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Ainsi la loi psychologique sur laquelle nous pouvons nous reposer en toute confiance, c'est que les hommes sont d'autant plus disposés au compromis qu'on détourne leur attention du problème à résoudre, la reportant des fins vers les moyens. C'est du reste sur elle que s'appuie une hiérarchie qui limite les divergen-ces, impose des règles et oblige les gens à s'entendre à son profit. À son niveau minimal, les membres du groupe sont égaux et communiquent sans restriction, comme on le voit lorsqu'on substitue au groupe anthropomorphique un groupe électronique relié par un réseau d'ordinateurs dont chaque membre peut se servir comme il l'entend. Quoique situés à distance, ils se sentent [203] proches, se re-présentent les uns aux autres de manière précise sans se voir, et, isolés, participent d'un même ensemble.
En quelques instants, un message atteint son destinataire, sans que soient pris en compte les fuseaux horaires, la géographie, les habitudes locales. Les échanges sont facilités, comme parfois au téléphone, parce que les interlocuteurs sont en-couragés à exprimer des choses que l'on n'aime pas dire en face et ne se sentent pas retenus par un geste, une mimique, une réaction d'humeur. Les ratés sont mis sur le compte du bruit, les malentendus sur celui de l'éloignement. Ainsi la com-munication intime à distance supprime tous les indices dénotant une hiérarchie - vêtements, attitudes sociales, posture d'autorité, etc. Cela produit des effets inven-toriés dans un travail de la psychologue sociale américaine Kiesler (1987) de l'Université de Pittsburg. Les personnes communiquant à travers un réseau ressen-tent moins la différence de rang, les pressions de l'organisation et elles s'expri-ment plus libres'expri-ment. Elles participent de manière très intense - à preuve le nombre de contacts et de sources d'information utilisés - et plus facile, sans avoir à tenir
compte d'autres limites que physiques. Pour toutes ces raisons, on comprend que les groupes électroniques tendent à prendre des décisions plus extrêmes que des groupes anthropomorphiques. Le raccourci de la technologie, il n'est pas excessif de le dire, nous donne la satisfaction de voir que la science et la science-fiction suivent la même hypothèse.
En introduisant la hiérarchie, on peut s'attendre, bien sûr, aux conséquences inverses. Dès les premières études sur les décisions en groupe, les psychologues sociaux ont établi qu'elles dépendent des idées et arguments d'un chef Convaincu et persuasif, il est capable d'entraîner les autres à sa suite, quelle que soit la posi-tion choisie. Plus exactement, cette théorie du leadership soutient que les person-nes prenant des risques élevés et sûres de leurs choix exercent plus d'influence au cours de la discussion, faisant accepter leurs options extrêmes et audacieuses. En fin de compte, la polarisation s'explique alors par la présence dans le groupe d'une de ces personnalités dominantes qui affichent des opinions et des valeurs radica-les. Elles persuadent la majorité de se mettre d'accord sur une solution devant laquelle elle reculerait [204] sans cela. Cette théorie a connu des fortunes diver-ses, sans susciter des recherches vraiment intéressantes 25. Il ne pouvait guère en être autrement, si on définit le leadership comme un trait de caractère personnel et non pas comme un mode de relation sociale. Le constat a été fait : « Ainsi, un trait unique de l'interprétation du leadership consiste à souligner que les facteurs liés à la personnalité sont déterminants dans l'effet de déplacement du risque » (Dion et al., 1971, p. 327). C'est-à-dire que certains individus prennent des risques et sont à même d'entraîner leurs congénères plus prudents, les premiers étant les chefs des seconds.
