Strauss… sans être inductive
3.2 La conception de l’étude de cas
Nous identifions cinq éléments clés pour concevoir une étude de cas (Yin R.K., 2009) : la question de recherche, ses propositions s’il y en a, son ou ses unités d’analyse, la logique liant données et propositions et les critères d’interprétation des résultats. Nous avons développé la question de recherche et ses propositions dans les chapitres 1 et 2 de la méthodologie, et nous développerons la logique liant données, propositions et critères d’interprétation dans le chapitre 4 consacrée à la méthode d’analyse. Nous présentons donc maintenant l’unité d’analyse de l’étude de cas, ainsi que sa structure multi-cas.
3.2.1 L’unité d’analyse : la dyade manager – collaborateurs
Selon R.K. Yin (2009), il est nécessaire de définir une unité d’analyse dont l’étude permet de répondre à la question de la recherche. Cette unité d’analyse facilite aussi la délimitation d’un périmètre d’étude précis et réduit le risque se perdre dans une quantité d’informations non pertinentes pour la recherche. Le champ des possibilités pour constituer les unités d’analyse est large : elles peuvent être constituées d’un ou plusieurs individus, mais aussi d’organisations, de partenariats, de relations, de communautés, de décisions ou de projets. Pour notre recherche, l’unité d’analyse est la dyade « manager + collaborateurs ».
Nous nous intéressons ici à des individus, étudiés dans le contexte de leur activité professionnelle. Cela signifie que nous nous intéressons à leur expérience sur le lieu de travail et éventuellement aux relations entre cette expérience et leur vie privée. Toutefois, nous ne nous intéressons pas spécifiquement à l’expérience dans la vie privée car nous ne cherchons pas à évaluer les effets de la pleine conscience sur la vie personnelle des individus. Notons cependant que nous collectons des informations personnelles quand elles nous paraissent pertinentes pour expliquer des éléments liés à l’étude.
Notre unité d’analyse est donc composée d’une dyade « manager et collaborateurs ». Nous nous appuyons sur la définition de la littérature vue dans le chapitre 2.1.1. consacré au manager
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intermédiaire / de proximitépour cibler nos participants au terrain. Il s’agit ici de managers qui
encadrent directement des collaborateurs - sans intermédiaire -, qui échangent quotidiennement avec eux, qui sont situés géographiquement dans le même lieu ou très près d’eux, et pour qui l’encadrement des collaborateurs représente une part importante du travail, en termes de temps, de préoccupations ou d’objectifs. Il s’agit à la fois de managers de proximité et de managers intermédiaires (Barabel M. et Meier O., 2010). Comme indiqué plus haut (chapitre 2.1.1. de la revue de littérature), nous employons le terme de « manager » pour désigner les managers de proximité / intermédiaires participant au terrain.
Ce lien fort entre manager et collaborateurs est nécessaire, d’une part, car il permet de mettre en lumière les mécanismes relationnels de la pleine conscience sur le lieu de travail et, d’autre part, car il facilite l’émergence d’éventuels effets pour les collaborateurs. Enfin, il permet aux collaborateurs d’avoir un avis circonstancié sur leur manager.
Le deuxième sujet de la dyade composant l’unité d’analyse est le collaborateur. Il représente une source complémentaire permettant de vérifier ou d’enrichir le discours du manager et donc le mécanisme mis en lumière. Il peut aussi fournir des observations sur les effets d’éventuels changements du manager sur sa propre expérience de collaborateur, en apportant ainsi une deuxième possibilité d’enrichissement du mécanisme.
En conclusion, chaque cas est bien composé d’une dyade « manager – collaborateur ».
3.2.2 Une étude multi-cas enchâssée
Notre méthodologie a pour deuxième caractéristique d’être une étude multi-cas enchâssée. Nous allons d’abord expliquer en quoi nous mettons en œuvre une étude multi-cas avant d’expliquer sa dimension enchâssée.
