Figure : Les différentes stratégies de coordination et leurs objets

Stratégie de Coordination Pas de coordination Développement de réseaux personnels et informels Effet taille et croissance Stratégie de réseau territorial et professionnel Objets de la coordination Support des fonctions de gestion Certaines petites associations mono- gestionnaires urbaines et rurales > difficultés économiques croissantes Associations historiques professionnalisées Associations "nouvelle génération" Fédérations associatives Entreprises commerciales Associations rurales Associations urbaines monogestionnaires Micro-crèches associatives, Accès à la formation Secteur public en gestion directe > difficulté spécifique Fédérations associatives Entreprises lucratives nationales Ensemble des associations du 04 Echanges de pratiques Petites associations mono- gestionnaires > isolement accentué Associations et secteur public Fédérations associatives Entreprises lucratives Associations rurales >Familles Rurales, ADMR Associations urbaines >UDAF, URIOPSS Asso et secteur public

du 04 Animation d'une fonction de veille institutionnelle et territoriale Petites associations urbaines > isolement accru Tous acteurs Associations historiques professionnalisées Associations nouvelles générations Toutes fédérations associatives Entreprises lucratives nationales Associations rurales >Familles Rurales, ADMR Associations urbaines >UDAF Associations urbaines >URIOPSS Asso et secteur public

du 04 Fonction d'advocacy Associations urbaines sauf 04 Entreprises commerciales locales Tous acteurs Fédérations associatives et entreprises à l'échelon national Entreprises lucratives (Fédérations et associations 04)

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4.3. Les processus de rationalisation

Les évolutions repérées jusqu’à présent en termes de gouvernance et de recomposition de l’offre ont un impact non seulement sur les stratégies de coordination mais aussi sur les processus de rationalisation déployés au sein des structures. Notre recherche met ainsi en évidence un rapprochement sur la culture de gestion de l’ensemble des structures, quels que soient leur statut juridique (public, associatif, ancienne et nouvelle génération, ou commercial) et les modes de coordination qui les caractérisent. Ce mouvement correspond clairement aux objectifs de rationalisation portés par le cadre institutionnel via le CEJ et la PSU.

Cependant, notre recherche fait également ressortir deux facteurs discriminants dans les pratiques et les résultats : celui de la localisation des fonctions de pilotage d’une part, et celui du type de rationalisation gestionnaire à l’œuvre d’autre part. En ce sens si l’impératif gestionnaire apparaît comme une lame de fond, on repère des processus différenciés de mise en œuvre.

4.3.1. La recherche d’une efficacité gestionnaire : dépasser les

tendances communes

En adaptation aux directives institutionnelles poussant à la professionnalisation et au renforcement des capacités gestionnaires, l’ensemble des structures rencontrées partage aujourd’hui une conscience de l’impératif gestionnaire, qui se traduit par la reconnaissance de la nécessité de développer une fonction de gestion et par l’utilisation d’outils de gestion, pour la plupart issus du monde de l’entreprise. Parmi les outils de gestion, nous avons identifié, à des degrés certes divers mais sur un socle commun, l’utilisation de tableaux de bord et de suivi interne des indicateurs de gestion : fréquentation, suivi et statistiques des forfaits ou contrats, outils de pilotage comptables (facturation, comptabilité d’engagement, suivi de trésorerie, parfois suivi des délais d’encaissement des subventions), outils de pilotage des ressources humaines (suivi des contrats, des départs en formation, des coûts de la convention collective).

Dans certains cas, nous avons repéré des outils d’analyse du besoin territorial (suivi des indicateurs d’emploi et sociaux) ainsi que des indicateurs de suivi du projet social : sociologie des familles du territoire, suivi des places d’accueil liées aux critères prioritaires, suivi des parcours d’insertion.

Si les impératifs de gestion sont largement diffusés parmi les structures que nous avons rencontrées, notre analyse a mis en exergue deux lignes de clivage dans la mise en œuvre de ces objectifs d’amélioration de la gestion : la localisation des fonctions de pilotage, d’une part, et les modes de rationalisation en cours.

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Un clivage selon la localisation des fonctions de pilotage : entre

centralisation et décentralisation

En premier lieu, la localisation de la fonction de pilotage gestionnaire, c’est-à-dire de la prise de décision en fonction des indicateurs disponibles (que nous distinguons de la fonction administrative sans pouvoir décisionnel consistant à relever et transmettre les indicateurs de gestion, laquelle est toujours locale), est discriminante par rapport aux modalités de gestion. De manière plus précise, il s’agit de sa localisation et de sa distance en termes de nombre d’intermédiaires vis-à-vis des structures d’accueil de terrain. On oppose ainsi un modèle centralisé à un modèle décentralisé.

La centralisation des fonctions de gestion se retrouve aussi bien dans le secteur public des communes de grande taille que dans le secteur privé lucratif de rang national, même si les échelles diffèrent. En effet les entreprises nationales centralisent les fonctions de pilotage gestionnaire sur leur sièges nationaux : la « délocalisation » de la fonction de pilotage gestionnaire en termes de nombre d’intermédiaires correspond alors également à la distance géographique. Le secteur public centralise également cette fonction de pilotage gestionnaire hors de la structure, mais sur une échelle de distance administrative plus faible.

A l’inverse, les associations locales positionnent la fonction de pilotage au plus près de leurs structures d’accueil et de leur terrain d’intervention. Les personnels encadrant comme les gestionnaires, lorsque les associations ont plusieurs structures en gestion, sont en prise directe avec le terrain et ont des niveaux de responsabilités et de pilotage bien plus élevés (sans que la rémunération soit nécessairement plus élevée). Dans les micro-crèches, ces responsabilités sont d’ailleurs utilisées comme élément de valorisation des personnels dans la gestion des ressources humaines. Les associations de nouvelle génération, d’échelle régionale, comme les grandes fédérations investissant le secteur se rapprochent de ce modèle. En effet, les services de comptabilité sont centraux comme dans les entreprises lucratives nationales, mais ils se limitent à une fonction d’appui technique. A la différence des entreprises privées commerciales nationales, le pilotage gestionnaire demeure localisé à l’échelon départemental ou régional.

Du coup, on retrouve dans cette catégorie également le secteur public des communes de taille restreinte, et les entreprises privées lucratives locales, dont les pratiques sont beaucoup plus proches du secteur associatif. Ce type d’entreprise est cependant très atypique dans le secteur privé lucratif – nous en avons rencontré une mais n’avons pas trouvé d’équivalent à ce jour. Créée en 2011, elle n’apparaît pas dans les statistiques de la CNAF.

L’analyse statistique sur les données comparables, à savoir celles des multi-accueils couverts par un CEJ [cf. lignes surlignées en bleu dans le tableau ci-dessous] fait ressortir cette ligne de clivage correspondant à la localisation du pilotage de gestion. Les meilleures « performances » sont celles des structures dont le pilotage est le moins délocalisé, tant en termes de distance administrative (fédération versus

131 communes) que de distance géographique (associations et entreprises lucratives locales versus entreprises lucratives nationales).

23- Tableau : Indicateurs de gestion en fonction de la localisation du pilotage