Changeons de perspective et envisageons le leadership comme un rapport de dépendance et d'autorité dans l'organisation collective. À coup sûr, il repose sur le style de comportement des supérieurs vis-à-vis des subordonnés qui encourage ou décourage leur possibilité de participer aux décisions. En simplifiant, on doit s'at-tendre que, là où les conduites des leaders accroissent cette participation, on ob-serve un phénomène de polarisation. Et là où elles découragent de participer, on tendra vers le compromis. Quelles que soient nos réserves sur la valeur de ces
25 Depuis que Marquis (1962) l'a proposée, tantôt on l'a confirmée (Rabow et al., 1966) et tantôt démentie (Hoyt et Stoner, 1968). On trouve une discussion approfondie de la question chez Clark Ill (1971), Petrullo et Bass (1961), Vroom et Yetton (1973).
prédictions, reconnaissons que le petit nombre d'expériences effectuées offre des indices positifs.
Commençons par un travail montrant que la présence d'un leader rend les membres plus prudents dans leurs décisions, freine leur audace. Après la deuxiè-me guerre mondiale, comdeuxiè-me la curiosité du public était vive à ce sujet, Ziller (1957) a entrepris une série d'études relatives aux effets de l'organisation des groupes sur leur capacité à résoudre des problèmes. Dans toutes les situations, les participants doivent s'imaginer qu'ils font partie de l'équipage d'un bombardier qui doit procéder à des choix en temps de guerre. Ou bien ils devront tenter de se sau-ver en trasau-versant une surface de glace rébarbative de 6 km de long, dont ils igno-rent l'épaisseur, ou bien ils essaieront d'atteindre un village situé sur la côte, à une distance double, au risque d'être pris par l'ennemi.
[205] L'expérimentateur compare les décisions selon quatre conditions : a / le commandant de l'appareil prend la décision sans discussion de groupe ; b / le commandant énonce ouvertement sa position après avoir réfléchi au problème et puis entame une discussion avec le groupe ; c / l'équipage discute immédiatement le problème, le commandant présidant les débats mais ne donnant son avis qu'après coup ; d / comme précédemment, sauf que le commandant ni ne donne son avis ni ne prend position. On observe donc un effacement progressif de la hiérarchie et une possibilité croissante pour l'équipage de participer et de choisir en toute liberté la solution qu'il juge la meilleure. En parallèle, on constate que, dans l'organisation centrée sur le leader, le choix est moins tranché (les deux ter-mes de l'alternative sont choisis à égalité) que dans les organisations centrées sur le groupe, où 80% des membres optent pour la traversée de la glace. C'est la solu-tion la plus risquée, menant à une mort certaine si la glace est trop mince. En ou-tre, les membres de ces groupes qui ont pris leur décision en toute liberté sont plus contents de leur choix inquiétant que ceux des groupes protégés par l'autorité d'un officier.
L'exemple principal qui vient à l'esprit est, ici encore, lié aux fameuses re-cherches de Lewin, Lippitt et White (1938). Elles ont montré que le climat social et les performances dans les groupes d'enfants diffèrent suivant le style de com-portement du chef qui les dirige. Quand il est autoritaire, le groupe travaille plus, mais ses membres se montrent plus agressifs et leur attitude envers la tâche traduit une résistance latente. Lorsque le chef est démocratique, les groupes sont plus
créateurs, leur originalité se révèle, et ils sont plus disposés à travailler spontané-ment. Quand le chef est du genre « laissez-faire », le groupe travaille moins et son travail est de qualité inégale. On sait par ailleurs que les leaders qui participent à la vie du groupe sont plus efficaces que ceux qui se contentent de le surveiller (Preston et Heinz, 1949).
Plus récemment, on a commencé à explorer les relations entre le style de comportement et la nature des décisions. Flowers (1977), par exemple, instruit certains groupes à travailler sous la direction d'un leader ouvert, leur permettant d'exprimer les opinions les plus variées [206] afin d'arriver à une décision sensée.
