Cycle émotionnel du changement
Chapitre 2 Un itinéraire construit
2.2 Contexte contractuel et méthodologie utilisée
2.2.3 Notre intervention chez M en cinq phases
Arrivé sur le site d’Epernay139, siège de la firme M, en juillet 1995 (cf. étape 2 du schéma du déroulement de la thèse), nous n’avons entrepris cette recherche qu’à partir de février 1996. Rattachés à différentes directions depuis 1995 (RH centrale de L.V.M.H, RH, secrétariat général, marketing, finance de M), nous avons eu de nombreux entretiens avec la Direction générale tout d’abord, puis avec les directeurs et cadres de L.V.M.H, Vuitton, Parfum Christian Dior, MH Vins & Spiritueux et M. Nous avons alors pu réaliser un audit transversal dans le cadre d’un processus de changement stratégique et organisationnel du leader mondial du vin de champagne. Une étude comparative devait être conduite sur L. Vuitton. Par manque de temps, cette analyse n’a pu être terminée. Nous avons découpé notre démarche en cinq phases successives :
137 INAO : Institut National des Appellations d’Origines, ONIVINS : Office Internationale des Vins, CNAOC : Confédération Nationale des AOC, FJVC : Fédération des Jeunes Viticulteurs Champenois, CFCE : Centre Français du Commerce International.
138 P. Romelaer- James March-Revue Française de Gestion-n°100, p48-60-1994.
139 Comme l’ont souligné Lawrence et Lorsh (1973), une entreprise a, à partir d’une certaine taille, non pas une structure mais des structures, de même qu’elle n’a pas un seul environnement. Aussi, nous a-t-il fallu circonscrire notre étude sur le groupe au site d’Epernay.
-1ère phase : recherche documentaire de 1970140 à 1999
Documents utilisés Objectifs poursuivis
séminaire stratégique, PV des comités de direction, plan moyen terme, rapports annuels de la firme M, MH et L.V.M.H, plan stratégique…
Comprendre la stratégie et les dysfonctionnements organisationnels
résultat de l’étude McKinsey, rapport d’audit sur M et L.V.M.H, rapports Secafi, SAP, Bossard sur la DRH d’Hennessy, Telesys…
Comprendre le secteur et les dysfonctionnements organisationnels et stratégiques
études sectorielles DAFSA, banque de France, données du CIVC, réglementation INAO, AOC, rapport ITHAQUE (évolution socioprofessionnelle des métiers du champagne), études INRA sur les AOC en France, sur la politique d’approvisionnement de M
Analyser le secteur Champagne
archives, livres d’histoire commerciale sur M, plaquettes commerciale
Historique de M et de la Champagne
études RISC, SECODIP, COFREMCA, debrief client… CSP du consommateur de champagne
Cette première phase a permis une périodisation linéaire en modélisant et en soulignant chaque rupture. L’objectif est de capitaliser des savoirs, des savoir-faire et de donner une meilleure lisibilité du développement passé - présent et prospectif141 de la firme M.
-2e phase qualitative : élaboration d'un guide d'entretien. Interviews semi-directifs et ouverts auprès de l'ensemble du top et du middle management durant 7 mois (plus de 100 entretiens142) - de 10 à 17 h en moyenne par personne afin d’identifier les systèmes organisationnels de la firme M. L’approche est verticale (du directeur aux collaborateurs de première ligne) et transversale (du département « vigne » à la filiale de distribution française) afin de croiser les informations. Cette collecte d’observations et de données exprime des conduites, des tendances et des opinions.
140 La majorité des « trends » part de cette année, ce qui correspond à trois cycles en Champagne.
141 Tiano A., La méthode de la prospective - Ed Dunod-1974. Il qualifie la prospective de manière spécifique par trois caractéristiques méthodologiques :
- elle doit partir du présent et revenir au présent, c’est-à-dire être un instrument de décision qui, en se plaçant dans une vision du futur, contribue à la construire dans la réalité ;
partant du présent, elle doit se situer dans le futur, soit pour le représenter, soit pour analyser les grands axes de l’évolution ou les processus d’évolution plutôt que la description d’un futur qui en résulte ;
elle doit être pluraliste et assurer que la pluralité des valeurs sera prise en compte.
Dans sa vision du futur et par son analyse structurelle des phénomènes, la prospective tente de repérer les forces majeures de changement et les domaines prévisibles de discontinuité.
