Penteado (1996, p.32) a résumé les défis les plus pressants pour les entreprises et ses administrateurs, selon Reynolds (1992, pp.4-18).
1. Les systèmes supérieurs d'information différencient des entreprises en ce qui concerne le service au client ;
2. Des structures organisationnelles hiérarchiques sont défiées par une tendance à ce que les organisations deviennent chaque fois plus comme un réseau. Les organisations elles- mêmes s'unissent les unes aux autres comme des grands réseaux où des coalitions d'industries fonctionnent comme une équipe ;
3. Les entreprises ont besoin de devenir globales et d'organiser leurs travaux et leurs produits sur une base mondiale ;
4. Grâce aux nouvelles technologies, les entreprises sont capables de concourir dans les marchés globaux avec des produits personnifiés, adaptés aux préférences locales, sans perdre les bénéfices de l'économie d'échelle ;
5. Les entreprises doivent repenser leur manière de faire des affaires, en incluant tout, du flux de travail aux définitions de fonctions, procédures administratives, processus de contrôle et structures organisationnelles, en plus de sa culture et ses valeurs mêmes. La tendance est de donner du pouvoir à la personne qui sera responsable pour tout le processus, de son début jusqu'à la fin.
6. Les organisations doivent changer leurs croyances, conventions, cultures, structures et comportements pour capturer les bénéfices du processus de la ré ingénierie
organisationnelle.
Penteado (1996) souligne que "la révolution dans la communication affecte aussi la manière dans laquelle les organisations dessinent leurs stratégies de négoces" (p.33). Il cite Hamel et Prahalad (1994a) qui soutiennent le développement d'un nouveau concept de stratégie, basé sur une connaissance profonde de son propre négoce et de son environnement. Dans cette nouvelle ère, ils affirment que, "n'importe quelle entreprise incapable d'imaginer son futur, ne sera pas vivante pour l'éprouver" (p.xii). Ceci est vrai parce que se charger de moderniser et améliorer son administration, n'est pas l'assurance de que cette organisation puisse restaurer son hégémonie sur une industrie ou qu'elle interceptera le futur. Elle serait seulement se chargeant de ses affaires courantes.
Ainsi, Hamel et Prahalad (1994b) insistent sur le fait que la tâche primordiale des administrateurs aujourd'hui est de construire une vision prospective de tout son industrie, ce qui est équivalent a une profonde connaissance des
tendances et discontinuités - technologiques, démographiques, réglementaires ou de la façon de vivre - utilisées pour transformer les frontières de l'industrie et créer un nouvel espace de compétition. Cette vision de l'industrie permet à une entreprise d'arriver au futur en première place en éliminant une position établie de prépondérance. Elle montre où l'entreprise s'oriente et permet qu'elle-même soit au contrôle de l'évolution de son industrie et par cette voie, de son propre destin (p.65).
Les auteurs critiquent aussi la "mode" d'être orienté vers les clients. Ils argumentent que les clients "sont notoirement faibles à pressentir le futur" (p.67). Ainsi, les organisations qui cherchent uniquement à servir aux nécessités articulées par ses clients "cèdent des vastes opportunités à des compétiteurs plus prévoyants" (p.67).
Pourtant, pour être victorieuses les entreprises auront besoin d'une vision stratégique qui privilégie l'habileté à construire des coalitions industrielles et à travailler en équipe. Ceci concerne aussi un compromis d'obtenir de nouvelles compétences, d'innover, de trouver la configuration correcte d'un service ou produit dans le marché, d'établir ses propres normes comme les normes de l'industrie et gagner la bataille permanente pour la participation au marché. Tout cela oblige à connaître son propre négoce et, au-dessus de tout, son environnement.
Penteado (1996, pp.34-35) indique que pour Russel et Russel (1992),
la pratique de 'corporate entrepreneuriat' peut être vue comme l'amélioration des compétences organisationnelles grâce à l'innovation" (p.639). Ils lient cette définition avec celle de Van de Ven et Ferry (1980) où l'innovation est le développement et l'implémentation de nouveaux concepts qui peuvent être des innovations techniques, des produits, des processus et/ou de l' administration. Aujourd'hui les activités d'entreprise sont agrandies pour inclure
l'implémentation d'un "vaste champ d'innovations comme manière de créer et d'explorer des opportunités apparues dans les environnements compétitifs" (p.640). Les auteurs distinguent entre l'administration d'entreprises pour innover et l'administration stratégique pour innover. L'administration d'entreprises pour innover inclut "l'engagement d'entreprises et des efforts individuels mais
inhabituels pour obtenir une supériorité par la voie des innovations bien comme des engagements dans des efforts persistants pour innover" (p.640).
L'administration stratégique pour innover concerne une "persistante tendance sanctionnée par l'articulation d'activités ayant relation avec des innovations et l'allocation de ressources pour ce but, qui est une des composantes de la stratégie
de l'entreprise" (p.640). Mitchell (1989) dit que les organisations qui formalisent ces processus innovateurs comme une stratégie d'entreprise, comme la 3M, la
Johnson & Johnson ou la General Electric, sont capables de la maintenir même
quand l'administrateur responsable du processus quitte l'entreprise.
