archives nous apprennent
4. Diversifier l’activité : vers les unions et les filiales
Les années 1990 sont l’occasion d’une nouvelle diversification des activités, après une décennie 1980 occupée à assimiler l’évolution de l’agriculture et des marchés agricoles.
Tableau II-5 - La CBA et la CEL, quatrième période : diversifier l'activité
CBA – 1980-1999 CEL – 1993-2000
Le but de la coopérative est de diversifier ses activités.
Le but de la coopérative est de diversifier son offre de services.
Le discours du président n’est pas rapporté. Le président présente les principaux résultats.
Les données présentées concernent la santé financière de la coopérative.
a) La Coopérative de Blé et d’Approvisio e e t de la Loire, 1980-1999
À partir de 1980, même si les difficultés ne sont pas encore toutes surmontées, la CBA semble évoluer dans un contexte plus apaisé. Elle bénéficie du soutien du Crédit agricole de la Loire, qui a détaché un cadre pour aider au redressement économique et à la gestion de la comptabilité. Elle bénéficie également du soutien des organisations professionnelles agricoles
171
du département qui soulignent l’importance de son rôle pour les agriculteurs. Enfin, en 1981,
Christian Hüni devient directeur général de la CBA. Il forme avec Antoine Javelle un tandem en activité pendant près de vingt ans.
La CBA est plus sereine, bien que de grands changements l’attendent encore, et cette
sérénité se retrouve dans les procès-verbaux. Extrêmement formalisés, ils ne donnent plus que les informations requises. Les interventions des adhérents ou des invités ne sont plus
retranscrites, pas plus que les rapports du conseil d’administration ou d’activité. En
conséquence, nous n'avons plus beaucoup de données sur ce dernier point.
Le nombre de délégués convoqués est assez fluctuant au cours de cette période. Une augmentation est remarquable entre 1994 et 1998 où plus de 70 délégués sont convoqués [2.30].
Figure II-30 - Délégués convoqués et présents aux assemblées plénières de la CBA, 1981-1999 (Source CBA, Procès-verbaux des assemblées générales)
Le taux de participation varie également beaucoup plus que pendant les autres périodes, restant stable au-dessus de 80% entre 1984 et 1989 [Fig.2.31].
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1981 1985 1989 1993 1997
172
Figure II-31 - Taux de participation aux assemblées plénières de la CBA, 1981-1999 (Source CBA, Procès-verbaux des assemblées générales)
Le capital social quant à lui reste stable [Fig.2.32].
Figure II-32 - Capital social de la CBA, 1980-1999 (Source CBA, Procès-verbaux des assemblées générales)
La passation de pouvoir entre Jean Garret et Antoine Javelle se passe sous l’égide du
Crédit agricole. En effet, la Caisse régionale doute de la capacité de la CBA de se sortir de la
mauvaise passe qu’elle traverse. Antoine Javelle accepte de se présenter à la présidence après la démission de Jean Garret, mais en soulignant sa marge de manœuvre face au Crédit agricole.
Antoine Javelle, élu face à M. Sanial qui devient son vice-président, instaure les règles de
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1981 1985 1989 1993 1997 Taux de participation 1 000 000 2 000 000 3 000 000 4 000 000 5 000 000 6 000 000 1980 1984 1988 1992 1996 Capital social
173
fonctionnement du couple président-directeur. Il s’aperçoit en effet que les limites entre son
prédécesseur et le directeur étaient floues.
Pour le nouveau président, la répartition des tâches est claire : le directeur a la charge du personnel, le président veille au bon déroulement du fonctionnement de la coopérative. Il
préside le conseil d’administration qui décide des orientations à donner à la coopérative. Chaque
administrateur se voit imparti un temps de parole, afin que chacun puisse exprimer son opinion.
Une philosophie de travail qu’Antoine Javelle résume ainsi : le président écoute, réfléchit à ce qui est bon pour la coopérative et prend une décision. Il doit ensuite défendre la coopérative
devant les organisations agricoles, par exemple la Chambre d’agriculture. La décision de
Christian Hüni d’accepter la direction de la CBA repose d’ailleurs sur cette répartition des tâches telle que présentée par Antoine Javelle au cours de leur première rencontre.
