Concepts : Réseau et réseau d’organisations

Même si le mot « réseau » est polysémique et que ses définitions sont multiples (Josserand, 2007 : 5), nous tentons de résumer, dans ce point, les principales définitions proposées pour ce concept et pour celui de « réseau d’organisations » afin de cerner leurs caractéristiques principales.

1.1.3.1 Définition d’un réseau

Selon Josserand (2007), il y a deux grandes approches dominantes dans la littérature liées au concept du réseau. La première approche considère le réseau comme un groupe, une organisation ou une institution particulière (par exemple réseau d’individus, réseau social; réseau d’entités internes à une organisation ou encore réseau d’organisations). Selon cet auteur, la définition très connue du réseau comme un mode d’organisation hybride entre le marché et la hiérarchie au sens de Williamson s’inscrit dans cette perspective. Selon cette dernière, les réseaux ne sont que des institutions particulières du capitalisme et correspondent à un mode de gouvernance associé à des contrats spécifiques.

La seconde approche considère le réseau comme une logique d’organisation (Josserand, 2007 : 96). Selon cette perspective, il est important d’examiner particulièrement les interactions sociales (les relations entre les membres du réseau), c'est-à-dire s’intéresser à la façon dont les acteurs du réseau ou les organisations vivent l’échange, plutôt que la spécificité du cadre institutionnel sous-tendant cet échange. Suite à ce que montre cette approche, il n’existe pas de formes économiques « pures », mais plutôt une hybridation généralisée des logiques d’organisation (Zenger, 2002). Le réseau désigne ainsi la nature de la relation (Bradach et Eccles, 1989; Eccles et Crane, 1987; Jarillo, 1988; Powell, 1990, cité dans Josserand, 2007 : 97), soit une relation coopérative et non hiérarchique (Josserand, 2007). Puisque cette perspective du réseau met l’accent sur le lien social et sur sa nature coopérative plutôt que sur un cadre institutionnel souvent éloigné des acteurs, elle permet de rendre compte de l’importance du rôle que peut jouer la logique coopérative du réseau dans la compétitivité des organisations. Par exemple, pour Kapucu et Demiroz (2011), la nature de réseaux se développe selon les modes de relations existant entre les organisations ou les personnes participantes.

D’autres auteurs comme Butera (1991), Poulin et al. (1994) et Brass et al. (2004) combinent les deux approches précédentes. Selon Poulin et al. (1994), le concept du réseau désigne un ensemble d'éléments et de moyens qui permettent de réaliser l’acheminement de quelque chose entre des « sites » différents, pour servir les mêmes clients, appelés clients du réseau. Selon ces auteurs, un réseau d’organisations est composé des éléments suivants: les nœuds, les liens (les arcs), les relations et les flux (la structure du contrôle). Ils définissent ces composantes comme suit: les nœuds sont les acteurs actifs du réseau, définis souvent comme partenaires du réseau. Ces nœuds envoient

ou reçoivent les ressources que le réseau transporte. Les arcs représentent les liaisons entre ces nœuds. Ils sont formés de supports passifs qui assurent la transmission. La structure de contrôle du réseau définit et gère la structure matérielle de celui-ci et les règles d’échange des ressources. Elle gère aussi les services produits par le réseau et la façon dont ils sont produits. Enfin, les relations, les liens et les flux forment la structure du réseau et déterminent ses modes de fonctionnement comme ceux de l’ensemble de ses partenaires (Poulin et al., 1994)2_{. De leur côté, Brass et al. (2004: 795)}

définissent le réseau ainsi :

As a set of nodes and the set of ties representing some relationship, or lack of relationship, between the nodes. We refer to the nodes as actors (individuals, work units, or organizations). The particular content of the relationships represented by the ties is limited only by a researcher’s imagination.

Nous trouvons une définition similaire chez Butera (1991), mais spécifique aux groupements d’organisations. Pour cet auteur, le réseau est composé de nœuds ou de systèmes qui sont des unités ou des entreprises, grandes ou petites, relativement autonomes, qui sont prêtes à coopérer entre elles et à gérer les interdépendances. Selon cet auteur, les connexions produisent des synergies entre les nœuds (les organisations) et peuvent être de types très différents : ordres, procédures, règles et pratiques de coopération, standards, transactions économiques, engagements réciproques, circuits d'informations formalisés ou non et processus de décision communs. La structure, quant à elle, est considérée comme l'agencement des nœuds et des connexions. Enfin, les propriétés fonctionnelles coordonnent le fonctionnement de l'ensemble du réseau (Butera, 1991)3_.

