de satisfaction X

Perception d'être blâmé pour les défauts

X X

Liens sociaux / Soutien / coopération

. Créer des équipes de production . Améliorer la communication (via des réunions d'unité de travail)

. Renforcer la collaboration pour résoudre les problèmes

. Développer des relations basées sur la confiance et l'engagement mutuel

. Ajustement trop fréquent de la composition de l'équipe

. Réalisation trop fréquente du travail de collègues absents

Communication régulière (Duarte and Cruz- Machado, 2013; Pojasek, 2008)

. Le processus 3A facilite la communication . Le travail au sein de l'équipe (et entre les équipes) est par conséquent fortement amélioré.

Qualité de l'encadrement / de l'organisation (existence de règles de vie)

. Maximiser la stabilité des équipes de production

. Garantir l'adéquation entre les tâches et les compétences

. Développer le leadership des managers et leur rôle de soutien aux équipes

. Mise sous tension des opérateurs . Changement de production fréquents et rapides

. Ajustement des effectifs au niveau de production

. Rigidification du travail par une standardisation trop poussée . Fort rythme et intensité de travail . Heures supplémentaires plus importantes que souhaitées

. Diminution du temps de cycle (d'où une répétition plus fréquente du travail)

Le soutien de l'encadrement (Daily et Bishop, 2012)

X X

Conditions de travail Mettre à disposition les moyens nécessaires

. Difficulté ergonomique dans l'exécution de tâches

. Manque d'outil et d'équipement X X

Sécurité physique

X X X X

compensation financière (retribution)

. Proposer des salaires compétitifs . Mettre en place un système de rémunération basés sur la performance, sur