Tableau récapitulatif des personnes rencontrées dans les différentes entités du groupe L.V.M.H
société M MHD MH L.V.M.H
statuts dépt
directeur cadre collaborateur cadre directeur cadre directeur cadre
Vigne 1 2 1 Oenologie-Rech 1 tous 1 C de gestion 1 tous 1 1 R. Publique 1 2 RPC 3 4 1 Fin/audit/ Info 1 5 1 3 1 1 RH 2 arrêts au 06/96 sur demande hiérarchique tous 1 5 2 Export 1 3 2 1 Marketing 2 tous production 8 Commercial 4 3 4
Les informations recueillies en interne ont été croisées avec celles obtenues auprès d’anciens dirigeants tels qu’un directeur commercial Europe, un directeur général-adjoint, un directeur général, un directeur marketing membre du codir (comité de direction), un ancien directeur-adjoint des RH de L.V.M.H. Le choix des collaborateurs interrogés s’est fait selon deux critères : leur connaissance suffisante du sujet et leur aptitude à fournir les informations recherchées. Comme le précise Atkouf (1987-p.91op. cit), les modalités de soumission au questionnaire (clinique, en profondeur, centrée non directive, semi-directive, directive, directe-indirecte) sont fonction du transfert de connaissances que l’on souhaite obtenir.
Dezin (1978), Reichardt, et Cook (1979) considèrent comme méthode qualitative tout ce qui, dans une recherche, relève de l’ethnographie (l’étude de cas, l’interview en profondeur et l’observation participante). Ces méthodes qualitatives présentent l’avantage de prendre en compte des éléments qui ne sont plus quantifiables. Les auteurs soulignent aussi que la validité interne, qui pose le problème de l’authenticité de la représentation de l’objet, constitue la force majeure de la recherche qualitative. Mintzberg (1979)143 renforce l’intérêt d’un tel travail. Il écrit : « Le champ de la théorie organisationnelle a, je crois, payé chèrement l’obsession de la rigueur dans le choix de la méthodologie, trop nombreux sont les résultats qui ne sont significatifs qu’au sens statistique du terme». L’approche qualitative permet une analyse plus fine de la réalité organisationnelle et
stratégique. Notre recherche sur la firme M relève d’une analyse discursive et thématique par opposition à une analyse chiffrée et formellement démontrée.
Cette deuxième phase initiale a permis d’identifier les acteurs les plus engagés dans le processus de changement et les mieux informés sur le fonctionnement de l’entreprise. Nous les avons régulièrement rencontrés au cours de l’étude pour suivre les changements survenus. Les entretiens menés auprès des principaux vecteurs du changement ont eu comme objectifs, non seulement de connaître le contenu des modifications introduites, mais aussi d’analyser la perception que ces acteurs ont eux-mêmes du processus, la manière dont ils le justifient, les difficultés qu’ils identifient. Le schème de notre questionnaire144 tente de répondre à quatre niveaux de questions :
- quelles sont les sources exogènes du changement organisationnel ?
- quelle est l’évolution organisationnelle et stratégique de M depuis 1970 ? - quels ont été les processus (réussite et échec) de changement sur cette période ? - quelle est l’identité organisationnelle de cette firme ?
Dans le questionnaire relatif à la stratégie et à l’environnement de M, la première série de questions porte sur la relation de congruence entre environnement et stratégie d’entreprise. Avec la participation d’acteurs externes, nous avons étudié sur 20 ans le secteur viti-vinicole champenois (capacité de production : surface, cépage, mode de taille, foncier, process de vinification...), puis la concurrence (analyse comparative de la filière AOC/nouveau monde - évolution mondiale des mousseux et des trois opérateurs champenois) dans le but d’établir un diagnostic externe de M. La deuxième série de questions qualifie les modalités socio- organisationnelles du travail : mode de prise de décision (centralisé/décentralisé), de coordination (supervision directe, standardisation, ajustement mutuel), type de division du travail (division parcellaire des tâches, structuration par groupes de travail autonomes, étendue de la polyvalence régulière ou ponctuelle, élargissement du travail, rotation des postes), modalités du management participatif (forme et contenu des groupes d’expression, DPO, entretiens annuels). La structure formelle est par exemple abordée en termes de complexité verticale et horizontale, de standardisation, de formalisation via l’OMR (Organization Management Review).
