Le contexte organisationnel pose la base et les attendus du projet d’implémentation qui est construit à partir de spécifications générales et détaillées cadrant le processus d’implémentation, lui-même, dépendant de facteurs qui lui sont propres.
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LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL
Munkvold (2003) témoigne du fait que dans les entreprises « prêtes » à l’usage et à l’adoption des technologies de TCAO se trouvent celles qui ont déjà un haut degré de pratiques collaboratives, le besoin ressenti par les utilisateurs d’un apport de la technologie dans leur travail, l’existence d’une expérience dans la gestion de projet au sein de l’entreprise ainsi qu’un soutien significatif des dirigeants.
Orlikowski (1992) soutient qu’un indicateur décelable des pratiques collaboratives au sein des organisations peut être celui de la mise en place d’un système de récompenses et/ou des politiques de rémunérations visant à favoriser le travail collaboratif versus la performance individuelle.
Certains auteurs discutent de la position radicale posant le problème de l’existence d’une culture collaborative comme condition sine qua non avant l’introduction de ce type de technologie selon Karsten (1999). L’étude de Karsten, et al. (1998) sur l’implémentation de Lotus Notes illustre comment les autres aspects du contexte organisationnel influent davantage sur le processus d’implémentation : la récession économique, le style de management ainsi que les changements induits sur les rôles et les pratiques de travail. Toutefois, nous partageons l’idée que la préexistence d’une culture collaborative, voire de la présence d’un réseau social déjà formé avant l’introduction d’une nouvelle technologie semble être un facteur indispensable selon Comtet (2000). La technologie ne serait pas à l’origine de la collaboration mais plutôt un des catalyseurs.
52 LE PROJET D’IMPLEMENTATION
Si l’introduction d’applications informatiques de technologie de TCAO dépend des éléments de contexte, le projet d’implémentation suit une partie formalisée. Munkvold (2003) rappelle les éléments récurrents de la stratégie d’implémentation :
- La création d’une équipe projet pluridisciplinaire dédiée à l’implémentation.
- L’étude de l’existant suffisamment détaillée pour s’assurer des besoins exprimés par les utilisateurs.
- Mise en place de groupes pilotes ayant un réel besoin de ce type de solution.
- La mise en place d’une formation adaptée, et axée, en particulier, sur l’intégration de la nouvelle technologie aux tâches de travail routinières.
- La mise en place d’une architecture d’aide aux utilisateurs.
- La définition des règles et usages dans l’utilisation quotidienne de la technologie. Toutefois, Ciborra (1996) met en lumière les limites d’une approche strictement planifiée de l’implémentation. Notons ici que nous rejoignons ce point de vue, dans la logique plus globale, de la grande difficulté, en l’état de la science, à planifier l’avenir selon Suchman (1987). De plus, Orlikowski, et al.) montrent comment les protagonistes d’un projet d’implémentation de Lotus Notes ont improvisé pour adapter la planification et les changements opportunistes.
Un des autres éléments majeurs mis en avant par Munkvold (2003) mais aussi par Mark, et al. (1999), notamment, est la présence d’un « champion ». Schön (1963) décrit le « champion » comme un individu charismatique et volontaire qui identifie le projet dont il est le porteur, bien au-delà des attentes requises de son travail.
La maturité dans le cycle de développement de la technologie est un facteur important. Les technologies immatures peuvent rapidement amener des problèmes de stabilité et de performance. Elles peuvent être la cause d’une perte de confiance dans la technologie parmi les utilisateurs (perte de données, accès impossible, coupures intempestives, …). Ciborra (1996) met en lumière la « fragilité » de la technologie lorsque les utilisateurs peuvent revenir à leur ancien mode de travail dès les premières frustrations ressenties.
Le projet d’implémentation est grandement influencé par la politique globale de l’entreprise. D’un côté, l’enjeu de l’apport d’une nouvelle technologie réside dans la structuration, de facto, des processus de travail et d’un autre côté, le projet d’implémentation est l’occasion de faire émerger de nouvelles synergies et de nouveaux modes de travail plus autonomes. Un des challenges que soulignaient déjà Downing, et al. (1999) réside dans le juste équilibre entre les directives émanant du management et les encouragements à la découverte et à l’improvisation.
53 LE PROCESSUS D’IMPLEMENTATION
Munkvold (2003) se base sur de multiples retours d’expériences détaillées dans des publications scientifiques pour proposer une liste de facteurs déterminants dans le processus même d’implémentation.
Il précise que la durée du processus est souvent plus longue que celle qui avait été planifiée en particulier à cause des problèmes rencontrés dus au décalage entre la connaissance précise du contexte (ce que font réellement les utilisateurs) et les possibilités offertes par la technique (ce que peuvent réellement faire les utilisateurs).
Il rapporte deux approches, descendante et ascendante, qui ont été remontées par les praticiens.
La première semble assurer un processus coordonné guidé par une vision globale mais peut engendrer une résistance en raison du manque de connaissance et d’adaptation aux pratiques de travail locales. La seconde qui serait initiée par une forme de plébiscite de la part des utilisateurs souffrirait d’un manque de coordination et de vision stratégique. En fait, une approche combinée permettrait de bénéficier d’une bonne adhésion des utilisateurs tout en gardant une correcte vision stratégique au sein d’un processus coordonné.
Il confirme l’influence des mécanismes sociaux.
Les mécanismes sociaux comme les leviers de formation « implicite » exercés par les pairs (plus en avance sur tel ou tel usage de la technologie) ainsi que la passation par oral (et non par écrit) des consignes peuvent énormément influencer le processus initial. L’équipe projet doit tenir compte de la potentialité offerte, ou non, par le réseau social existant et notamment par la capitalisation issue de la connaissance des « champions » au sein de l’entreprise.
Il témoigne enfin des décalages de planification rencontrés lors du processus d’implémentation résultant, en particulier, de la longueur des phases d’apprentissage et de formation des utilisateurs. Si les cas recensés montrent une adaptabilité, in fine, des utilisateurs (parfois grâce au réseau social) aux nouvelles technologies implémentées, l’implémentation s’avère en général beaucoup plus longue que prévue.
Une hypothèse concernant la nature même du processus d’implémentation peut-être posée. En considérant le processus d’implémentation comme un travail de groupe orienté vers un but commun qui semble partagé, le processus lui-même peut être vu comme un travail collaboratif.
Nous nous inscrivons dans un choix de méthodes dans l’approche de Nunamaker, et al. (1991) qui situe la conception des systèmes coopératifs (produits, méthodologies,…) au centre d’un champ pluridisciplinaire articulé entre aspects théoriques, aspects liés à l’observation et aspects liés à l’expérimentation (cf. Figure 9).
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