Antoine Javelle a été particulièrement actif durant son mandat de président. Présent dans les bureaux quotidiennement au départ, en plus de son travail sur son exploitation, il doit faire
face aux questions des salariés, inquiets pour l’avenir de l’entreprise. Après un premier comité d’entreprise houleux, il est invité à l’arbre de Noël de l’Amicale des salariés de la CBA. Il
accepte l’invitation, bien qu’inquiet sur l’accueil qu’on pourrait lui réserver. Finalement, cette
soirée passée avec les salariés rassure ces derniers sur la considération que leur accorde le nouveau président. Pour Antoine Javelle, la partie est gagnée.
L’histoire de l’entreprise coopérative entre 1981 et 2000 laisse apparaître les axes de stratégie pensée et mise en œuvre par le nouveau directeur général. Pour préserver les intérêts
de ses adhérents, il chercher à garantir l’indépendance de la CBA par rapport à son Union nationale et aux autres coopératives. Cela se traduit par une consolidation de ses activités, mais
ne l’empêche pas, au contraire, de travailler en partenariat avec les autres coopératives
rhônalpines afin de mutualiser certains secteurs et ainsi faire baisser les coûts de fonctionnement.
Le premier défi est de redresser la CBA, qui est très mal en point. Christian Hüni commence donc par séparer les activités par métiers, et de créer une société distincte pour chaque. La CBA distingue donc ses activités de collecte, d’approvisionnement et de fabrication d’aliments du bétail. Après une analyse de l’environnement de cette dernière activité, Christian Hüni décide de construire une usine d’aliments du bétail, pensant ainsi réduire ses coûts de
fabrication et absorber les trois autres sociétés qui opèrent dans le même champ à Feurs. Il voit
déjà plus loin et suit une stratégie pour devenir la société relais de l’Union nationale pour une
174
du bétail » de la CBA. Il réussit à obtenir des subventions de la part de l’Union nationale et la
confiance du Crédit agricole. La CBA est rejointe au sein de la SICA SA créée pour les aliments du bétail par la SADESSERTINE. L’usine est mise en marche en 1983 et rentable dès sa première
année de fonctionnement. Selon les chiffres cités par Christian Hüni, la CBA produisait 18 000
tonnes d’aliments à son arrivée, elle en fabrique 40000 tonnes en 1983. L’année suivante, la CBA reprend la SAMAGAT SARDIN, également fabricante d’aliments du bétail. MAGAT SARDIN
fusionne en 1993 avec DESSERTINE au sein de la SADESMAGRI. En 1998, la CBA achète une
autre société d’aliments du bétail, CHAMBE SA, spécialisée dans la volaille et située dans le Rhône. Finalement, la société FINALIM, une holding, est créée pour fédérer l’ensemble des usines d’aliments du bétail.
Pour cette branche très spécifique qu’est la volaille, la CBA recherche des partenaires
afin de renforcer ses positions. En effet, l’activité volaille est vulnérable dans la Loire et même
dans la région Rhône-Alpes malgré ses productions de qualité. La région est loin des ports alors que les volailles sont nourries encore entre autres de farine de soja qui arrive en France par
l’Atlantique. Les coûts de revient sont plus élevés pour les producteurs plus éloignés. En 1987,
la CBA acquiert deux abattoirs de volailles. Selon Antoine Javelle, le premier tourne difficilement et le deuxième est acheté afin de développer une collaboration avec CASINO.
Malheureusement, ce partenariat n’aboutit pas. Les abattoirs achetés dans un contexte où la Chambre d’agriculture soutient le développement de la filière poulet AOC via la création de la coopérative VERT FOREZ. Après conseil de l’Union nationale, la CBA achète la société
MOLANGER, une société d’abattage qui avait un lien assez fort avec DESSERTINE, société appartenant désormais à la CBA. Mais l’affaire n’est pas rentable. Le premier abattoir est en
dépôt de bilan trois mois après son achat. Christian Hüni tente de redresser le deuxième. Au final, cette opération, qui a permis de sauver VERT FOREZ, coûte très cher à la CBA. La
coopérative avait envie d’aller vers la volaille mais la concurrence est trop forte, notamment de
la part des Bretons. La coopérative finit par se retirer de ce marché.