D'autres, au contraire, sont invités à prendre coûte que coûte une décision unani-me, ce qui revient à adopter la solution d'un leader qui impose la sienne. Il appa-raît que les premiers recherchent plus intensément l'information et proposent une plus grande variété de solutions que les seconds. Ceci ne veut pas dire que les premiers se sentent plus libres de le faire que les seconds, car ni les uns ni les au-tres n'ont le sentiment de subir de pression de la part de leur leader.
Certes, on s'est demandé depuis longtemps si, le sentiment de liberté n'inter-venant pas, alors pourquoi le style du leader qui n'impose pas son opinion, ni n'in-voque des arguments d'autorité, ni ne prend parti, donc ouvert, a un effet positif sur la qualité des solutions choisies. La seule réponse est qu'il rehausse le niveau de participation des membres du groupe. Par là, il valorise les discussions au cours desquelles les divers points de vue ont une chance de s'exprimer. En parti-culier, il protège la minorité des pressions d'une majorité qui voudrait la faire taire et imposer une solution, un verdict, etc., dans lequel tous se reconnaissent. Ce faisant, le leader stimule polémiques 26 et confrontations qui obligent à considérer les alternatives proposées de part et d'autre avec une attention à peu près égale.
Les observations faites montrent qu'un tel leader ouvert retient en effet le groupe de glisser sur la pente naturelle de la conformité, de ce qu'on nomme en anglais groupthink, la pensée moutonnière. Par ailleurs, il encourage la prise en compte d'idées dissidentes et novatrices. Bref il tente d'obtenir un consensus auquel la minorité et la majorité contribuent. Puisque cette contribution de la minorité dis-sidente dépend « de la fonction du leader, cet aspect du leader devient une fonc-tion importante du leadership, et il représente la contribufonc-tion positive que peut
26 Uli Windisch (1987) a écrit un excellent petit livre sur la valeur sociologique de la polémique et ses effets cognitifs.
faire un leader pour améliorer la qualité de la pensée d'un groupe » (Maier et So-lem, 1952, p. 296). Ou encore, devrions-nous ajouter, il parachève un accord com-mun qui est en même temps plus extrême.
Et c'est bien le cas, ainsi qu'il ressort d'une remarquable étude que [207] nous devons à Wehman et ses collègues (1977), comparant les effets de trois styles de comportement des leaders, du plus autoritaire au plus « laissez-faire » sur le degré auquel les décisions d'un groupe polarisent. Utilisant le matériel habituel sur la prise de risque, ils soumettent les dilemmes pour discussion à des groupes compo-sés de quatre participants « naïfs » et d'un compère de l'expérimentateur. Ce der-nier se comporte en leader, mais a reçu l'instruction très stricte de ne pas tenter d'influencer les autres dans le sens du risque ou de la prudence. Son rôle se borne donc à induire le climat social et l'organisation des relations entre les membres du groupe. Il y a quatre conditions. Le leader « laissez-faire » est comme absent. Par-fois sa présence dérange, parPar-fois on n'en tient pas compte. Les choix et les actions mutuelles dans le groupe ont donc lieu sans contrainte. Le leader « démocrati-que » respecte les règles et ressemble au secrétaire qui rappelle l'existence d'une procédure de discussion. Selon Lippitt et White (1960) une caractéristique du climat démocratique semble justement être le choix et le respect, par un commun accord, d'une certaine procédure. Le leader « autoritaire » entrave la discussion et les confrontations de points de vue émis par les membres du groupe. La quatrième condition est celle des groupes sans leader.
On peut faire l'hypothèse suivante, en partant de cette comparaison : les grou-pes ayant un leader autoritaire ou démocratique tendent plutôt vers un compromis.
Ceux qui ont un leader « laissez-faire » ou n'ont pas de leader du tout tendent à prendre des décisions plus « hardies ». Les résultats obtenus paraissent confirmer cette conjecture. Notons d'abord que le style de comportement « laissez-faire » permet un nombre supérieur de décisions risquées. Le style autoritaire et démo-cratique encourage les décisions relativement prudentes (F = 46,49 ; p < .01).