L'environnement, défini comme la somme de toutes les conditions et forces qui affectent les options stratégiques d'une organisation, mais dont le contrôle repose typiquement au-delà de son habileté est, comme décrit Ansoff (1979), une des principales priorités de l'entreprise moderne.
Penteado (1996, pp.36-37) souligne :
Ansoff soutient que de 1800 jusqu'aux années 1950, les objectifs, tant des
organisations qui recherchent des profits que des organisations qui ne visent pas à des profits (ONPs), étaient persistants clairs et stables. Chaque type
d'organisation avait sa fonction de spécialisation et elles étaient séparées et vivaient dans des mondes différents. Les entreprises, Ansoff prend note, "étaient destinées à créer de la richesse nationale et à approvisionner des biens et services en tous les secteurs de la société où ils furent nécessaires et où il soit possible de générer des profits" (p.13). Les ONPs "se destinaient à la prestation de services sociaux qui étaient inhérenment non profitables" (p.13). En suivant les règles du jeu, les subsides du gouvernement ou des contributions de charité financiarisent les activités des ONPs. Du côté des entreprises la philosophie était fondée sur Adam Smith et le laissez-faire. "Liberté sans restrictions pour concourir et pour s'engager dans quelconque activité commerciale" (p.13). La clarté des règles du jeu a contribué à ce que les "activités politiques et d'entreprise" deviennent moins prioritaires. Ansoff fait voir qu'à partir de la deuxième moitié du Siècle XIX, les effets collatéraux non désirés de la doctrine du laissez-faire ont entraîné les sociétés à "renforcer des limites au comportement des entreprises" (p.13). Telle action a été combattue par un effort direct de marketing politique, avec les entreprises en unissant leurs forces en des associations pour défendre la cause de la libre entreprise. Néanmoins, "dans la seconde moitié du Siècle XX, la situation a commencé à changer radicalement. Pas seulement les règles du jeu, mais aussi la raison d'être des entreprises et ONPs commence à être contestée et a changé pour toutes les deux" (p.13). Ansoff conclut donc que les organisations
s'engageront chaque fois plus dans des activités politiques et d'entreprise et dans le marketing politique et souligne-t-il, "aux États-Unis le marketing politique est appelé lobbying ou relations publiques" (p.12).
Et Penteado continue (1996) :
Pour Higgins et Vincze (1989), la nouvelle tendance des affaires va dans le sens d'une réglementation croissante et d'un contrôle par les gouvernements
nationaux, des régions, des provinces et des cantons. L'environnement de l'entreprise doit donc être constamment observée et les organisations doivent s'adapter ou essayer de le changer" (p.84). Les auteurs argumentent qui pour faire face à son environnement, les organisations doivent s'engager à des actions
politiques et de lobby légal et socialement responsables. Ils sont emphatiques à propos de la responsabilité sociale. L'organisation doit viser les nécessités de la société et la qualité de vie comme des valeurs stratégiques. "Celle-ci n'est pas seulement une position morale, c'est la dure réalité. Lorsque les entreprises ne donnent pas assez d'attention à ces nécessités, elles sont fréquemment obligées par la société et par le gouvernement à se comporter d'une manière qui à la fin des comptes devient plus coûteuse et moins profitable" (p.87). Il ne s'intéressent pas à la dimension morale. Ces forces externes sont des limites réelles pour les organisations. Elles doivent donc avoir des stratégies pour traiter avec ces forces. "Les entreprises doivent explorer de manière continuelle les thèmes et les sujets concernant la responsabilité sociale pour déterminer leurs impacts sur la société. Aucune surprise ne doit arriver" (p.94).
Penteado (1996, p.37) signale que l'argument principal de Higgins et Vincze (1989) est qui les organisations ont besoin de faire des analyses de l'environnement externe qui prennent en compte des facteurs comme
le gouvernement, la technologie, la concurrence, l'industrie, des nouveaux concurrents, consommateurs et clients, les ressources naturels, la scène
internationale, les groupes de pression et les créanciers, d'entre autres. Le propos d'une telle analyse est "d'accéder à l'environnement et déterminer l'adéquation entre cet environnement, ses menaces et opportunités et les forces et faiblesses révélées par le profil organisationnel développé avec l'analyse stratégique (p.82). Avec un pouvoir de synthèse propre à ses activités de normalisation, l'Association française de normalisation, AFNOR (1998) explique que
les organisations oeuvrent dans un environnement de plus en plus complexe caractérisé par une pression concurrentielle de plus en plus dure, une
globalisation et une mondialisation des échanges, une forte évolution soit sur le plan technologique soit sur le plan réglementaire ou économique, une
accélération des flux d'information, une obligation d'anticipation, d'innovation, de réactivité et de prise de décision rapide. Ce nouvel environnement est un signe de la naissance de la société de l'information dans laquelle gestion, qualité, rapidité de l'information sont des facteurs déterminants de compétitivité (p.4).