Etat de l’art académique

Résumé du chapitre

Le chapitre précédent de mise en contexte a abouti à une problématique industrielle. Comme décrit au chapitre précédent, il existe le besoin de fournir un processus structuré d’aide à la décision pour la sélection de stratégie ICV. Nous construisons en section 2.1 un processus de décision adapté au contexte en s’inspirant du travail de Tsoukiàs (2008).

La fin de la section 2.1 identifie des précisions à apporter au processus. Elles impliquent trois axes de recherche qui structurent l’état de l’art. Nous nous positionnons sur :

• la modélisation de la valeur durable dans les projets (section 2.2);

• l’estimation des impacts des stratégies (section 2.3);

• l’aide à la décision entre stratégies (section 2.4).

Les concepts énoncés ne répondent que partiellement à nos objectifs. Dès lors, par l’écart entre la problématique industrielle et la littérature émerge une problématique académique :

« Comment modéliser et mesurer les valeurs apportées aux pays hôte pour aider à la décision dans l’élaboration de stratégies d’In-Country-Value ? »

Trois questions de recherche se dégagent de cette problématique académique :

• Comment modéliser les valeurs durables apportées par des projets complexes dans un pays hôte ?

• Comment adapter une méthode d’estimation des valeurs créées localement en contexte industriel ?

• Comment aider à la décision pour la sélection de stratégies agissant sur de multiples systèmes ?

Nous concluons le chapitre en section 2.5 par la démarche de résolution de ces trois questions de recherche et la description des chapitres associés.

2.1 Proposition d’un processus d’aide à la décision

L’objectif de cette section est de présenter les étapes de résolution de la problématique industrielle en proposant un processus d’aide à la décision. Nous présenterons les généralités sur les processus de décision et relevons que l’approche de Tsoukiàs (2008) est adaptée à notre problème (paragraphe 2.1.1).

Suivant cette démarche, nous formalisons et décrivons le problème. Nous formulons ensuite les enjeux du problème d’aide à la décision. Un processus d’aide à la décision associé au problème est formalisé étape par étape. La particularité de notre approche est l’intégration de deux modes d’évaluation : un local et un global (paragraphe 2.1.2).

Le paragraphe 2.1.3 montre des éclaircissements nécessaires pour répondre à la problématique industrielle. Cela concerne la modélisation de la valeur, l’estimation d’impacts de stratégies ICV et leur choix. Ces éclaircissements guideront l’état de l’art dans les sections suivantes.

2.1.1 Généralités concernant les processus de décision

Les projets pétroliers, à budget limité, doivent choisir où investir. Ce choix doit répondre aux exigences de développement des pays hôtes. Cela implique de fournir un processus structuré d’aide à la décision pour la sélection de stratégie ICV.

Herbert Simon a largement contribué à répondre à ces questions. Une synthèse de ses contributions aux processus de décision est donnée dans (Bouyssou et al., 2005). Trois hypothèses importantes dans un problème de décision sont mises en évidence: (H1) les décideurs connaissent toujours bien leur problème; (H2) de tels problèmes sont formulés comme des problèmes d’efficacité ou d’efficience; (H3) les ressources et les informations nécessaires pour résoudre le problème sont disponibles. Néanmoins, aucune de ces trois hypothèses n’est généralement vérifiée dans le contexte de choix de stratégie de développement industriel : (H1) les décideurs n’ont pas une vision claire de leur problème ; (H2) leurs problèmes sont souvent formulés comme la recherche d’un compromis et non comme un problème d’efficacité ou d’efficience ; (H3) la résolution de leur problème est toujours contrainte par une durée et des ressources limitées, avec des informations parfois incertaines, indisponibles, asymétriques et souvent jugées non prioritaires. Ainsi, les solutions sélectionnées ne peuvent pas pleinement répondre au contexte local. En d’autres termes, malgré des jugements rationnels, les choix des décideurs risquent de générer des effets non anticipés, et éventuellement pernicieux. Par exemple Ovadia (2013) a montré que la mise en place du contenu local a plus profité à une minorité qu’au au développement local.