Pour simplifier, disons que le premier convient mieux dans les circonstances où il s'agit d'innover, et les seconds pour conserver les attitudes ou les jugements d'un groupe.
Les deux pôles de la hiérarchie et du leadership produisent, à ce qu'il semble, le même effet de statu quo. Est-ce là une des raisons pour lesquelles, à l'instar des groupes établis et permanents (Semin et Glendon, 1973), ils favorisent les
com-promis entre les divers points de vue ? Nous n'avons pas pour l'instant les moyens d'une réponse générale [208] à cette question d'ordre pratique. Remarquons toute-fois que l'idée selon laquelle le leadership est associé au choix d'une position ex-trême ou audacieuse à cause de ses qualités personnelles est sans fondement. Seul importe son aspect social, sa façon de participer et de communiquer, bref d'orga-niser les relations entre les membres du groupe. L'exemple décrit plus haut est intéressant à cet égard, fournissant une occasion de comparer très exactement les caractères des relations induites par le style de comportement des leaders respec-tifs.
C'est à quoi s'est appliqué le psychologue social portugais Jesuino (1986) qui, en développant notre hypothèse, a cherché à en détailler les conséquences. Pour ce faire, il explicite les conditions et le style que doivent adopter les leaders par des consignes formelles données aux membres des divers groupes. Dans une pre-mière situation, à l'évidence directive, ils ont pour mission de parvenir a une déci-sion rapide. Il faut donc que les leaders règlent les discusdéci-sions et déterminent l'or-dre du jour dans le groupe dont ils ont la responsabilité. Chaque membre prend la parole, puis une courte discussion a lieu, mais en respectant les tours de parole.
Dès qu'une majorité se dégage sur une position, le leader résume la discussion et prie les membres du groupe de prendre la décision définitive.
Dans la situation consensuelle, le leader et les autres participants sont invités à intervenir aussi souvent que possible afin d'examiner tous les arguments proposés.
Cependant, ils ne sont pas forcés de faire l'unanimité entre eux. Dans ce but, ils reçoivent des consignes particulières. Le leader joue un rôle qui rappelle le com-portement démocratique décrit dans l'étude classique de Lewin et al. (1938). En-fin, dans la situation de « laissez-faire », on distribue un document stipulant qu'un des membres du groupe servira de coordinateur. Mais il devra se borner à contac-ter l'expérimentateur en cas de difficulté, et ne pas exercer la moindre influence sur les membres du groupe. Notre collègue portugais désigne publiquement les leaders choisis, dans les trois situations, parmi les participants jugés être le mieux aptes à remplir exactement la tâche de leader. Donc, point de compère, à la diffé-rence de l'expérience précédente. Le matériel est cependant le même, ce qui auto-rise une comparaison. On y ajoute un certain nombre de tests sur l'atmosphère du groupe et l'action entre ses membres.
[209] Comme il fallait s'y attendre, dans la condition directive où les partici-pants doivent arriver rapidement à une décision, le temps mis est de 42 minutes.
Par contre, dans la condition consensuelle, où l'on recommande de maximiser les interactions, la durée moyenne est de 73 minutes. Dans les groupes sans leader, ce temps s'abaisse à 37 minutes, contrairement aux prévisions selon lesquelles il de-vrait augmenter. Par ailleurs, Jesuino obtient, concernant les décisions, des résul-tats assez proches de ceux de Wehman et ses collègues aux Erésul-tats-Unis. Elles sont en général plus extrêmes dans les groupes sans que dans les groupes avec leader (fig. 3).
FIGURE 3 - Différences entre les scores du pré-test et du post-test (en pointillé, les résultats de l'étude de Wehman et al. de 1977)
À l'exception de ceux qui sont dirigés par un leader « laissez-faire » où l'on observe la tendance inverse : les groupes portugais y polarisent moins que les groupes américains. Selon Jesuino, cette inversion est due au fait que ce leader est perçu par tous comme n'ayant aucun pouvoir et, faute de pouvoir compter sur lui, chacun est resté sur ses positions. À preuve : dans cette condition, environ un
groupe sur deux n'aboutit pas à un consensus, tandis que plus de neuf sur dix y parviennent dans les autres situations.
