Les concepts de modélisation des dangers et de gestion des risques

La PME-PMI a été représentée selon des concepts de la systémique et de la pensée complexe, il s’agit désormais de modéliser les notions de dangers, d’accidents et de gestion des risques. Dans ce but, différents mécanismes associés aux concepts précédemment étudiés peuvent être utilisés.

La modélisation à l’aide du concept de système repose sur la notion d’échange de flux d’information entre différents systèmes. L’idée de réguler ces flux est d’assurer la stabilité du système, c’est à dire faire en sorte que la fréquence et/ou l’amplitude du flux d’information ne s’écarte pas des valeurs de consignes du système. Cette notion est au centre des travaux menés dans le domaine de l’automatique et de la commande de système [DELARMINAT96]. Ainsi, un ensemble d’outils mathématiques a été développé pour modéliser et identifier les caractéristiques des systèmes d’asservissements. Par exemple, les transformées de Laplace, en z ou bien les diagrammes de Bode et de Nyquist permettent de calculer et vérifier le comportement des flux d’information de sortie d’un système selon la forme des signaux d’entrée et de la fonction de transfert.

Si l’approche de la commande des systèmes linéaires s’applique aisément pour des systèmes électroniques ou électromécaniques, il semble délicat de représenter les mécanismes sociaux, culturels, économiques et technologiques entrant en compte dans la dynamique des PME-PMI à l’aide d’outils mathématiques recourant à des fonctions et des diagrammes du domaine de la régulation des systèmes. En revanche, le modèle de gestion des crises au sein d’organisations modélisées à l’aide des concepts de la pensée complexe décrit dans [MORIN84] semble plus pertinent pour aborder la dynamique liée à la gestion des perturbations au sein des organisations. Pour illustrer les différents concepts de ce modèle, un ensemble d’exemples est utilisé. Ceux-ci sont issus d’une étude visant à appliquer une méthode d’auto-diagnostic des risques à différentes PME- PMI de la région PACA [RIGAUD01].

Le point de départ du cycle d’évolution d’une organisation correspond à la survenue d’une perturbation, c’est-à-dire un événement qui va induire un dysfonctionnement au sein du système. Deux types d’événements sont distingués : les exogènes, et les endogènes au système. Dans le premier cas, il peut s’agir d’événements, d’incidents, ou d’accidents issus de l’environnement du système (crue d’une rivière ou d’un fleuve, route coupée, installation d’un concurrent, explosion d’une usine à proximité, …). Dans l’autre cas il va s’agir d’un dérèglement de processus apparemment non perturbateurs qui peuvent se classer en deux catégories :

 La surcharge, qui correspond à l’impossibilité du système à résoudre des problèmes qu’il résolvait en deçà de certains seuils. Un tel cas est survenu dans la PME présentée précédemment (cf. 1.2.4) où l’entrepreneur n’assure plus son rôle de gestion à cause du nombre important d’accidents à traiter simultanément [GUARNIERI00]

 Le double-bind, dans lequel le système, coincé entre deux exigences contraires est paralysé, perturbé et déréglé. Cette situation correspond à l’exemple présenté, là encore, précédemment (§1.2.4) où l’entrepreneur se trouve confronté à un choix : soit utiliser un dispositif de prévention pour être en conformité avec la législation et les attentes de son inspecteur du travail, soit ne pas l’utiliser et ainsi ne pas compliquer la tâche de ses salariés et ne pas diminuer leur rendement .

La seconde phase du cycle d’évolution débute par la détection par l’organisation d’une perturbation. Dès lors, celle-ci se trouve en situation de crise, c’est à dire en situation de décision face à la survenue de l’événement et aux dysfonctionnements qu’il entraîne mais aussi en situation d’indécision à cause des incertitudes liées à la survenue du phénomène qui, en situation normale, demeure invisible.

Les actions menées pour sortir une organisation d’une crise entraînent un ensemble de phénomènes :

 L’aggravation des déviances du système par l’intermédiaire de boucles de rétroaction positives qui les entretiennent, les accentuent et les amplifient.

 La mutation rapide des relations entre les différents individus, groupes ou classes, par la mise en place de différentes stratégies (« chacun pour soi », « chacun pour tous », « chacun contre chacun », …) d’autant plus variables et éphémères que la situation de crise est profonde et s’accélère.

 La multiplication des conflits et des blocages au sein de l’ensemble des groupes organisationnels prenant part à la crise.

 Le déclenchement de processus de recherche destinés à solutionner de manière innovante les différents blocages et sortir l’organisation de la crise.

 La recherche des responsabilités qui engendrent deux types de comportements antagonistes, lesquels sont la recherche de l’origine de la perturbation et des causes de sa survenue, et la recherche des coupables réels ou imaginaires qui vont servir de boucs émissaires le cas échéant.

La survenue d’une crise au sein d’une organisation provoque des dysfonctionnements, des blocages mais entraîne parfois des processus d’innovation. Ainsi, suivant l’importance des effets négatifs sur les effets positifs, on peut assister à un changement de l’organisation soit régressif soit progressif.

Les changements régressifs correspondent aux situations dans lesquelles la structure de l’organisation enregistre la perte de ses propriétés les plus fragiles et où seules les plus anciennes et les plus rigides résistent. Les changements progressifs désignent les situations où l’organisation acquiert des qualités, des propriétés nouvelles au sortir de la crise. Dans le cadre de nos investigations, un entrepreneur a été rencontré, celui-ci à vu son activité croître après une inondation. En effet, après avoir été obligé de stopper son activité pendant trois semaines, il a pu reprendre celle-ci avec un carnet de commandes

Quelques considérations sur la gestion des risques dans les entreprises et en particulier dans les PME-PMI

important suite aux réparations à effectuer sur l’ensemble des entreprises et des constructions touchées par l’inondation.

Les différents concepts présentés vont permettre de concevoir un modèle de PME-PMI et un modèle de système de gestion des risques. Ils vont servir de base de départ pour développer un ensemble d’outils de gestion destinés à aider les entrepreneurs à mettre en œuvre une politique de gestion des risques professionnels. Cette démarche requiert au préalable la construction d’un modèle de PME-PMI puis d’un dispositif de gestion des risques.