Les questions qui ont porté sur l’élargissement de la responsabilité des ouvriers en matière d’allocation des tâches, de maintenance préventive, de qualité et de gestion des aléas (degré d’initiative des ouvriers en cas de dysfonctionnements) sont suivies par celles qui concernent les relations inter-fonctionnelles (ce qui comprend l’évolution et l’évaluation des relations de la production avec les achats, le marketing, la vente, les ressources
143 Mintzberg H- An ermerging strategy of direct reseach- Administrative science Quartely, vol 24-december 1979 Page 583. 144 A la demande de la DRH, les questionnaires ne sont pas joints en annexes.
humaines et la qualité des interfaces). Nous avons plus particulièrement étudié les modalités d’intégration145 (rapprochement spatial, technologies de l’information et de la communication, réunions interdisciplinaires, mobilité du personnel).
Le questionnaire relatif à la gestion des ressources humaines s’est focalisé sur l’évolution des effectifs, des qualifications et développement des compétences, sur l’évaluation des performances du personnel et des modes de rémunération. La dernière partie a porté sur l’évolution des relations avec les organisations syndicales. Il s’agit d’aborder le principe de congruence des systèmes de soutien, d’où une structure à 5 niveaux :
- réorganisation et évolution de la gestion des ressources humaines. De quelle manière la RH de M a-t-elle accompagné les évolutions organisationnelles (part de la main d’œuvre qualifiée, de la mobilité, pourcentage du type de contrat de travail, organisation du temps de travail) ?
- développement des compétences. Quelles sont les exigences de l’entreprise en main d’œuvre (évolution du niveau de qualification, place du diplôme, de l’expérience, qualités requises) ? Ceci en référence aux travaux de Zarifian (1993)146, qui montrent que le rehaussement de la main-d’œuvre et la formulation de nouvelles exigences sont porteuses d’une organisation « en compétences » ;
- les questions sur la formation évaluent les efforts et les nouvelles orientations ;
- évaluation des performances du personnel et système de rémunération. Il s’agit de qualifier les nouvelles orientations des systèmes d’incitation et d’évaluation des performances (rémunération à l’ancienneté, au mérite, incitation salariale - non salariale, système d’évaluation, critère d’évaluation, stocks options, PEE) ;
- les relations avec les syndicats. Ces différentes questions ont abordé le contenu des négociations, la structure et la nature (conflictuelle/coopérative) des rapports directions - syndicats.
L’ensemble des questionnaires comporte à la fois des questions ouvertes, semi-ouvertes, fermées, à réponses multiples, fermées à classement, fermées binaires (oui/non) et couplées (fermées et ouvertes). Enfin, cette recherche comporte une phase participative à différents projets, couplée à de la mise en œuvre (projet P, membre du groupe COMEP sur l’avenir des métiers…).
-3e phase : participative. Fonctions occupées sur la période 1995-1998
145 Ces outils d’intégration ont fait l’objet d’études détaillées par Clark et Fugimoto (1991), Voss, Russel et Twigg (1991) sur les structures horizontales de type organisation par projet.
146 Zarifian P- Quels modèles d’organisation pour l’industrie européenne ?- l’émergence de la firme coopératrice, Logiques Economiques- l’Harmattan -page 67 (1993).
Project Manager
Implemented a brands synergy project to improve sales productivity between different companies-managed up to 30 experts
Mission Leader
Conducted multiple audits (all departments and processes) to reduce operating costs (15-20%), audited internal communication and culture, Implemented multi-function task forces, reorganized department, analyzed of the impact of SAP... to identify changes in organizational and strategical vectors and brakes,
Participated in new product development, launch, (mix, evaluation of the marketing strategy, support to developing a new vision and the strategic plan, developing 3-year budget plans, and leading media planning process...) and audit of the launching process (industrial and organizational) in order to innovate and ameliorate the industrial processes,
Conducted marketing surveys (young consumers...) competitor, strategy and sector research ( fast moving consumer goods, wines and spirits, champagnes and sparkling wines, luxury goods, mass market distribution, E-Business). Creativity concerning marketing, strategies, human resources recommendations and suggestions to the head office
Grâce à cette recherche, nous avons été en prise directe avec la culture de l’entreprise, son histoire récente et les pratiques sectorielles. Le recueil d’informations sur M a nécessité des tactiques diverses, ce qui a multiplié par 3 le temps de présence sur le terrain. En outre, la très faible réceptivité des opérationnels à toute démarche de recherche a ralenti notre travail.