L’étape suivante est de travailler au niveau de la région Rhône-Alpes. L’échelon
régional permettrait de réaliser des économies d’échelle en mutualisant certaines activités. C’est
pour Christian Hüni la solution pour se sentir moins « petit ». Dès son arrivée à la CBA, il avait pris contact avec les autres coopératives opérant dans la région Rhône-Alpes : la DAUPHINOISE,
l’ARDÉCHOISE, CÉRÉGRAINS. La CBA avait également créé en 1985 une SICA, AGRIVELAY, en Haute-Loire, pour reprendre le fonds de commerce d’une société coopérative en dépôt de bilan.
Ce début de coopération se concrétise avec la création d’une société-mère –
175
holding financière, accueillir d’autres partenaires que des coopératives. Les quatre coopératives peuvent ainsi diversifier les sources de fonds pour mener à bien diverses opérations. INTERAPPRO SA rachète la société DISPAGRI, distributeur de produits phytosanitaires. Après
diverses manœuvres, le rachat d’AGRI SUD-EST est officiel. Le plan stratégique proposé par Christian Hüni était de mettre en place des filiales départementalisées, pour que chaque
coopérative reprenne sur son territoire les parts d’AGRI SUD-EST lui revenant. Cependant, des désaccords apparaissent rapidement avec la Dauphinoise. La CBA, aidée par le syndicalisme, arrive à récupérer la partie Loire et Haute-Loire d’AGRI SUD-EST, qui devient une filiale de la
coopérative sous le nom d’AGRI SUD-EST CENTRE.
Suite à ces achats, la CBA procède à une réorganisation des activités par des fusions
entre les sociétés qu’elle possède. Ainsi, Loiragri fusionne avec la COOPÉRATIVE DU HAUT -FOREZ,MAGAT-SARDIN avec DESSERTINE, ces deux dernières formant DESMAGRI. Enfin, la CBA crée une société pour la Loire et la Haute-Loire, AGRI SUD-EST SA, qui récupère DESMAGRI. La gestion de ces sociétés est compliquée : Christian Hüni décide de la création
d’une société de gestion, SOPRES, en 1995. SOPRES a comme unique mission la gestion de
chaque société de la CBA. Elle facture ses prestations, permettant ainsi d’évaluer les frais de gestion. Cette nouvelle organisation a pour objectif de donner plus de transparence sur le
fonctionnement du groupe qui s’est créé au fil des années.
Christian Hüni nous présente la vision de l'entreprise qu'il a souhaité mettre en œuvre à
la CBA. Ingénieur spécialisé en laiterie, directeur d'une usine à Vienne, il décide d'accepter l'offre de la CBA une fois assuré par son futur président de la liberté qu'il aurait quant à la gestion du personnel. Il décide d'appliquer les principes d'une méthode de management, la direction participative par objectifs, qui répond à l'idée qu'il se fait de la place de l'homme dans l'entreprise. Pour lui, l'homme doit être au centre de l'entreprise. Sa hiérarchie ne doit pas simplement lui attribuer une fonction qu'il aurait à remplir mais une mission et la liberté de la remplir à sa manière. L'homme doit pouvoir réfléchir sur sa tâche. Les objectifs et les cibles à atteindre sont décidés collectivement. La CBA se dote alors d'une évaluation de l'entreprise sur les résultats atteints. Cependant, ces résultats ne sont pas destinés à un actionnaire, mais aux adhérents. Le directeur général veut également récompenser les salariés qui travaillent pour eux-mêmes.
