Données primaires

Nos données primaires sont issues d’entretiens et d’observation de terrain.

a. Les entretiens

Le déroulé des entretiens : la sélection des interviewés a été faite sur la base du

volon-tariat après que le repreneur (ou le cédant) ait désigné la personne qui, selon lui ou elle, était le mieux à même de répondre à nos questions. D’autres personnes se sont parfois portées volontaires lors de discussions informelles pendant la durée de nos observations de terrain. Nos entretiens ont été menés sous la forme d’une conversation pour rester conformes aux cri-tères de validité de la connaissance spécifiques à l’approche interprétative (Sandberg, 2005). Cette conversation a été menée par le biais d’un entretien semi-directif, semi-structuré ou centré. Cette forme de données peut être considérée comme un récit de vie, dans la mesure où

les réponses des personnes interrogées constituent en elles-mêmes des récits d’une partie de l’expérience vécue (Berteaux, 2005). Les entretiens ont eu une durée de 45 minutes à 1 h 30. Nous avons opté pour l’entretien semi-structuré, car cette modalité d’enquête per-mettait de rester centré sur les problématiques de l’étude en abordant une série de thèmes préalablement définis (Baumard, Donada, Ibert & Xuereb, 2007) et de com-prendre le phénomène grâce à la reformulation des questions ou des réponses par les enquêtés (Noël, 2011). La majorité des entretiens se sont déroulés en face-à-face tandis que certains ont été réalisés par téléphone (essentiellement avec des parties prenantes externes, clients, fournisseurs ou fonds d’investissement). Après s’être présentés à nos interlocuteurs, avoir situé le contexte de la recherche et avoir détaillé le caractère confidentiel de notre étude, nous avons demandé et systématiquement obtenu l’autorisation d’enregistrer l’entretien. Nous avons demandé aux participants de préciser le sens de leur propos lorsque cela s’avérait nécessaire et de les reformuler dans le but d’apporter une cohérence interprétative des données recueillies et une certaine vali-dité communicationnelle (Sandberg, 2005). La valivali-dité pragmatique (Sandberg, 2005) des données a été renforcée par l’apport d’exemples concrets demandés aux participants.

Les guides d’entretiens : notre questionnement ayant évolué entre nos premiers terrains

exploratoires et notre terrain complet, les guides d’entretiens ont été adaptés et sont donc différents. Nous présentons ci-après les différents guides d’entretiens que nous avons utili-sés dans nos étapes de collecte (2 exploratoires et un pour le terrain complet). Nos guides nous ont servis à conduire la discussion. Nous nous en sommes largement extraits lorsque nous percevions des éléments intéressants, même s’ils s’avéraient en dehors de notre cadre conceptuel de départ. Cette prise de distance volontaire nous est apparue importante pour réduire le risque de circularité (Dumez, 2013).

Pour le terrain exploratoire, nous avons construit deux guides d’entretiens. Le premier a servi pour les entretiens réalisés en 2016 et 2017 auprès des parties prenantes internes à la reprise avec un questionnement sur le transfert de leadership (Annexe I, p. 414). Le deuxième a été utilisé entre janvier et mars 2018 auprès de l’ensemble des parties prenantes et portait sur le transfert du leadership et les relations repreneurs-parties prenantes (Annexe I, p. 415).

Pour le terrain complet, notre troisième guide d’entretien a servi pour les entretiens réa-lisés en 2018 et 2019 auprès de l’ensemble des parties prenantes et avait pour objet les rela-tions repreneurs-parties prenantes (Annexe I, p. 416).

Les interlocuteurs rencontrés ont été choisis afin d’obtenir le témoignage d’au moins un « représentant » des parties prenantes principales d’une reprise d’entreprise : cédant,

repre-neur, salariés cadres et non cadres, actionnaires/fonds d’investissement, clients et fournis-seurs. Si la détermination des salariés-cadres ou non-cadres n’a pas posé de difficulté par-ticulière compte tenu des effectifs des entreprises étudiées, de la situation économique de ces dernières et du climat social, nous avons rencontré plus de freins à interroger des parties prenantes externes comme les fournisseurs et les clients. Ces freins sont essentiellement liés au fait que les repreneurs sollicités avaient des craintes sur la pérennité de la relation com-merciale durant une période jugée critique.

D’autres interlocuteurs clients ou fournisseurs n’ont pas été sélectionnés dans l’échantil-lon parce que leur importance ou leur proximité avec l’entreprise étaient faibles : des clients occasionnels ou représentants un faible chiffre d’affaires et des fournisseurs facilement « remplaçables », car proposant des produits ou des services « standards ». Les neuf clients et fournisseurs interrogés avaient donc tous une relation particulière avec les entreprises et une relation a priori favorable et stable avec les cédants et/ou les repreneurs. Les actionnaires, essentiellement des fonds d’investissement, en revanche ont été facilement rencontrés. Leur nombre relativement faible (un par cas étudié) est cohérent avec la structure capitalistique des PME étudiées : un nombre limité d’actionnaires disposant d’une capacité d’influence réduite.