a. Une étude multi-cas
Une étude multi-cas suit une logique de réplication, qui est à différencier d’une logique d’échantillonnage (Yin R.K., 2009), l’échantillon étant censé refléter, d’une part, les caractéristiques de l’univers entier et permettre, d’autre part, des résultats généralisables à l’univers. La logique de réplication suit plutôt une logique multi-expérimentale : chaque cas doit être considéré comme une expérience à part entière. Dans notre recherche, chacune des quatorze unités d’analyse est étudiée comme un cas distinct et entier, qui produit ses propres résultats, et pour lequel nous produisons une modélisation du mécanisme recherché. Notons que la multiplicité des cas permet en général d’aboutir à des résultats plus robustes et qu’il est recommandé, quand cela est possible, de mettre en œuvre des études multi-cas (Yin R.K.,
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2004). En effet, la comparaison de l’ensemble de ces cas permet d’enrichir et de discuter la proposition théorique pour en renforcer la solidité.
b. Une étude de cas enchâssés
Notre étude comporte une deuxième unité d’analyse : l’entreprise. En effet, le terrain se déroule dans deux entreprises différentes : Allianz (huit cas) et Ubisoft (six cas). Les deux entreprises proposent des modèles organisationnels et relationnels très différents. Allianz propose un modèle plutôt hiérarchique et rigide. Ubisoft, de son côté, propose un modèle très souple, convivial, avec une distance hiérarchique plutôt faible entre les acteurs.
La comparaison des résultats entre les cas issus des deux entreprises permettra ainsi d’enrichir et de discuter la proposition théorique.
Figure 2 Schéma de l’étude multi-cas enchâssée
Notre recherche se base donc sur une étude multi-cas enchâssée, composée de quatorze dyades manager-collaborateurs, dans deux contextes organisationnels différents.
3.3 L’échantillonnage
Nous consacrons cette partie à la question de l’échantillonnage, c’est-à-dire, la taille, les critères
de choix, la constitution et le traitement ex-post de l’échantillon.
3.3.1 La taille de l’échantillon
Tout d’abord précisons que notre échantillon est constitué sur des bases théoriques et non pas sur des bases statistiques (Glaser B.G. et Strauss A.A., 1967). Plusieurs pistes sont proposées par la littérature pour définir la taille de l’échantillon : quatre à dix cas (Eisenhardt K.M., 1989), cinq à six cas (Yin R.K., 2009), voire pas de recommandation particulière (Glaser B.G. et
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Strauss A.A., 1967). Notre échantillon comporte quatorze cas et ce nombre permet de répondre à trois critères : caractère typique, réplication, et saturation. Nous allons aborder ces points successivement. Cependant, il convient d’ores et déjà de reconnaître que le nombre de cas est aussi simplement issu du nombre de managers volontaires pour participer à la recherche (nous approfondirons ce point dans la partie 3.3.3. : La constitution de l’échantillon et les précautions méthodologiques correspondantes).
Une autre approche pour choisir la taille de l’échantillon est le principe de saturation théorique de l’échantillon (Glaser B.G. et Strauss A.A., 1967). Les auteurs ne fournissent pas d’ordre de grandeur de l’échantillon mais expliquent que la taille de l’échantillon est celle qui permet d’atteindre la saturation théorique des catégories. La saturation théorique des catégories signifie
que les « données supplémentaires ne fournissent plus de nouveaux éclairages théoriques, ni
de nouvelles propriétés aux principales catégories » (Charmaz K., 2006). Cela signifie qu’en principe, le nombre de cas ne peut pas être connu à l’avance et que l’étude de nouveaux cas se poursuit jusqu’à l’atteinte de cette saturation théorique. Lors de notre recherche, et pour des raisons pratiques, il était nécessaire de démarrer le terrain avec un nombre prédéterminé de cas. Nous avons estimé au début du terrain que quatorze cas, obtenus sur une base de volontariat, nous permettraient probablement d’atteindre ce principe de saturation, le nombre étant supérieur aux recommandations de la littérature (Glaser B.G. et Strauss A.A., 1967, Eisenhardt K.M., 1989 et Yin R.K., 2009). Ce nombre, relativement élevé, présente l’avantage de pouvoir gérer des risques d’interruption de la formation par certains managers. Nous répondrons à la question de la saturation à la lumière des résultats, dans la partie introductive des résultats inter-cas.