L'idée de Christian Hüni est que la motivation à travailler pour l'entreprise des salariés, tout comme des adhérents, peut être poussée par la perspective d'un partage des résultats. Dans un premier temps, la CBA va revoir sa politique de ristourne à destination des adhérents. Jusqu'à atteindre 20% du chiffre d'affaires de l'adhérent avec la coopérative, sa ristourne va servir à
176
abonder le capital social déjà souscrit, à hauteur d'une part offerte pour une part achetée. Au-delà de 20%, la ristourne est reversée à l'adhérent. En ce qui concerne les salariés, le changement va être plus lent. Tout d'abord parce que cette idée de partager les résultats avec les salariés doit faire son chemin au sein du conseil d'administration. C'est une idée neuve, pas
encore mise en œuvre dans la coopération, où les résultats sont avant tout destinés aux
adhérents. De plus, il faut attendre 1986 et le vote de la loi sur le partage des résultats pour que Christian Hüni puisse mettre en place la nouvelle répartition des résultats : 50% sont destinés à l'entreprise, pour investissements et réserves, 25% pour les adhérents, 25% pour les salariés sous forme d'intéressement et participation. L'entreprise propose aux salariés un abondement dans le cas où ils placeraient leurs parts en son sein. Pour le directeur général, c'est un bon moyen pour alimenter les fonds propres de l'entreprise. La philosophie de Christian Hüni, profondément chrétienne selon ses propres termes, rejoint les valeurs coopératives : l'entreprise est un moyen pour améliorer la vie des salariés et des adhérents. Les différents dispositifs mis en place à la CBA cherchent à atteindre cet objectif.
Venu de l'industrie laitière, Christian Hüni se demande quelle pourra-t-être sa stratégie dans un domaine qu'il ne connaît pas. En revanche, il connaît la Loire, la petite taille des exploitations, le faible revenu des exploitants qui sont principalement des éleveurs. Sa politique ? « Suivre la vache »270. De là vient son idée de structurer une activité Aliments du bétail au sein de la CBA, au niveau départemental puis régional. La CBA sous son égide devient un acteur qui pèse dans ce secteur.
La deuxième voie de développement de la CBA, Christian Hüni la repère via deux éléments. En premier lieu, le fait que la CBA possède déjà des magasins, à mieux valoriser.
Venant d’une société franchisée, Yoplait, Christian Hüni a l’idée de demander à l’Union
nationale de créer sa propre franchise de magasins en libre-service ouverts à tous. La franchise GAMM VERT SA est créée, franchise à laquelle la CBA adhère en 1987. L’ARDÉCHOISE et la CBA arrivent à convaincre la DAUPHINOISE au cours des réunions du GIE de monter une
plate-forme d’achat pour approvisionner les magasins GAMM’VERT de la région. La société LISADIS
récupère en 1995 tout l’approvisionnement des magasins, à Saint-Priest. LISADIS approvisionne aussi bien les magasins AGRI SUD-EST que GAMM’VERT, ce qui se traduit par plus de 15 000 références dans son entrepôt. Christian Hüni n’a pas fusionné les deux enseignes de magasins
pour ne pas perdre de clients. La transition vers une seule enseigne se fait plus facilement en
177
créant un nouveau magasin et en réunissant les salariés et clients dans une nouvelle entreprise, JARDIVERT pour les magasins de Saint-Chamond.
En second lieu, la visite qu'il fait à la coopérative LIMAGRAIN, dont la stratégie le séduit. La prospérité de cette petite coopérative se fonde sur la découverte d'une semence de maïs aux qualités inégalées à l'époque. Le choix fait par les adhérents est alors d'investir les bénéfices dans la diversification des activités de l'entreprise, ce qui permet de compléter leur revenu agricole par un revenu dégagé des bénéfices des entreprises rachetées par la coopérative. L'objectif de Christian Hüni est, dès lors, d'arriver à créer une holding pour permettre à la CBA de diversifier ses activités et retourner ensuite les dividendes aux adhérents.
Enfin, le directeur général cherche à participer à de nombreux cercles : conseil d'administration de l'Union nationale, de GAMM'VERT entre autres. Pour lui, on fait des affaires en ayant des échanges. Son entreprise ne pourra prospérer s'il ne rencontre personne. En cela il rejoint la position de Jean Pupat aux débuts de la CBA.