Tableau récapitulatif des difficultés rencontrées
culture d’entreprise conséquences pour la thèse histoire récente (94-96) conséquences pour la thèse pratiques sectorielles conséquences pour la thèse
surtout orale, forte imprégnation du passé, difficulté d’une remise en cause car conscience d’être leader dans son domaine, entreprise repliée sur elle même et sa région,
fiabilité relative des chiffres, peu d’études sectorielles, participation restrictive à toute démarche de questionnement Le plan performance de McKinsey suivi de licenciements
crainte des salariés vis-à-vis de la DRH centrale et locale, inquiétude vis-à-vis de notre approche transversale, du questionnement sur le fonctionnement de M
secteur clos, culture orale, savoir technique encore largement empirique, discours convenu sur la Champagne qui ne correspond pas toujours à la réalité.
difficultés d’obtention de l’information,
collaboration restreinte avec toute personne du secteur, peu de chiffres disponibles, difficultés d’accès à des savoirs techniques formalisés
le pouvoir est fortement concentré,
provincialisme,
population vieillissante, politisation très forte des modes de gestion
l’information circule mal, confidentialité excessive
départ de l’ancien dirigeant, mise sous tension de l’organisation par l’arrivée de nouveaux collaborateurs et dirigeants
a permis une meilleure
réceptivité aux
-
4e phase : interprétation des donnéesNous avons organisé les réponses afin de qualifier les différentes variables. La mise à plat des résultats permet la construction d’une matrice à double entrée :
une lecture horizontale pour définir les dynamiques du changement, les grandes tendances organisationnelles ainsi que les cohérences entre des dimensions internes et les données contextuelles ; une lecture verticale pour souligner les divergences et les convergences entre les modes d’organisation de
chaque département.
Sur la base du traitement des données, quatre niveaux d’analyse ont été cernés :
a- identifier les forces qui ont poussé M à modifier sa stratégie et à rechercher de nouvelles formes organisationnelles ces 29 dernières années ;
b- qualifier l’organisation interne de M ;
c- analyser les processus de changement organisationnel enclenchés depuis 1995 et leurs freins ; d- proposer des pistes alternatives avec leurs conséquences organisationnelles.
-5e phase : retour sur le terrain pour validation
Nous avons présenté nos résultats au terrain pour validation ou remise en cause de notre analyse. Nous avons procédé à des synthèses, confrontations, consultations d’études portant sur des problématiques similaires dans d’autres organisations afin de proposer des éléments de réponses possibles. Nous avons réalisé un document de synthèse avec recommandations destiné aux directeurs, DG de M, MH et L.V.M.H (achat de vignobles dans les pays du nouveau monde, de marque locale et élagage de certaines activités afin de réduire les capitaux engagés).
Ainsi présentée, notre méthodologie de recherche se définit au regard de plusieurs caractéristiques : 1-elle est synthétique- multimodale147 ;
2- elle est diachronique ;
3- elle étudie un cas unique (la firme M) ;
4-elle s’appuie sur des interviews de longue durée (plus de 107 personnes pendant 7 mois) ; 5- elle comprend une étude longitudinale (de 1970 à 1999) ;
6- elle se fonde sur une démarche qualitative (entretiens, terrain…).
147 Le positionnement de notre recherche est de nature synthétique-multimodale puisqu’elle allie d’après Aktouf “les lois et raisonnements généraux des différents champs scientifiques à l’observation-expérimentation ” (Op.cit. p 10) et réalise une synthèse qui ambitionne d’apporter une avancée dans la connaissance sur les organisations et leurs changement.
La validation de nos observations et leur généralisation sont déterminées par la portée réduite de l’entreprise étudiée et par notre méthode d’analyse. Afin de pallier ces limites, nous avons élargi notre recherche à d’autres secteurs (agroalimentaire, viti-vinicole, luxe, spiritueux, boisson, mousseux).
Notre méthode de recherche ne relève pas du modèle classique fondé sur des techniques statistiques descriptives et prédictives. En raison de nos objectifs, le choix d’une approche globalisante, couplée à une analyse approfondie de chacune des parties, permet de rendre compte de la complexité de l’organisation en tant que système ouvert. Cette recherche contribuera, nous l’espérons, à une meilleure compréhension des principes de structuration des entreprises et, par la suite, au renforcement de la théorie sur le changement organisationnel.