Finalement, nous considérons que les entretiens réalisés et étudiés sont pertinents puisque notre objet d’étude est le tissu relationnel établi par le cédant et le repreneur et que pour chaque cas les propositions de mise en relation faites par ce dernier et l’acceptation par la partie prenante sont des indicateurs de la « qualité » de ses relations avec les parties pre-nantes. Si ce choix représente assurément un biais potentiel, chaque cas étudié comporte le même biais. Nous approfondirons dans nos chapitres V et VI notre compréhension de ce biais. Nous présentons en infra une synthèse des différents entretiens réalisés (tableau 19 page suivante).

Tableau 19 – Synthèse des entretiens Entreprises Cédants Repr eneurs Salariés ^Cadr es Salariés _Non-Cadr e Fond d’inv est./ Gr

oupe financier ^Clients _Fournisseurs ^Exper

ts Total A 1 1 3 1 1 1 1 - 9 B 1 1 2 2 1 1 2 - 10 C 1 1 2 3 1 1 1 - 10 D 1 1 2 2 1 1 1 - 9

Total terrain final 4 4 9 8 4 4 5 - 38

Exploratoires 3 8 7 11 - - - - 29

Autres - - - - - - - 2 2

Total 7 12 16 19 4 4 5 2 69

b. Les observations de terrain : les observations en situation (voir annexe V, page 445)

Nous avons conduit pour chaque cas étudié, un travail de terrain complémentaire s’ap-puyant sur des observations analytiques des comportements en situation. Pour Chapoulie (2000), l’observation analytique permet « d’accéder à l’univers symbolique d’une ou plu-sieurs des catégories d’acteurs étudiés, en dégageant les logiques sociales qui s’incarnent dans leurs comportements, qui peuvent renvoyer au contexte des actions ou aux caractéris-tiques des acteurs ». Notre intention était d’être en mesure de comprendre et d’être en mesure de décrire des « univers sociaux » et d’expliciter ce qui organise ces univers (Chapoulie, 2000). On peut définir cette modalité de collecte de données ainsi : « un outil de cueillette de données où le chercheur devient le témoin des comportements des individus et des pratiques au sein des groupes en séjournant sur les lieux même où ils se déroulent » (Martineau, 2005). Nous avons adopté la posture d’observateur complet (Gold, 1958) : nous n’avons aucune part à l’action et n’avons fait qu’observer.

Les occasions d’observations : La conduite des entretiens en face-à-face nous a permis

différentes occasions d’observation.

Lors de notre première prise de contact de terrain, nous avons effectué une visite des locaux, bureaux ou ateliers dans lesquels travaillent les parties prenantes internes de l’en-treprise (essentiellement le repreneur, le cédant, les salariés cadres et salariés non-cadres de l’entreprise). Cette visite nous a permis d’observer les comportements et les interactions

entre les acteurs, les modalités d’organisation et d’usage des locaux et l’« univers de travail » de l’entreprise : ambiance sonore, éclairage, conditions de travail, ergonomie des postes de travail… Ces visites ont duré entre 1 h 30 et 2 h 30.

Nous avons réalisé une présentation de notre démarche de recherche à l’occasion d’une réunion à laquelle ces mêmes parties prenantes étaient conviées. Cette réunion collective avait pour objectif de valider l’accord des différentes personnes identifiées préalablement par le repreneur. À cette occasion, le repreneur a exposé les raisons de son appui à notre démarche de recherche et les conditions et les règles de conduite des entretiens que nous avions préalablement établies ensemble (confidentialité, liberté de parole, thèmes abordés). Nous avons, à la suite de cela répondu à différentes questions des participants à la réunion. Enfin, la fin de la réunion a été l’occasion de convenir d’un jour et d’un horaire d’entre-tien avec chacun des volontaires. Nous avons pu dans ce cadre observer les comportements d’échanges et les attitudes de chaque partie prenante dans sa relation avec le repreneur. Ces réunions ont duré entre 1 h 30 et 2 h 30.

L’optimisation du temps de recueil et de conduite des entretiens nous a conduits à passer de nombreuses périodes d’attente dans les locaux avant les entretiens et entre chaque entre-tien. Durant ces périodes d’attente, nous avons pu observer l’activité quotidienne des diffé-rentes parties prenantes et en particulier leurs interactions avec le repreneur : la fréquence de leurs échanges, les modalités de ces échanges, les sujets abordés…

Les étapes de l’observation en situation : ces observations avaient pour objectif de

comprendre « les règles de construction du social » (Martineau, 2005). Nous avons dans ce contexte porté notre attention aux « interactions entre les acteurs lorsqu’ils co-construisent leur monde » (Martineau, 2005). Nous avons réalisé les quatre tâches incontournables recom-mandées par Martineau (2005) :