Finalement, il nous semble que la combinaison des deux perspectives précédemment citées par Josserand (2007) est importante pour analyser la problématique de notre recherche portant sur la gouvernance de RIO et sa dynamique. Nous considérons ainsi le réseau comme une organisation ou une institution particulière qu’il faut comprendre en examinant les interactions sociales (les relations entre ses membres). Nous nous intéressons ainsi à la fois à la façon dont les membres du réseau (les

2 _{Selon ces mêmes auteurs, la coordination et la performance du réseau sont assurées par une articulation judicieuse de ces différentes}

composantes.

3 _{Pour fonctionner, la structure doit être animée par une culture commune (langage, objectifs, valeurs) et des systèmes de gestion (système}

de planification, système de conception, système d'incitation). Selon Butera (1991), les dimensions culturelles et symboliques sont aussi importantes et occupent une place significative dans un réseau.

organisations) vivent leur coopération et à la spécificité du cadre institutionnel sous-tendant cette coopération.

1.3.1.2 Définition d’un réseau d’organisations

L’émergence du concept du réseau d’organisations est liée au changement même de la nature de l’organisation et à ses frontières poreuses. L’organisation n’est plus analysée en se basant uniquement sur sa fonction de production (Julien, 1994), mais elle est analysée, de plus en plus, selon une logique contractuelle qui touche l’analyse transactionnelle (Williamson, 1975, 1985), la théorie de l’agence (Fama, 1980, cité dans Assen, 2003), la production en équipes et les actions de coopération (Dyer et Singh, 1998). Le réseau d’organisations s’inscrit, en conséquence, dans la recherche de modalités de coordination de l’action conjointe entre des organisations autonomes, mais interdépendantes (Miles et Snow, 1986). En se basant sur les deux définitions précédentes du réseau (celles de Poulin et al., 1994) et Butera, 1991), nous pouvons soutenir que le réseau d’organisations est composé de deux éléments fondamentaux : les nœuds représentés par les organisations membres et les liaisons entre ces dernières qui peuvent être matérielles – flux d’informations ou de produits – et immatérielles (procédures, normes, culture, valeur (Musso, 2005).

Certains auteurs comme Powell (1987) et Blois (1990) présentent les réseaux d’organisations comme une alternative aux modèles de références classiques, le marché4 _{et la hiérarchie}5_{. Il est désormais}

reconnu que les insuffisances de ces deux modèles traditionnels opposés sont à l’origine de l’émergence des structures de réseaux (Jarillo, 1993; Powell, 1987). Cette nouvelle structure hybride présente un intérêt, car elle offre une alternative au marché et à la hiérarchie en permettant à des organisations autonomes d’interagir de façon durable et en interdépendance (Powell, 1987). Selon Blois (1990), ce modèle de gouvernance, appelé réseaux d’organisations, se rapproche simultanément des relations marchandes (indépendance des organisations qui réalisent des échanges) et des relations hiérarchiques (gestion fondée sur la collaboration). Il se base simultanément sur ces deux

4_{Le marché comme mécanisme de coordination ne donne pas lieu à des relations durables et à des engagements sur le long terme entre les} partenaires (Poulin et al., 1994). Ce mode de gouvernance offre par contre l’avantage de la décentralisation et de l’autonomie des partenaires participant aux échanges.

5_{Dans ce modèle, les relations s’inscrivent dans une logique de long terme, mais au détriment de la flexibilité et de l’autonomie des} organisations membres de réseaux (Poulin et al., 1994)

modèles en tentant de cumuler leurs avantages et d’éviter leurs inconvénients respectifs, soit les comportements opportunistes à court terme du modèle marchand et coût élevé de gestion de l’information et la rigidité des comportements du modèle hiérarchique (Blois, 1990).

Allant dans le même sens, Guilhon et Gianfaldoni, (1990) examinent les réseaux d’organisations à la fois comme des marchés internes et des hiérarchies externalisées, puisque les mécanismes du marché, telle que la concurrence, y côtoient les processus hiérarchiques (supervision et contrôle). Selon ces auteurs, les réseaux comme mode de gouvernance des échanges représentent une alternative à l’internalisation et à l’externalisation par le partage des actifs spécifiques entre leurs membres et par des mécanismes de confiance ou de parenté clanique (Ouchi, 1980, cité dans Guilhon et Gianfaldoni, 1990) réduisant sensiblement les coûts de transaction liés à l’incertitude et au contrôle.

Globalement, pour ces auteurs, puisque le réseau d’organisations est un mode de gouvernance intermédiaire entre le marché et la hiérarchie, il est considéré simplement comme une structure d’échange entre plusieurs partenaires tels que les fournisseurs, les concepteurs, les distributeurs, les financiers, etc. qui participent conjointement à la satisfaction d’un même client (Powell, 1990).

De leur côté, les auteurs issus du courant stratégique (comme Jarillo, 1993; Julien, 1994; Miles et Snow, 1992; Prahalad et Hamel, 1990; Thorelli, 1986) montrent que le développement de réseaux interorganisationnels est d’abord une question de volonté, après avoir compris les limites de la grande taille et les coûts élevés d’essayer d’innover seul (Miles et Snow, 1992). La décision de se joindre à un réseau découle d'une profonde réflexion stratégique et répond à un besoin précis (Julien, 1994). Selon la perspective stratégique, le réseau est le résultat des manœuvres stratégiques dites de recentrage des grandes entreprises sur leurs compétences clés et l’externalisation des activités complémentaires en introduisant des pratiques de coopération, d’échange et de réciprocité avec de multiples partenaires du secteur dans lequel elles évoluent (Jarillo, 1993; Julien, 1994; Poulin et al., 1994). Pour les tenants de cette approche, la vision stratégique et l’acquisition d’un avantage concurrentiel durable sont importantes pour la formation et le fonctionnement de RIO (Deyer et Singh, 1998).

En adoptant cette approche stratégique, Thorelli (1986) explique que considéré comme le résultat de l’évolution de l’organisation des entreprises face à leur environnement, le réseau d’entreprises peut être défini comme un groupe de deux firmes (ou plus) liées par des relations d’échanges suffisamment fortes pour créer une sorte d’un sous-marché contractuel dans le marché global où se confrontent l’offre et la demande. Ces relations d’échange s’inscrivent dans la durée et leur stabilité exige un certain nombre d’accords minimum ainsi qu’une confiance réciproque entre agents (Thorelli, 1986). Selon cette explication de Thorelli (1986.), nous voyons qu’une nouvelle logique est introduite pour enrichir le concept de réseaux d’organisations en intégrant à la fois les dimensions transactionnelle et coopérative. Dans le même sens, Miles et Snow (1992) ainsi que Jarillo (1993) considèrent le réseau d’organisations comme un regroupement d'organisations financièrement et juridiquement indépendantes, spécialisées dans une tâche au sein d'une même chaîne de valeur. Nous retenons de cette définition que la formation de réseaux est liée aux stratégies de désintégration et de spécialisation des grandes organisations intégrées.

Prahalad et Hamel (1990) postulent également que les organisations membres du réseau adoptent des stratégies de focalisation afin de développer leurs compétences de base (core business) et de développer ainsi un avantage concurrentiel durable (Dyer et Nobeoka, 2002). Ils suggèrent d’organiser la production des organisations selon les différents pôles basés sur les compétences de base et le savoir-faire de chaque organisation membre du réseau (Prahalad et Hamel, 1990). La division des tâches doit être en fonction des compétences de chaque organisation membre. Cela dit, le réseau permet l’échange d’expérience ou le partage des ressources clés entre des entités indépendantes et autonomes, mais animées par un objectif commun (Doz, 1996; Grant et al., 2004; Thorelli, 1986).

En mettant l’accent sur la raison d’être de réseaux d’organisations, qui est la réalisation de projets communs, Bouyad (1996) définit le réseau d’organisations résultant d’une alliance stratégique en se basant sur les trois axes suivants : le projet, la relation et le contrat. Selon lui, le projet est le résultat d’une vision partagée qui facilite la conception du réseau. Les relations sont celles qui joignent ses différents membres, c’est donc l’ensemble des interactions. Enfin, le contrat est la formalisation légale du projet et des relations établies par les organisations membres du réseau. Selon cette définition, le concept de la relation est très utile pour comprendre la complexité existante au sein du réseau. Cette

définition est intéressante pour notre problématique; elle illustre la dynamique interactive existant au sein des réseaux d’organisations.