3.3.2 L’homogénéité et la diversité de l’échantillonnage
Le choix de l’échantillon peut obéir à plusieurs critères : le caractère typique ou atypique et les dimensions homogènes ou hétérogènes (Glaser B.G. et Strauss A.A., 1967). Les choix peuvent être effectués pour répliquer des cas précédents, étendre une théorie émergente, ou compléter des théories (Eisenhardt K.M., 1989). Notre objectif est de constituer un échantillon permettant la construction d’une théorie robuste et généralisable : notre échantillon est donc typique et comporte des dimensions homogènes et hétérogènes.
a. Le caractère typique de l’échantillon
Nous avons choisi un échantillon typique de la population à laquelle nous souhaiterions pouvoir généraliser les résultats de la recherche (Henry G.T., 1990) : les managers en situation
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d’encadrement. C’est pour cela que les critères de choix des managers participants sont les suivants : ce sont tous des managers qui encadrent directement des collaborateurs – sans intermédiaire -, qui échangent quotidiennement avec eux, et qui sont situés géographiquement dans le même lieu ou très près d’eux. Enfin, l’encadrement des collaborateurs représente une part importante de leur travail, en termes de temps, de préoccupations ou d’objectifs. Ces critères ont été définis et communiqués aux sponsors du projet préalablement à la sélection des participants.
b. Les dimensions homogènes et hétérogènes de l’échantillon
K. Yin (2004) précise que chaque cas doit être sélectionné de manière à ce que les résultats attendus soient soit similaires (réplication littérale), soit différents pour des raisons anticipables (réplication théorique). La réplication littérale renforce la robustesse de la proposition par la conjonction des résultats de plusieurs cas. De son côté, la réplication théorique permet de tester
et d’enrichir la proposition. Ces différences dans les résultats attendus permettent donc la fois
d’enrichir et de discuter la proposition théorique, mais aussi de déterminer les conditions de généralisation de cette proposition théorique.
Pour notre projet, nous attendons selon les cas des résultats similaires ou des résultats différenciés. En effet, une partie des cas concerne une population très homogène : les managers de plateforme téléphonique (six managers). Ils exercent tous exactement le même rôle à forte dominante opérationnelle, ils ont un profil similaire, sont souvent juniors et ils encadrent des équipes de taille et de nature similaire (douze à seize téléconseillers). Nous attendons de ces cas des résultats similaires ou une réplication littérale.
A côté de cette population homogène, deux cas concernent des directeurs de plateformes téléphoniques qui occupent des postes beaucoup plus séniors avec une dimension décisionnelle et stratégique plus importante. Enfin, les six cas chez Ubisoft présentent une grande diversité de métiers et de séniorité. Les profils sont généralement plus qualifiés, certains postes comportent une plus grande dimension stratégique et décisionnelle, et les équipes encadrées directement sont de taille plus restreinte. Nous attendons donc de ces huit cas des résultats partiellement différents des cas chez Allianz (réplication théorique).
Enfin, la différence de contexte organisationnel entre Allianz et Ubisoft favorisera la
généralisation du modèle théorique. La figure 3 ci-dessous présente la logique de réplication
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Figure 3 Logique de réplication de l’étude de cas
Notre échantillon permet donc bien de répondre aux critères de réplication littérale et théorique. Nous présentons maintenant les modalités de constitution de l’échantillon.
3.3.3 La constitution de l’échantillon et les précautions méthodologiques
correspondantes
Nous exposons d’abord la manière dont l’échantillon a été constitué avant de préciser les précautions méthodologiques prises pour renforcer la validité de la recherche.
a. La constitution de l’échantillon de managers
Nous avons suivi la démarche suivante pour constituer l’échantillon. Une fois le cadre conceptuel défini sur la base de la revue de littérature, nous avons défini notre unité d’analyse: la dyade manager – collaborateurs. Comme nous l’avons vu, Allianz et Ubisoft ont donné leur accord pour le projet. Considérant la stratégie de recherche – une étude de cas avec une dimension recherche-action -, et les conséquences pratiques qu’elle impliquait, telles que la formation de managers à la pleine conscience, nous avons construit l’échantillon en amont du terrain. En ce sens, nous nous éloignons de l’approche préconisée par B.G. Glaser B.G. et A.A. Strauss (1967). Ils en préconisent une constitution itérative pour aboutir à une saturation de l’échantillonnage par alternance de choix et de collecte et d’analyse des données des unités d’observations. Dans notre cas, une telle approche aurait impliqué de choisir une dyade, d’en former le manager pendant trois mois, de collecter et d’analyser les données avant choisir une
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autre dyade, et d’adapter et de reconduire le processus et ce, jusqu’à saturation de l’échantillon. La durée et les implications pratiques qui en découlent étaient inenvisageables à la fois pour nous et pour l’entreprise. Il a donc été nécessaire de constituer la totalité de l’échantillon en amont du terrain, ce qui impliquait un risque quant aux résultats de la recherche : la taille serait-elle suffisante ? Les réplications littérales et théoriques auraient-serait-elles lieu ? Obtiendrions-nous la saturation recherchée ? Nous ne pourrions évaluer ces phénomènes qu’à l’issue du terrain. En l’occurrence, les phénomènes recherchés se sont bien produits, comme nous le présenterons dans la partie introductive de l’analyse des résultats.
