Partie 4. Perspectives en matière de renforcement de la politique export
4.1 Les grandes étapes de la démarche export
Faire le choix de proposer ses activités sur les marchés étrangers induit une
réflexion stratégique sur l’avenir de l’entreprise. S’orienter vers l’export et plus
généralement s’orienter vers un développement international implique donc la mise
en œuvre d’une démarche séquentielle et structurée. La première étape étant de
sélectionner les marchés cibles afin de définir les stratégies internationales les plus
adaptées. Par la suite, il convient de mobiliser les outils nécessaires en adéquation
avec l’analyse globale et les recommandations du diagnostic à l’export. Cependant,
les problématiques des entrepreneurs (TPE) sont très différentes de celles des PME
et grandes entreprises. Préparer son entreprise aux marchés internationaux
nécessite néanmoins une connaissance théorique des techniques du commerce
international. Nous présenterons les grandes étapes de la démarche export afin de
mieux cerner les défis des exportateurs calédoniens et polynésiens.
Tout d’abord, il convient de définir l’environnement dans lequel on souhaite
développer ses marchés. A l’international, la variété des acteurs et des modes de
distribution oblige à une analyse fine du secteur cible. Dans ce sens, il est impératif
d’identifier les principaux concurrents actifs dans le pays visé mais également dans
les pays voisins pour avoir une vision d’ensemble80
.
80
Dans le cadre de la « stratégie export » mise en place à partir de 2016 en
Nouvelle-Calédonie, un outil à l’analyse sectorielle va être mis en place en sus d’un guichet unique
d’entrée pour accompagner les entreprises dans leurs démarches à l’international.
Par la suite, il est indispensable d’évaluer la valeur ajoutée du produit/service sur le
marché cible. Dans ce sens le lien entre innovation et exportation est très fort81. En
effet, il est quasiment impossible d’exporter un produit qui présente peu de valeur
ajoutée. Pour deux produits identiques la production sur place est évidemment
meilleur marché et plus compétitive. Un fois encore un travail approfondi devra être
effectué pour déterminer le type de produits, le niveau de technologie et le niveau de
prix accepté par le marché.
Après avoir déterminé le degré d’innovation requis ou le produit pour lequel
l’entreprise présente un avantage comparatif, il convient de choisir le marché
étranger. Ainsi pour définir le couple produit/pays il est possible de s’orienter soit
vers un marché en développement (petites économies insulaires), soit vers un
marché mature (Australie, Nouvelle-Zélande). En effet, prendre des parts de marché
dans un pays à faible potentiel semble possible pour des TPE plus réactives que les
grands groupes. A contrario, sur les marchés « matures » la concurrence sera
intense mais les perspectives pour développer sa clientèle seront plus significatives.
En outre, une parfaite connaissance de l’environnement normatif et douanier est
requise afin d’anticiper les règles auxquelles le produit va être soumis. En effet, on
observe fréquemment un différentiel de taxation entre un produit fini (taxation élevée)
et les composants (taxation plus faible) de conception de ce même produit. Au final,
les entreprises de transformation ont un intérêt évident à importer la majorité des
composants et à fabriquer localement le produit. Par ailleurs, l’appartenance à une
zone de libre-échange influe directement sur le régime tarifaire et fausse de facto la
concurrence. Dans ce sens, le statut de PTOM dont bénéficient la
Nouvelle-Calédonie et la Polynésie a toujours offert un accès privilégié au marché européen et
ne favorise pas la recherche de nouveaux marchés.
Si le choix de développer son activité dans un pays étranger est toujours pertinent
après ces différentes phases d’études il conviendra de procéder à l’analyse des
81
Pour une étude plus complète du lien entre innovation et exportation sur le tissu de
TPE/PME en France, se référer à une récente étude d’OSEO et d’UBIFRANCE. Effectuée
sur un échantillon de 701 entreprises qui appartiennent pour près de 60 % à l’industrie, pour
un tiers au secteur des services et pour 10 % à celui du commerce. L’effectif médian de ces
entreprises est de 31 salariés et le chiffre d’affaires médian de 4,2 millions d’euros. En
termes d’ancienneté, 63 % ont été créées il y a plus de dix ans et 5 % seulement depuis
moins de trois ans (revue dédiée, Regard sur les PME N°19, 2010, la documentation
française).
composantes de l’entreprise. L’objectif est de mettre en exergue les forces et les
faiblesses de la structure et identifier les axes de développement. Cette étape,
largement reconnue sous le nom « diagnostic interne », prend tout son sens quand il
s’agit de mettre en place une nouvelle stratégie commerciale. Cette prise de recul
doit concerner toutes les variables de l’entreprise : savoir-faire des salariés, avancée
de la recherche et développement, capacité des machines-outils…
En outre, l’élaboration de la stratégie commerciale se définit traditionnellement par
les quatre politiques comprises dans le plan de marchéage (marketing mix). Selon
Philip Kotler ces 4P correspondent à :
- Product : la politique de produit (choix de la gamme de produits : profondeur
de gamme, largeur de gamme,…). Cela comprend également les prestations
liées aux produits (emballage, aide à l'utilisation, maintenance...)
- Price : la politique de prix (ex : écrémage, pénétration, prix d'acceptabilité,
rentabilité, etc.)
- Place : la politique de distribution (choix du réseau et des canaux de
distribution, force de vente, etc.). La distribution inclut également les stratégies
web et réseaux82.
- Promotion : la politique de communication (choix du type publicité, promotion,
marketing direct, relations publiques, etc.)
Du reste, la clé du succès réside dans la pertinence des conseils externes et la
qualité des structures d’accompagnement. Que ce soient des acteurs publics comme
82