Les entreprises pétrolières doivent dès lors mieux prendre en compte leurs problèmes pour améliorer leur prise de décision. L’établissement d’un processus d’aide à la décision

apparaît indispensable. De nombreux modèles de processus de décision ont été développés

dans la littérature (Mintzberg, et al., 1976; Schwenk, 1984). Ceux-ci découpent de manière analytique le processus de décision en plusieurs phases. Nous présentons une synthèse des différentes phases d’un processus de décision. Quatre exemples sont donnés dans le Tableau 2.1. Ces exemples ont été jugés représentatifs (Simon, 1960; Mintzberg, et al., 1976), des éléments de synthèse (Schwenk, 1984) ou des références dans l’aide à la décision multicritère (Tsoukiàs, 2008).

Tableau 2.1: différentes phases d'un processus de décision

Les démarches sont globalement similaires. Toutefois, l’exigence industrielle 1 traduit le besoin de prendre en compte les aspects multicritères. L’aide à la décision multicritère semble particulièrement pertinente pour répondre à nos questionnements. La démarche de Tsoukiàs fait référence dans l’aide à la décision multicritère, nous la reprenons.

À budget limité à l’échelle d’un pays hôte, un arbitrage doit être réalisé entre les investissements à réaliser localement. Nous prendrons donc en compte un point de vue local et un point de vue global. Nous proposons ainsi de réaliser l’évaluation en deux étapes.

2.1.2 Proposition d’un processus d’aide à la décision

Nous reprenons ici les différentes étapes proposées par (Tsoukias, 2008) pour aboutir à la proposition d’un processus d’aide à la décision adapté à notre contexte.

Situation du problème : l’idée générale est de recenser les acteurs impliqués dans le

processus d’aide à la décision, les enjeux pour chacun de ces acteurs et les ressources engagées par ces derniers. La représentation du problème permet d’établir une vision claire des enjeux, comprendre ce qui est problématique et formuler le problème.

La mise en contexte en chapitre 1 nous a permis de nous positionner dans le processus du projet, au niveau de la phase conceptuelle, où un choix de concepts doit se faire. Ce choix est réalisé par un comité de validation de Total appelé COVAL. Celui-ci soumettra au pays hôte son choix de concept pour validation. Le choix du concept aura des conséquences puisqu’il déterminera les impacts principaux que subiront les parties prenantes du projet pour les années à venir.

Lors de la phase conceptuelle, plusieurs choix de concepts sont possibles. Dans notre proposition de processus d’aide à la décision, nous aurons pour objectifs de déterminer pour chaque concept celui qui apporte le plus de valeurs pour des stratégies classiques de Local Content d’un côté, et pour des stratégies In-Country-Value de l’autre (voir figure 2.1 ci-dessous). Des recommandations synthétiques devront être présentées pour le décideur (le COVAL), en prenant en compte le point de vue du pays hôte.

Auteurs (Simon, 1960) [Mintzberg & al., 1976] (Schwenk, 1984) (Tsoukiàs, 2008)

Phases Intelligence du problème ^{Identification} Formulation des objectifs/ identification du problème Situation du problème

Modélisation Développement ^{Génération des} _alternatives ^{Formulation du} _problème

Choix Sélection Évaluation et sélection Modèle d’évaluation

Implémentation ^{Recommandation}

Le choix de concept implique donc deux acteurs dans le processus d’aide à la décision:

• La tutelle du pays hôte. Son enjeu comme décrit en contexte est de maximiser la

valeurlocale. Face à cet enjeu, le pays hôte doit prendre en compte l’avis des différentes parties prenantes et l’économicité du projet pour s’assurer une rente convenable.

• Le COVAL défend les intérêts projet côté Total. Son enjeu est de garantir la performance du projet. Cette performance comme décrite en contexte passe par l’obtention de la licence d’opérer en créant de la valeur locale. Total doit ainsi prendre en compte l’avis de différentes parties prenantes du projet et également l’économicité du projet au vu des investissements consentis.

Nous indiquons dans notre processus les différentes étapes pour recueillir les données d’entrée nécessaires à formaliser les objectifs. Celles-ci sont représentées en vert en Figure 2.2: