Prise en compte des Facteurs de
FIGURE 34 EXEMPLE DU NIVEAU DE GRIGNOTAGE
154 Chaque évaluation du processus fait l’objet d’une historisation des données en fonction de la date d’évaluation. Ainsi, les données historisées permettent d’avoir d’une part un suivi de l’évolution de chaque indicateur et d’autre part, l’évolution du niveau global de grignotage. A noter que si la valeur de tous les indicateurs est à « Moyen », le niveau de grignotage n’est que 32% : la difficulté à évaluer l’ensemble des indicateurs (cf. Tableau 5) pénalise le niveau de grignotage vers le succès.
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S
ECTION5 :
LA REALISATION DES CONTROLESQu’est-ce qu’une implémentation réussie ?
Concernant l’axe promu par des éditeurs de solutions informatiques, un des critères phare semble être l’augmentation de la productivité selon Microsoft (2010). Or l’augmentation de la productivité est une conséquence de l’intégration de l’outil dans les processus de l’organisation, c'est-à-dire la conséquence, sur le moyen-long terme, d’une implémentation réussie. Autrement dit, l’augmentation ou non de la productivité permettrait d’affirmer ou non que l’implémentation a été réussie, à postériori, mais ne pourrait servir d’indicateur en temps réel de l’avancée du processus d’implémentation.
Certains auteurs, cités par Ouni (2008), comme Andrew, et al. (2004) et Benbasat, et al. (1993) définissent l’impact positif des technologies collaboratives sur les critères de qualité, d’efficacité et de satisfaction. Toutefois, leurs résultats ne permettent pas d’identifier les critères d’évaluation ni de mettre en lumière un critère par rapport à un autre. Or, les informations fournies par l’appréciation du chef de projet doivent être complétées par des contrôles supplémentaires qui viennent confirmer ou infirmer le niveau de grignotage de la MPG.
Nous avons choisi des contrôles de deux sortes : ceux relatifs à l’utilisation de l’outil par l’analyse des données de connexion à l’outil (logs de connexion, statistiques sur plateformes WSS, par exemple) et ceux relatifs au niveau d’intégration de l’outil dans les pratiques de travail.
CONTROLE DE L’UTILISATION DE L’OUTIL PAR COMPTAGE DU NOMBRE DE CONNEXION A L’OUTIL
Les contrôles réalisés pour connaitre le niveau d’utilisation d’un outil se focalisent en général sur le nombre de connexion à l’outil. Il apparait en effet dans des recherches voisines que le choix opéré pour les contrôles dits objectifs est celui du niveau de l’intensité de l’usage qui correspond pour Ouni (2008) au nombre de connexions quotidiennes et de la fréquence d’usage qui est calculée par Restrepo (2006) en fonction du nombre de connexions au groupware. Un des avantages de ce système de contrôle basé sur le comptage demeure, en effet, celui d’une relative objectivité. De plus, il est aisé de comparer deux situations d’usage en fonction d’un même indicateur.
Le risque est d’interpréter des résultats et de les qualifier pour ce qu’ils ne sont pas. Le fait de constater l’incrémentation d’un compteur, sans autre contrôle, est-il le garant d’une validation du succès de l’application qu’il mesure pour partie ?
156 Il existe des limites de ce type de contrôle sur la base d’indicateurs purement comptables. Comme le remarquent Bazet, et al. (2008): « Dans l’établissement étudié, les indicateurs de GEI permettent de considérer qu’il y a succès, au moins relatif, à travers le nombre de déclarations, et les types de déclarations identifiés. Or, les entretiens auprès de membres du personnel n’en font pas moins apparaître des ambiguïtés voire des contradictions. »
Grudin (1994) signale le problème de la mesure de l’efficacité des groupwares comme une des principales difficultés pour les intégrateurs. Le chef de projet devra mesurer plus que les logs de connexion. Nous proposons de réaliser, en plus des comptages, d’autres contrôles axés sur la connaissance du niveau d’intégration de l’outil dans les pratiques de travail.