Les conclusions de cette étude nous aident à mieux fixer les idées. Certes, la principale vocation d'un leader dans les circonstances ordinaires [210] est d'orga-niser les conditions d'un consensus. Il doit, à cet effet, avoir la capacité d'arbitrer et de décider d'abord, puis la capacité d'amener suffisamment de personnes qui dépendent de lui à approuver la décision. En outre, il lui faut être conscient du style de comportement adopté en fixant ce qu'on appelle les règles du jeu et en déterminant le sens du consensus vers le compromis ou la polarisation. C'est es-sentiellement une affaire d'insistance plus ou moins grande sur les prérogatives de la hiérarchie et la quantité de conflit et de controverse permise. En particulier, lorsque les routines sont mises entre parenthèses et que se manifeste juste un mi-nimum d'organisation, qu'il y ait ou non un leader, la décision menant au consen-sus tend vers l'extrême et les changements sont accentués. Au-delà, on observe une oscillation avec une propension nette des groupes à devenir modérés.
C'est ici qu'apparaît la différence entre les deux formes de participation, l'une illustrée par les échanges et les liens entre individus dans un cadre organisé, l'au-tre caractérisée par des relations immédiates et fluides de l'un à l'aul'au-tre. Chacune paraît les impliquer à des degrés inégaux 27, moins pour la première, davantage pour la seconde, et ainsi les amener à prendre des décisions de nature spécifique.
Est-ce tellement surprenant ? Assurément non. Les diverses cultures ont inventé les institutions qui les mettent à même de maîtriser le jeu du conflit et de l'in-fluence selon l'action poursuivie. Sans en avoir conscience, ceux qui les partagent en tant que membres d'une assemblée, d'un comité ou d'un jury sont induits à s'en-tendre, sur une position modérée ou extrême. Elles ont conçu une rhétorique des espaces dans lesquels on se réunit, des procédures de choix, des délais impartis et des comportements du leader aussi fine que la rhétorique des pensées et des mots, qui les combine pour déterminer l'issue avant même que le problème ait été abor-dé, les informations passées en revue et les premiers arguments mis en discussion.
Ceux qui y prennent part ne peuvent pas ne pas se soucier de ses lois et de ses limites. Nous avons tenté d'en dégager quelques-unes. Il n'est pas douteux que même les grands corps de [211] l'administration, des entreprises, des syndicats de
27 Sur l'importance de l'implication dans les accords au sein des organisations, on trouvera des considérations très proches chez Arrow (1974).
la société dans laquelle nous vivons, les respectent, malgré les bouleversements profonds de la technique et de l'économie.
Quoi qu'il en soit, ce regard d'ensemble sur les études connues donne l'impres-sion que l'hypothèse sous-jacente explique les faits. L'une après l'autre, elles mon-trent que la nature du consensus dépend du climat chaud ou froid, des rapports hiérarchiques et de la façon dont le groupe organise la participation de ses mem-bres 28. Et tout ce qui passe souvent pour des aspects secondaires : salle de ré-union, rôle du président de séance, choix d'un ordre du jour, tour de parole, etc.,
Quoi qu'il en soit, ce regard d'ensemble sur les études connues donne l'impres-sion que l'hypothèse sous-jacente explique les faits. L'une après l'autre, elles mon-trent que la nature du consensus dépend du climat chaud ou froid, des rapports hiérarchiques et de la façon dont le groupe organise la participation de ses mem-bres 28. Et tout ce qui passe souvent pour des aspects secondaires : salle de ré-union, rôle du président de séance, choix d'un ordre du jour, tour de parole, etc.,