I.1. Formalisation de l’existant
La première étape a consisté à formaliser les pratiques existantes chez SPX. La méthode initiale de
maîtrise des risques a été initiée en 2003 sous l’influence principale d’une personne. Elle part d’une
véritable volonté sans pour autant avoir réussi à se propager complètement et à fonctionner
réellement. Elle est entourée d’un certain flou qui lui aura permis toutefois de beaucoup évoluer
entre 2003 et 2007. Nous décrirons, dans ces pages, son fonctionnement au début de notre
expérimentation, en mai 2007.
La méthode est centrée autour d’un objectif : l’élaboration d’un plan d’investissement (PI)
qui correspond au plan d’actions de notre méthode (Figure 31). Le plan d’investissement contient
des opérations techniques de maintenance, d’amélioration et d’aménagement. Il est pluriannuel
(prévu pour 5 années) et glissant (remis à niveau régulièrement).
Analyse de l’état du patrimoine
Synthèse des notes par bâtiment
Élaboration du plan d’investissement
Lancement des actions
Mise en cohérence du PI
Réalisation des actions
Questionnaire de diagnostic Potentiel technique du patrimoine Plan d’investissement Fiches FDA DE Études AA Analyse de cohérence Responsables techniques Responsables techniques Direction Techniciens
I.1.1. Les acteurs
SPX rassemble de nombreux acteurs que l’on peut globalement classer selon trois niveaux
organisationnels :
• Techniciens
• Responsables techniques
• Direction
Les techniciens sont des acteurs spécialisés à fortes compétences techniques et ayant une
bonne connaissance du patrimoine, du moins, dans leur champ de spécialité. Ils œuvrent tous dans
un domaine de spécialité limité (électricité, CVC…).
Les responsables techniques gèrent plusieurs domaines techniques. Ce sont eux qui
prennent en charge l’élaboration du plan d’actions. Ils possèdent une bonne culture technique
généraliste qui leur permet de dialoguer facilement avec les différents techniciens (sans pour autant
avoir les mêmes connaissances qu’eux, dans chacun des domaines du bâtiment).
Sous le terme direction, nous regrouperons toutes les personnes en charge des décisions de
SPX. On intègre dans cette catégorie les administrateurs de biens et le gestionnaire de patrimoine
(au sommet de la pyramide hiérarchique). Ils ont un profil moins technique et plus économique. Ils
ont une vision plus globale, intégrant aussi des aspects économiques et sociaux, et en même temps
plus stratégiques du parc immobilier. Ce sont eux qui font l’interface avec les autres services de
l’entreprise à commencer par la direction de l’entreprise.
I.1.2. Déroulement, pas à pas
Afin de bien présenter la démarche existante, nous nous proposons de dérouler les différentes
phases. En creux se dessineront les limites de la méthode qui seront développées dans la partie
suivante.
I.1.2.1. Analyse de l’état du patrimoine
Cette étape orchestrée par les techniciens, consiste à évaluer l’état des différents éléments de
patrimoine. Pour ce faire, il a été mis à leur disposition des fiches d’évaluation (questionnaire de
diagnostic) telle que celle présentée dans le Tableau 23. Il y a une fiche par corps d’état et par
bâtiment. Chaque fiche décompose le corps d’état en éléments qui sont eux même décomposés en
sous-éléments. On obtient ainsi une vingtaine d’items à renseigner par fiche. Pour chacun de ces
éléments, les techniciens doivent estimer l’état général (mauvais état, état moyen, état correct et très
bon état).
Tableau 23 : Extrait d’une grille de notation (Bâtiment 63)
Appréciation de l’Etat général de vétusté Mauvais état Etat moyen Etat correct Très bon état
1 Structure/Ossature
1.1 Dallages X
1.2 Structure verticale X
1.3 Structure horizontale + Planchers
1.4 Charpente X
2 Clos/Couvert
2.1 Clos
2.1.1 Parement extérieur de façade X
2.1.2 Bardage X
2.1.3 Menuiseries extérieures
2.1.3.1 Portes X
2.1.3.2 Châssis X
… …
Il est à noter que le nombre de niveau de décomposition n’est pas le même en fonction des
éléments (par exemple : 2 pour Structure/Ossature et 4 pour Clos/Couvert). Le niveau de notation
n’est pas homogène sur les différents éléments. On peut aisément imaginer que cela risque de poser
un problème pour la consolidation des notes (si cette différentiation de niveau n’est pas intégrée).
En plus de ces évaluations, il existe d’autres fiches qui traitent de l’état des équipements
(Tableau 24). Pour chaque équipement, il faut répondre à des assertions liées à différents aspects
(état général, exploitation, maintenance et conformité) à l’aide de réponses types: faux, plutôt faux,
plutôt vrai, vrai.
Tableau 24 : Extrait d’une grille de notation d’équipement (Chauffage, Bat. 35)
Etat général Faux Plutôt
faux Plutôt vrai Vrai
La durée de vie se situe « au jugé » dans sa moyenne standard X
L’état général est satisfaisant X
La rénovation a été régulière X
La remise à niveau peut être différée d’un an X
Les caractéristiques techniques sont adaptées à l’usage courant X
…
Pour ces deux types de grille, afin de pouvoir manipuler plus facilement les différentes
qualifications, il est attribué à chaque champ renseigné, une note allant de 1 (situation la plus
défavorable) à 4 (situation la plus favorable). Cela permet ainsi de comparer les notes des
équipements avec celles des bâtiments et d’utiliser des formules pour consolider les notes.