De manière concrète, la constitution des échantillons dans chaque entreprise s’est déroulée de la même manière. En préalable, notons que les terrains des deux entreprises se sont déroulés de façon entièrement distincte.
Dans un premier temps, les sponsors ont identifié au sein de l’entreprise les managers susceptibles de participer à la recherche. Cette identification s’est faite à la lumière des caractéristiques de l’unité d’analyse que nous leur avons exposées : les profils des managers potentiels nous ont été présentés afin que nous puissions vérifier qu’ils correspondaient bien aux critères recherchés.
Ensuite, les sponsors ont invité ces managers à participer à une réunion introductive présentant le projet de recherche, à l’issue de laquelle ils pourraient choisir de participer ou non au projet. Huit managers d’Allianz et onze managers d’Ubisoft ont été conviés. Dans chaque entreprise, nous avons réalisé une réunion introductive qui a été préparée par nous-même, avec la validation et les apports des sponsors et des instructeurs à la pleine conscience (instructeurs MBSR). La réunion a fait l’objet d’une présentation conjointe entre les sponsors, nous-même et les instructeurs MBSR. Les objectifs de la réunion étaient les suivants (Cf. annexe 2 : supports des réunions d’introduction) :
- présenter le projet de recherche et sa démarche ainsi que les conditions de réalisation,
en ce inclus l’anonymat des résultats ;
- présenter des éléments clés du concept de pleine conscience ;
- présenter les animateurs du projet (le sponsor, le chercheur et les instructeurs MBSR) et
leurs rôles respectifs ;
- présenter les modalités concrètes de mise en œuvre : modalités de formation MBSR,
calendrier, organisation pratique… ;
- demander aux managers s’ils souhaitent ou non participer au projet et le cas échéant
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C’est à l’issue de ces réunions que huit managers chez Allianz et six managers chez Ubisoft ont choisi de participer au projet. Notons que cinq managers d’Ubisoft ont choisi de réaliser la formation à la pleine conscience sans participer au projet de recherche.
b. La constitution de l’échantillon de collaborateurs
Chez Allianz, chaque manager encadre entre douze et seize conseillers téléphoniques. Nous avons choisi d’interroger trois ou quatre collaborateurs, selon la taille de l’équipe encadrée. La sélection des collaborateurs s’est faite par tirage au sort, ce qui permettait d’éliminer des éventuels choix « orientés » par les managers, et donc des phénomènes de biais.
Deux cas particuliers sont à relever : deux des huit managers participants sont en réalité les directeurs de plateforme téléphonique, c’est-à-dire les supérieurs hiérarchiques directs des six autres managers. Cependant, et sachant que pour le reste ils sont traités exactement de la même manière – ils disposent notamment exactement du même niveau d’information –, nous avons choisi de les intégrer au projet, car ils représentent une opportunité de réplication théorique des résultats. Par contre, afin d’éviter des risques de contamination intra-groupe, nous n’avons pas constitué de dyade pour les directeurs de plateforme, puisque leurs collaborateurs directs (les six managers) participaient eux-mêmes au projet : cela signifie que nous n’avons pas interrogé de collaborateurs pour ces deux directeurs.
Pour Ubisoft, nous n’avons pas pu sélectionner les collaborateurs de manière aléatoire, les managers ayant demandé à les choisir. Nous avons cependant insisté auprès des managers sur la nécessité de choisir les collaborateurs de la manière la moins personnelle et la moins orientée possible, par exemple, en évitant de ne choisir que des collaborateurs avec qui la relation personnelle est bonne, ou qui sont performants. Nous verrons lors de l’analyse des résultats que certains collaborateurs ont pu se montrer critiques vis-à-vis de leur manager. Dans la mesure où les managers encadrent des équipes de quatre à sept collaborateurs, nous avons choisi de constituer un échantillon de deux collaborateurs par manager.