CONTROLE DU NIVEAU D’INTEGRATION DE L’OUTIL DANS LES PRATIQUES DE TRAVAIL
Orlikowski (2000) affirme que « le facteur numéro un d'efficacité réside dans la manière dont on se sert de ces technologies ». L’efficacité d’un outil de TCAO ne se limite pas au nombre d’utilisateurs et à la fréquence d’usage de l’outil. Elle tient compte aussi de la qualité d’usage. Par exemple, l’utilisation d’un groupware de gestion de projets qui n’est rempli qu’a posteriori, ne fournirait pas les résultats attendus en termes de planification et coordination des équipes mais serait plutôt une perte de temps pour l’utilisateur direct. Jones, et al. (1994) détaillent ce qu’ils nomment la phase d’activation, c'est-à-dire l’usage proactif d’une application en trois périodes. Tout d’abord, l’individu utilise l’application comme support d’automatisation. Son travail reste principalement basé sur papier ou sur un autre support mais il s’emploie à automatiser certaines tâches. Ensuite, l’individu apprend à se servir de l’outil et s’en sert comme support de son travail. Puis, l’individu explore les possibilités de l’outil et cherche de manière proactive à obtenir plus d’information. Nous pensons que l’atteinte de la seconde phase où l’outil « devient un outil de travail » est une phase de transition fondamentale.
Selon Ouni (2008), un système est utile lorsque les utilisateurs y voient de l’intérêt dans leur travail. Le sujet voit un intérêt à utiliser l’outil informatique pour réaliser une tâche en vue de concourir aux objectifs de l’entreprise. Or, selon la définition dans le dictionnaire LAROUSSE (2010) : « un matériel, utilisé comme moyen servant à la production, est considéré du point de vue de ceux qui y travaillent comme un outil de travail».
Dans la théorie de l’activité Engeström (1999), le sujet, empreint d’intentionnalités, utilise des outils afin d'atteindre l'objet de son activité. Il nous a semblé pertinent de demander, directement, à ceux qui travaillaient dans l’entreprise si l’outil qui était en cours d’implémentation devenait ; pour eux, un « outil de travail ». Nous avons donc choisi de poser la question, par mail, aux utilisateurs finaux de l’outil : -« Cet outil, est-il pour vous, un outil de travail ? ». Afin de faciliter ce type de démarche, nous avons utilisé une
157 fonctionnalité sous Outlook qui permet de proposer aux destinataires de répondre en cochant une réponse parmi une liste proposée. Les quatre réponses possibles sont les suivantes : (Oui, C’est en train de le devenir, Non ; Je ne sais pas).
Dans le chapitre suivant, relatif à la validation locale de la MPG, nous avons mis en œuvre ce type de contrôle. Nous en donnons les résultats ainsi que leurs corrélations avec le niveau de grignotage
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S
ECTION6 :
LA MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS CORRECTIVESLa MPG met à disposition du chef de projet un tableau de bord général (vu précédemment, cf. Figure 33) mais aussi des graphiques (cf. Figure 35) sur l’évolution de la valorisation des indicateurs, l’évolution du niveau de « grignotage » et le niveau d’importance donnée à un indicateur.
Comme le souligne Fernandez (2001), "S'il était de bon ton pour les décideurs, il y a quelques années, de s'afficher en profane, il faut savoir que la principale cause d'échec des projets est justement ce désintérêt pour la chose technique. En demeurant à distance des questions de mise en œuvre, les décideurs ne font rien d'autre que déléguer la totalité du pouvoir aux informaticiens. Il ne faut pas être surpris, lorsqu'au final, le projet répond précisément aux exigences techniques, mais se tient bien loin des ambitions initiales de la création de valeurs."
Or dans le domaine du TCAO, si les éléments techniques sont importants, nous avons vu qu’ils ne formaient qu’une partie d’un triptyque « technique-organisation-humain ». Ainsi Fernandez (2001) précise que « Les responsables, les vrais, c'est à dire ceux qui envisagent le devenir à moyen et long terme, sont tenus de s'impliquer plus avant au cœur du projet afin de s'assurer de la cohérence d'autres diront de l'alignement des technologies sur la stratégie ».
Nous proposons que le chef de projet soumette à la Direction les tableaux de bord de suivi des facteurs de succès. Ainsi, l’interprétation et les propositions de mise en œuvre d’actions correctives seront réalisées en collaboration avec les Dirigeants, forts des concepts Agile sur lesquels s’appuie la MPG : « Nous avançons par petites étapes et les membres de l’équipe recueillent systématiquement les retours d’expérience des utilisateurs avant de passer à l’étape suivante » selon Vickoff (2009).
Afin d’illustrer la démarche d’analyse, nous présentons les exemples de graphiques qui nous semblent représentatifs d’expérimentations précédentes de Viguié, et al. (2010).