I.1.2.2. Synthèse par bâtiment
A ce stade, on dispose d’un très grand nombre d’évaluations. Du fait même de cette multitude, il
n’est pas possible d’appréhender l’état global du patrimoine. Il faut pour cela pouvoir consolider ces
notes à des niveaux supérieurs. La méthode propose deux niveaux de consolidation :
• Une consolidation par corps d’état et par bâtiment
• Une consolidation par bâtiment
Pour calculer les indices consolidés, la méthode propose de faire simplement la moyenne
des indices de niveau inférieur. La note est ensuite remise sur une échelle sur 20 en multipliant cette
moyenne par 5. La note ainsi obtenue varie de 5 à 20. Plus la note sera faible, plus l’état sera jugé
mauvais et plus il y aura donc nécessité d’intervention.
Un document de synthèse, appelé potentiel technique du patrimoine (Figure 32), regroupe
les notes de chaque bâtiment. Il permet de donner au décideur une vue d’ensemble du patrimoine
immobilier. deux problèmes se posent tout de même. Le premier est lié à la qualité de l’information.
En parcourant le document, on pourra s’apercevoir que toutes les notes ne sont pas renseignées
(difficulté à noter, problème de délai…). Il se pose un problème de mise à jour. Le document étant
présenté sous format papier, l’ajout ou la modification de notes ne peut que se faire lors de l’édition
suivante. Le deuxième problème, plus grave, a trait à la quantité d’informations. Le document
compile des centaines de notes, toutes mises au même niveau (pas de mise en exergue des notes
critiques ou des éléments importants de patrimoine). Même si (presque) toutes les informations sont
là, il est extrêmement difficile de s’en faire une idée globale ou d’en ressortir les points importants.
Cela limite ainsi beaucoup l’intérêt de ce document.
Figure 32 : Extrait d’une fiche de potentiel technique d’un bâtiment
I.1.2.3. Elaboration du plan d’investissement
Le plan d’investissement présente les actions que les responsables techniques souhaitent voir
réaliser pour les cinq prochaines années. Il est élaboré par les responsables techniques à l’aide des
documents présentés précédemment et par des discussions avec les techniciens (consultés par
groupe de discussion). Il doit ensuite être validé par la direction.
Il n’y a pas de démarche formalisée pour passer des évaluations du patrimoine au plan
d’investissement. Sur le principe, c’est aux techniciens d’émettre leur liste d’actions. Ils doivent
ensuite justifier et argumenter la nécessité ou l’intérêt de réaliser les actions qu’ils proposent auprès
du responsable technique.
I.1.2.4. Lancement des actions
La validation du plan d’investissement n’entraîne pourtant pas la validation de toutes les actions
contenues dans ce plan. Il s’agit d’une simple validation de principe. Les actions doivent faire
l’objet d’un autre développement avant validation définitive.
Les actions d’un montant inférieur à une somme seuil (environ 150 000€ ; un certain flou
entoure cette valeur) sont passées sous forme de fiche FDA (Fiche Détaillée d’Action). Ces fiches
comprennent un descriptif de l’action et sa date de réalisation escomptée. Lorsque la fiche FDA est
validée par la direction, l’action pourra alors être effectivement réalisée.
Les actions d’un montant très important (supérieur à la somme seuil) doivent faire l’objet
d’une procédure particulière. Elles font l’objet d’un dossier d’expertise (DE), puis d’études
complémentaires et après validation, d’une autorisation de dépense (AD) qui vaut permission de
lancement.
I.1.2.5. Mise en cohérence du plan d’investissement
Dans l’étape de mise en cohérence du plan d’investissement, les responsables techniques cherchent
à analyser l’écart entre le plan d’investissement prévu et les actions programmées. L’objectif est de
remettre au premier plan les actions du plan d’investissement qui n’ont pas encore fait l’objet d’une
validation alors qu’elles auraient du l’être. La mise en cohérence du plan d’investissement ne vise
donc pas à actualiser le plan d’investissement, mais plutôt à permettre aux actions initialement
prévues d’être véritablement réalisées.
La mise en cohérence du plan d’investissement n’était pas une phase prévue au lancement de
la méthode en 2003. Mais peu à peu s’est opéré un glissement. Il n’était pas prévu dans la méthode
initiale de processus de réactualisation du plan d’investissement. Il n’y avait aucun moyen de
comparer les nouvelles actions à celles déjà prévues et de les intégrer ainsi au plan
d’investissement.
L’observation des actions réalisées a suffit à dégager l’usage : la priorité a été donnée aux
nouvelles actions qui paraissaient urgentes en négligeant celles initialement prévues. Il y a deux
éléments pouvant expliquer cela. Le premier est organisationnel. Les personnes en charge de la
programmation des actions ne sont pas celles qui ont élaboré le plan d’investissement. Les
programmateurs devraient en principe suivre le plan d’investissements (cahier des charges), mais ne
le font pas en pratique. Ils préfèrent faire leur propre choix quant aux actions à réaliser. Le
deuxième élément pouvant expliquer la faible application du plan d’investissement est
Dans le document
La notion de risque comme clef du pilotage d'un parc patrimonial immobilier
(Page 195-200)