Notons que parmi les six managers d’Ubisoft, deux encadrent des managers (qui eux-mêmes encadrent des collaborateurs). Ils satisfont au critère de « relation de proximité » dans le sens où ils encadrent et interagissent ensemble au quotidien, où ils travaillent dans les mêmes bureaux et où ils ont les mêmes préoccupations quotidiennes que les autres managers de l’échantillon. Nous avons donc conservé ces deux managers pour le projet, en estimant que leurs spécificités, notamment en termes de séniorité, produirait peut-être des résultats spécifiques intéressants (réplication théorique).
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Le choix du nombre de collaborateurs interrogés pour chaque manager répond au souhait d’un équilibre entre obtenir des points de vue variés et représentatifs de ceux de l’équipe concernée et obtenir un échantillon d’une taille générant un nombre d’entretiens réalisables et analysables dans un délai raisonnable. Nous avions prévu d’interroger au total quatorze managers et trente-deux collaborateurs.
c. Le traitement ex-post de l’échantillon
Cet échantillon a été revu au cours du terrain. En effet, un manager d’Ubisoft et deux collaborateurs d’Allianz ont quitté l’entreprise pendant la période. Nous avons donc exclu de l’échantillon ledit manager, les deux collaborateurs qu’il encadre, ainsi que les deux collaborateurs d’Allianz cités. Nous avons donc finalement analysé les entretiens de treize managers et vingt-huit collaborateurs. Nous présentons l’échantillon dans le tableau 10 ci-dessous.
Tableau 10 Présentation de l’échantillon retraité
Entreprise Manager Nombre de
collaborateurs encadrés
Nombre de collaborateurs interrogés
Allianz Manager d’équipe 12 collaborateurs 3 collaborateurs
Allianz Manager d’équipe 12 collaborateurs 3 collaborateurs
Allianz Manager d’équipe 11 collaborateurs 2 collaborateurs
Allianz Manager d’équipe 11 collaborateurs 2 collaborateurs
Allianz Manager d’équipe 16 collaborateurs 4 collaborateurs
Allianz Manager d’équipe 16 collaborateurs 4 collaborateurs
Allianz Directeur de plateforme 4 managers Aucun
Allianz Directeur de plateforme 2 managers Aucun
Ubisoft Responsable commercial
grands comptes 4 collaborateurs 2 collaborateurs
Ubisoft Responsable service
généraux 6 collaborateurs 2 collaborateurs
Ubisoft Responsable projets
transverses 7 collaborateurs 2 collaborateurs
Ubisoft
Responsable développement jeux
vidéo
6 collaborateurs 2 collaborateurs
Ubisoft Responsable marketing 6 collaborateurs 2 collaborateurs
TOTAL
échantillon 13 managers 113 collaborateurs 28 collaborateurs
En synthèse, nous interrogeons en moyenne un quart des collaborateurs encadrés par les managers.
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d. Les précautions méthodologiques prises pour renforcer la validité de la recherche
La constitution de l’échantillon a été réalisée avec des précautions méthodologiques pour renforcer la validité et la fiabilité de la recherche.
Rappelons tout d’abord qu’une des deux raisons pour lesquelles nous interrogeons les collaborateurs des managers est l’obtention d’un deuxième regard sur le discours du manager, permettant ainsi d’en infirmer ou confirmer les éléments. Ces collaborateurs n’ont pas participé à la réunion d’information et n’ont donc que très peu d’éléments sur le projet de recherche et aucun élément sur le contenu de la formation : ils savent seulement que les managers suivent une formation de développement managérial – sans plus de précision – et que cette formation s’inscrit dans un projet de recherche, pour lequel le chercheur viendra les interviewer à deux reprises, avant et après la formation. Nous avons veillé à ce que les collaborateurs n’aient pas d’autre information, notamment en communiquant aux managers les éléments clés du discours à tenir aux collaborateurs lors de leur intégration au projet.
Nous présentons les principales préoccupations méthodologiques et les précautions prises dans