En adoptant une vision plus relationnelle, d’autres auteurs comme Phillips et al. (2000) définissent le réseau d’organisations comme une forme de collaboration et définissent cette dernière comme une relation de coopération entre plusieurs organisations qui ne repose ni sur des mécanismes de contrôle de marché ni sur des mécanismes de contrôle hiérarchique. Par leur définition, ces auteurs soulignent l’importance des actions conjointes et la vitalité de leur coordination d’une façon plus communautaire. Allant dans le même sens, Brass et al. (2004, cités dans Saz-Carranza et Ospina, 2011: 329) définissent le réseau interorganisationnel comme suit: « an interorganizational network « is a long-term

cooperative relationship among organizations in which each entity retains control over its own resources but jointly decides on their use. » Ils soulignent que ces ententes de collaboration

enregistrées entre des organisations ont été également étudiées sous les rubriques de partenariats, d’alliances stratégiques, de relations entre organisations, de coalitions, d’accords de coopération ou d’accords de collaboration (Provan, Fish et Sydow 2007 : 480).

De leur côté, Provan et Kenis (2008, 2009) introduisent la notion d’objectifs collectifs et présentent le RIO comme une collectivité plurilatérale. Ils le définissent comme des « groups of three or more legally

autonomous organizations that work together to achieve not only their own goals but also a collective goal » (Provan and Kenis, 2008: 231). Ou encore des:

Networks, consisting of three or more organizations that consciously agree to coordinate and collaborate with one another, [which] are used to deliver services, address problems and opportunities, transmit information, innovate, and acquire needed resources. (Provan and Kenis,

2009: 440)

Ces auteurs soulignent que les RIO peuvent être créés à l’initiative de leurs membres ou peuvent être mandatés par une seule organisation. Ce dernier cas se présente souvent dans le secteur public et dans les réseaux pluriels ou intersectoriels composés des organisations publique, privée et à but non lucratif. Selon ces auteurs, une fois que les réseaux sont définis comme des collectivités plurilatérales, ils peuvent devenir des entités extrêmement complexes nécessitant des études qui dépassent bien les

approches dyadiques qui sont traditionnellement développées dans la littérature en théorie des organisations et en management stratégique (Provan et Kenis, 2008, 2009).

On voit que la définition proposée par Provan et Kenis (2008) est basée sur ce que Kilduff et Tsai (2003) appellent les réseaux avec des objectifs fixes « goal-directed networks ». Ces derniers sont différents des réseaux fortuits (Provan et Kenis, 2008). Selon ces auteurs, les réseaux ayant des objectifs fixes ne se produisent pas fréquemment. Cependant, ils sont devenus extrêmement importants en tant que mécanismes formels pour la réalisation des résultats au niveau interorganisationnels, particulièrement dans les secteurs public et à but non lucratif où l'action collective est souvent nécessaire pour la résolution des problèmes complexes6 _{(Agranoff, 2006, 2008; Graddy et}

Chen, 2006; Milward, 1995; Provan et al., 2004). À la différence des réseaux fortuits qui se développent par opportunisme, goal-directed networks se forment pour réaliser un but spécifique et évoluent constamment selon les efforts et l’engagement de leurs parties prenantes d'établir la coordination et de construire un réseau stable et solide (Provan et Kenis, 2008). Il nous semble que c’est généralement le cas dans les réseaux d’organisations sociales et collectives auxquels nous nous intéressons.

Finalement, le tableau ci-après présente quelques définitions ou quelques éléments de définitions de réseaux d’organisations montrant leurs caractéristiques et les principes qui les distinguent des autres formes d’échange ou des autres relations interorganisationnelles. Parmi les nombreuses définitions identifiées dans la littérature, nous avons choisi de présenter celles montrant particulièrement les dimensions suivantes: pluralité et diversité des membres, objectifs collectifs, complexité, autonomie des membres, échange et partage des ressources, absence d’entité hiérarchique et engagement des membres à long terme.