L'alliance de la philosophie coopérative et du capitalisme permet d'envisager une rémunération plus avantageuse pour les adhérents. La coopérative remplit son rôle en cherchant à proposer des services au moindre coût pour ses adhérents. Cela est possible selon Christian Hüni en développant l'activité. Plus la coopérative assurera son autonomie et son indépendance, plus elle pourra améliorer ses prix. Le fait d'augmenter son chiffre d'affaires, son volume d'activité, par exemple en créant une plate-forme d'approvisionnement régionale, lui permet de gagner en indépendance, de peser face aux concurrents et face aux Unions. D'un autre côté, l'utilisation des possibilités offertes par le système capitaliste permet à la coopérative d'investir d'une manière différente dans des outils qui lui sont utiles. Le but restant l'amélioration des revenus de l'adhérent.
À la fin de cette période d’intense activité, le tandem du « redressement », Antoine Javelle et Christian Hüni, laisse place à un nouveau duo. La dernière action du directeur général avant son départ en 2001 est la transformation de la CBA en SICA avec la fusion réalisée avec la SICALOIRAGRI. La CBA est en train va consolider son modèle en devenant EUREA.
178
b) La Coopérative d’élevage de la Loire, 1993-2000
Le nombre d’inséminations se stabilise à nouveau en 1995 [Tab.2.7].
Tableau II-6 - Nombre d'inséminations bovines réalisées par la CEL entre 1993 et 1999 (Source CEL, Procès-verbaux des assemblées générales)
Date AG Nombre d’IA réalisées
1993 104373
1994 105507
1998 105908
1999 105608
Elle est cette fois-ci caractérisée par une baisse des inséminations en croisement et une augmentation des inséminations en race pure, autant laitières que charolaises. Des indications dans le procès-verbal de l’Assemblée générale de 1997271 nous donnent un aperçu des races utilisées [Fig.2.33].
Figure II-33 - Nombre d'IAP réalisées par la CEL en 1997 selon l'origine des doses génétiques (Source CEL, procès-verbal de l'assemblée générale, 1997)
Malgré les fortes baisses évoquées, les races les plus utilisées restent le Charolais en
croisement et la Prim’Holstein. Une année plus tard, en 1998, cette dernière revient à son niveau
de 1986 après une perte de plus de 15 000 IAP. En races diverses, les dirigeants de la CEL
271 CEL, Procès-verbal de l’assemblée générale, 1997. -5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000
Prim'Holsteins Montbéliardes Charolaises en race pure Charolaises en croisement IAP
179
notent une forte progression de la race Limousine. À la fin de notre période, en 1999, le rapport
d’activité rend compte d’une augmentation de l’utilisation de la race Montbéliarde et de la race Charolaise en IA pure (+117%), une stabilité de la race Prim’Holstein et une baisse du recours
à l’IA de croisement. L’activité « Insémination artificielle » représente encore plus des ¾ de
l’activité de la coopérative.
5. Un pas de plus en avant
Tableau II-7 - La CBA et la CEL, cinquième période : un pas de plus en avant
CBA – 2000-2010 CEL – 2001-2010
De nouvelles structures sont créées : En 2000
(CBA+Loiragri) = EUREA
En 2008
(EUREA+AGRICEL 43) = EUREA COOP
La coopérative s’engage dans la création d’unions, à la recherche d’une meilleure qualité et d’un meilleur prix pour ses
adhérents.
Le discours du président n’est pas rapporté.
Des données financières sont présentées.
Crédit agricole Loire-Haute-Loire 1991-2010
SICAREV 2000-2010
a) La fusion avec la Caisse régionale de la Haute-Loire, 1991-2010
En 1991, au moment de la fusion entre les Caisses de la Loire et de la Haute-Loire, le Crédit agricole est une banque universelle qui propose ses services à tous. La question de la
place du sociétariat est donc importante puisque l’on peut être client de la Banque verte sans
devenir sociétaire. Le débat autour du mutualisme et notamment du rôle des caisses locales
n’est pas récent. Nous aurions pu en parler pour la période précédente, mais nous avons préféré traiter ici de cette problématique, sachant que cette question est toujours d’actualité.
Comme nous venons de le voir, la Caisse régionale de la Loire fait face au cours depuis
les années 1960 à de nombreux défis, notamment celui d’adapter son activité aux nouvelles conditions liées à son ouverture universelle. L’accompagnement des changements du secteur