6 _{Selon les termes de Provan et de Milward (2001: 417), un réseau est « a collection of programs and services that span a broad range of}

Tableau 1.1 Quelques définitions proposées

Auteurs Éléments de définitions Spécificités

Provan et Kenis

(2008, 2009) « Groups of three or more legally autonomous organizations that work together to achieve not only their own goals but also a collective goal. » (Provan and Kenis,

2008 : 231)

« Networks, consisting of three or more organizations that consciously agree to coordinate and collaborate with one another, are used to deliver services, address problems and opportunities, transmit information, innovate, and acquire needed resources. » (Provan and Kenis, 2009 : 440)

Existence des objectifs collectifs et leur importance pour le réseau. Adhésion volontaire des membres et le rôle des acteurs animateurs de réseau

Un réseau est composé d’un minimum de trois organisations membres.

Chaque partenaire est autonome et contrôle ses ressources.

Brass et al.

(2004) « An interorganizational network is a long-term cooperative relationship among organizations in which each entity retains control over its own resources but jointly decides on their use. » (Brass et al., 2004, dans Saz-Carranza et Ospina,

2011: 329)

Intégration de la dimension temps. Coopération à long terme entre des membres autonomes. Chaque organisation contrôle ses ressources propres qu’elle partage avec les autres.

Provan et

Milward (2001) « a collection of programs and services that span a broad range of cooperating but legally autonomous organizations. » (Ibid. : 417) Autonomie et interdépendance Coopération pour mieux servir.

Phillips et al.

(2000) Le réseau est une forme de collaboration, définie comme une relation de coopération entre organisations, qui ne repose ni sur des mécanismes de contrôle de marché ni sur des mécanismes de contrôle hiérarchique.

Modalité d’échange basée sur la coopération et l’importance de la coordination.

O’Toole (1997) « Structures of interdependence involving multiple organizations or parts thereof,

where one unit is not merely the formal subordinate of the others in some larger hierarchical arrangement. » (Ibid. : 45)

Intégration des dimensions suivantes : pluralité d’organisation, interdépendance, absence d’entité pilote et hiérarchique.

Bouyad (1996) Cet auteur définit le réseau d’organisations résultant d’une alliance stratégique en se basant sur les trois axes suivant : le projet, la relation et le contrat. Selon lui, le projet est le résultat d’une vision partagée qui facilite la conception du réseau. Les relations sont celles qui joignent les différents membres du réseau, donc c’est l’ensemble des interactions. Enfin, le contrat est la formalisation légale du projet et des relations établies par les organisations membres du réseau.

Le concept de la relation est très utile pour comprendre la complexité du réseau. (Importance de la dynamique interactive). L’objet du réseau est le projet (actions conjointes).

(Assens, 1996) Un réseau est composé souvent de nœuds, c’est-à-dire de points d’interconnexions capables d’émettre ou de recevoir des communications, capables de participer aux échanges ou de structurer les flux des échanges, leur périodicité, leur force, leur densité, etc. Enfin, les nœuds occupent des positions qui sont susceptibles d’évoluer comme dans un réseau social ou qui demeurent figées comme dans un réseau technique ou territorial. Ces positions témoignent du rôle ou de la fonction assumée par chaque nœud à l’égard des autres membres du réseau.

Illustre le rôle de chaque membre partenaire (les nœuds) et leur position (pouvoir), l’importance des échanges d’informations et mentionne l’évolution du réseau avec le changement des positions des membres.

Poulin et al.

(1994) Le réseau est un ensemble d'éléments et de moyens qui permettent de réaliser l’acheminement de quelque chose entre des «sites» différents, pour servir les mêmes clients appelés clients du réseau. Le réseau d’organisations est composé des éléments suivants : les nœuds, les liens (les arcs), les relations et les flux (la structure du contrôle).

Comme la précédente, cette définition se base sur la morphologie du réseau et spécifique aux réseaux verticaux.

Butera (1991) Le réseau est composé de nœuds ou systèmes qui sont des unités ou des entreprises, grandes ou petites, relativement autonomes, qui sont prêtes à coopérer entre elles et à gérer les interdépendances. Selon cet auteur, les connexions produisent la synergie entre les nœuds et peuvent être de types très différents : ordres, procédures, règles et pratiques de coopération, standards,